Американская система менеджмента

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932;го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю.

Именно Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через «сито отбора» стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую — из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных «перегородок» между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении «жидкого» пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Но, пожалуй, наиболее известным примером такого сотрудничества стало создание стентов, покрытых специальными препаратами. Обычный стент — это трубчатый каркас достаточно низкого профиля, раскрывающийся внутри кровеносного сосуда. В раскрытом состоянии он поддерживает стенку артерии, обеспечивая полноценный кровоток. А стент со специальным покрытием еще и предотвращает зарастание сосуда. Создание такого стента потребовало взаимодействия между двумя направлениями бизнеса Johnson & Johnson, соответственно — фармацевтического и инструментального. Для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители двух подразделений.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга.

Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. «У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, — заявляет Уэлдон. — И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций».

В начале 2000;х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую — дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечнососудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба — офис по стратегии и росту — должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых «внутренних венчурных предприятий» (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной «защиты» получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Это можно сразу заметить, когда заходишь на русскоязычный сайт компании. В рублике «Наше кредо» руководство сразу определяет отношение к своим сотрудникам:

НАШЕ КРЕДО Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают у нас по всему миру. Мы должны ценить индивидуальность в каждом из них. Мы должны уважать их достоинство и признавать их заслуги: нам важно поддерживать в них чувство уверенности в завтрашнем дне. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Нам важно, чтобы сотрудники имели возможность заботиться о семье. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями. У всех квалифицированных специалистов должны быть равные возможности для получения работы, развития и продвижения. Мы должны обеспечивать компетентное управление, действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.

Таким образом, компания сразу определяет свою политику в отношении сотрудников.

Децентрализация по-прежнему считается в Johnson & Johnson одним из важнейших преимуществ. «Конечно, с этим бывают проблемы, вы не можете контролировать свой бизнес так, как в более централизованной компании, — соглашается Уильям Уэлдон. — Зато у вас есть прекрасные лидеры, которым вы можете доверять. А если кто-то из них допустит ошибку, это не повлияет на результаты всей организации».

По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в Johnson & Johnson, хороша, прежде всего, тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров — грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. Как однажды он сам сказал, характеризуя период своего руководства Ethicon Endo-Surgical, «иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала — разрешения».

Поэтому корпоративная культура Johnson & Johnson достаточно толерантна в отношении ошибок. Самое главное — чтобы из них извлекался опыт, а отдельный промах не становился непреодолимым барьером в достижении конечной цели. «Всякий раз, когда меня сбивали с ног, я вставал и шел дальше, — говорит Уильям Уэлдон. — Нет ничего плохого в признании того, что ты не прав». Правда, как отмечают подчиненные Уэлдона, он терпим только к тем ошибкам, которые совершаются один раз — повторение промашки недопустимо.

Основные направления кадровой политики компании можно представить в виде следующей диаграммы:

Рисунок 8: Основные направления кадровой политики Источник: Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента — М., ЭКО, 2009 — 284 с.

Подготовке менеджеров в Johnson & Johnson уделяется много внимания. Около 40% своего времени Уэлдон отдает наставлению на путь истинный перспективных лидеров. Он лично общается с каждым из многообещающих молодых менеджеров, принимает участие в составлении карьерных планов для наиболее талантливых из них и всячески содействует приобретению ими как можно более широкого опыта в рядах организации. Как в свое время Уэлдон, молодой руководитель на старте получает под начало небольшое подразделение, и, если показывает себя с лучшей стороны, его переводят на более ответственный участок, как правило — в другой области бизнеса. Так постепенно поднимаясь по ступенькам, менеджер может стать руководителем одного из около 40 глобальных направлений, то есть достигнуть высшего уровня управления. «

Децентрализация открывает широчайшие возможности, — утверждает Уильям Уэлдон. — Ваши сотрудники могут пробовать себя в различных сферах деятельности, учиться в небольших фирмах, набивать там шишки, приобретать опыт, который потом будет востребован при руководстве более крупным бизнесом". Кроме того, отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах позволяет им углубленно изучать рынок, взвешивать и учитывать его требования. Характерно, что в своей интеграционной политике Johnson & Johnson не собирается вводить элементы централизации в продажах, маркетинге и HR. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля, и, хотя такая система приводит к дублированию функций, все затраты компенсируются более оперативным реагированием на изменения потребительского спроса и появление новых тенденций.

Как считает Уэлдон, при подготовке лидеров важно обращать внимание на два аспекта. Во-первых, менеджеров нужно учить постоянно расширять границы возможного, не останавливаясь на промежуточных результатах. «Если вы поставили перед собой цель — получить 10, а получили 11, это не так хорошо, как если бы вы замахнулись на 15, а в итоге вышли на 14», — говорит Уэлдон. Во-вторых — надо всегда быть честным с людьми. Если менеджер достиг определенного потолка и у него нет шансов получить более высокий пост, об этом надо честно ему сказать, а не кормить обещаниями, которые никогда не будут выполнены.

В Johnson & Johnson создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для Johnson & Johnson или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров. Как отмечает Уильям Уэлдон, помимо «воспитания» будущих руководителей и расширения их кругозора, подобная форма работы способствует генерированию интересных для компании идей. В последние годы Johnson & Johnson интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $ 60 млрд. — это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли.

Тем не менее, из всех глобальных фармацевтических компаний Johnson & Johnson — наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после Amgen) до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины.

3.

3. Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях

В США сейчас существует целая система управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность компании, увеличить её рейтинг, и сделать надежнее структуру компании.

К сожалению, вместе с ростом фирмы объективно приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на это созданием сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка. Такое решение плохо соответствует характеру людей в организациях, в которых следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы или структурная перестройка совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми.

Ключом к простоте в образцовых компаниях используется одно измерение системы в качестве приоритетного — например, продукт, или география, или функция. В большинстве из них мы находим довольно устойчивую, неизменную форму — возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, — которая дает понятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты.

Простота организации возможна за счет ее мобильности, обеспечиваемой ориентацией на основной принципу Образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые внутренними условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы — рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например, кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.)

Пример простоты формы, несмотря на размер, дает компания «Truck Empire». Она представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. 5-миллиардная компания расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн долл. Отделения сами называются «компаниями», и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по-настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, «советы директоров» весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. В «Truck Empire» имеется 55 отделений производства потребительских товаров (40% продаж и прибылей). Каждое отделение само организует свой сбыт, распределение и исследования.

К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают эффективно, относятся следующие:

— необыкновенная целостность отделений. Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении;

— непрерывный рост числа отделений и соответственно связанных с этим выгод. У «Truck Empire» 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее (многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное);

— система директивных указаний, определяющих условия, при которых для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение (в «NSP», например, с объемом продаж, достигающим 20 млн долл.);

— перераспределение людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями на упорядоченной основе и без напряженности, которая возникла бы при этом в большинстве компаний;

— большинство образцовых компаний имеет сравнительно немного людей на высшем уровне корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практическому решению проблем, чем инспекторским проверкам из кабинетов. На нижнем уровне оказывается меньше администраторов и больше производственников. За редким исключением почти нет необходимости держать более 100 человек в штаб-квартире корпорации;

— «Эмерсон электрик» имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

— в «Дана» работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с 500 человек в 1970 г. до примерно 100 чел. в 1991 г.;

— «Шламбергер», 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

Можно привести еще много примеров, и эти абсолютные цифры впечатляют. Какие функции должны сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ один — практически «никакие». Разработка новой продукции — это в обычной практике область деятельности корпорации или группы отделений, а в «Truck Empire», «NSP» и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. «

Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5−7 человек. Японцы, например, считают это глупостью. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна, и для этого решительно устраняют промежуточные уровни в иерархической вертикальной структуре.

Считается, что среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например, создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. Средние менеджеры — это губка. Управление, в котором используется принцип «связь с жизнью», становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей.

Заключение

История показала, что американский менеджмент удерживает звание «управленческой цивилизации». Его влияние на развитие идей менеджмента, а также практики — неосопоримо. Безусловно, как показывает практика, ни одна компания не копирует слепо идеи американского менеджмента, но можно настаивать, что изучение теории является обязательным условием современной системы менеджмента любой страны.

США в свое время стало колыбелью современного менеджмента. Появление данной науки было связано с «диверсифицированной (распыленной)» формой собственности, наличием иерархических структур, разделением управленческого и исполнительского труда, появлением профессиональных норм и стандартов, зарождением должности нанятого менеджера. В условиях меняющегося общества происходили существенные изменения и в самой науке менеджмента и ее направлениях, вплоть до возврата к старым идеям. Однако на всем протяжении своей истории менеджмент стремился учитывать потребности общества и компаний.

Одной из самых важных особенностей именно американской школы менеджмента стала теория корпораций. Считается, что в момент зарождения корпорации произошло отделение собственности от власти. Отмечается новый класс, сила которого заключается не в собственности, а в контроле за процессом. Реальная власть переходит к менеджерам.

Американскому менеджменту мы обязаны идеи стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент направлен на обоснование и последующий выбор целей развития компании, которые способны привести ее к повышению конкурентоспособности. При выборе таких целей они закрепляются в долгосрочных планах, на их основе разрабатываются целевые программ, которые и обеспечивают достижения намеченных целей.

Стратегия позволяет сформулировать главные цели и основные пути их достижения так, что корпорация получает единое направление действий. При этом у корпорации появляется необходимость в новых поисках и новых стратегиях.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Так можно выделить следующие направления исследований современного менеджмента:

управление компанией в условиях глобализации;

появление многообразия рабочей силы;

появление новых видов менеджмента и их развитие.

Для исследователей же американского менеджмента характерными являются три:

Первая связана с возвратом к прошлому, а точнее к осознанию значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг, что обусловлено широким применением в управлении компьютерной техники, а также всеобщим усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации.

Второе направление — усиление внимания к развитию различных форм демократизации управления, например, участие рядовых работников в распределении прибыли, в осуществлении управленческих функций.

Данное направление реализовывается в США недостаточно, что обуславливает отличие американского менеджмента от европейского и японского стиля управления. Хотя оно широко применяется в практике Европы, Японии и США.

И третья особенность — с 90 годов XX века и до настоящего времени усиливается международный характер управления. В это время наблюдается переход к открытой экономике и повышение международной конкуренции, но в тоже время присутствует и кооперации производства, развитием траснациональных корпораций и т. п. Все это ставит новые вопросы перед теорией и практикой менеджмента.

Но безусловно американская модель менеджмента существует и ее идеи используются в компаниях не только в США, но и в Европе и Японии.

Американский опыт управления бизнесом это неиссякаемый источник новых идей, технологий, инновационного творчества. Он нуждается в изучении и практическом применении — апробации и адаптации к местным условиям. Естественно в Америке есть и негативный опыт, связанный как с последними корпоративными скандалами, так и продолжающейся рецессией.

Вот как характеризует современные США иностранный член Национальной академии наук Украины, член Римского клуба, профессор Богдан Гаврилишин: «Соединенные Штаты Америки стали сверхдержавой потому, что, во-первых, владеют самым большим военным потенциалом — ядерным оружием и системой наведения его на остальной мир. Во-вторых, до последних двух лет им удалось удерживать свою экономику самой здоровой. В третьих, американцы (пусть иллюзорно) убеждены в том, что знают всю правду, что их экономическая система — уникальна и умна, а политическая, социальная, юридическая и судовая система — образцы для других. При этом политическая элита не видит противоречие в том, что почти 50 миллионов американцев, согласно американской статистике, живет за межой прожиточного минимум. аВ соединенных штатах бытует коллективное убеждение, что их государство должно быть моделью для всех других» .

В заключении, можно отметить, что феномен американского опыта управления бизнесом будет интересен и полезен для изучения предпринимателям, ведущим международный бизнес, с учетом понимания психологии позиционирования, разработки конкурентоспособной стратегии, корпоративной культуры американской модели менеджмента, с возможным сравнением ее эффективности с другими национальными моделями менеджмента.

Абросимов И. Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью.

М., ЭКО, 2009.

Авдашева С.Б., Розанова Н. М. Теория организации отраслевых рынков: Учебник / Ин-т «Открытое о-во». — М.: Магистр, 2008. — 311 с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.

Азрилиян А.Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.

Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. — М.: Советское радио, 2008.

Алабугин А. А. Теория и практика менеджмента. — Челябинск: 2006.

Алексеев М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Филинъ, 2007.

Алексеев Н. С. Эволюция систем и организационное проектирование. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 4.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Американский капитализм и управленческие решения (теория и методы принятия решений)/ Под ред. Л. И. Евенко. -М.:Наука, 2007.

Амиров Ю. Д. Основы конструирования. Творчество, стандартизация, экономика. М.: Издательство стандартов, 2001.

Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности: Монография. — Самара: Самарский государственный технический университет, 2008.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 2009

Андерсон Р., Шихирев П. «Акулы» и «дельфины». Психология и этика российско-американского делового партнерства. — М.: Дело, 2004.

Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер с англ. — М.: Экономика, 2009.

Аронов И.З., Ляпина Г. И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 5.

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 216с.

Балабанов И. Г. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.

Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. — М.: Юнити, 2007.

Бандурин А.В., Зинатулин Л. В. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. — М.: БУКОВИЦА, 2009, 212с.

Бачкаи Т., Мессена Д. Хозяйственный риск и методы его измерения. — М.: Экономика, 2009.

Беляев А.А., Коротков Э. М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Берталанфи Л. фон. Общая теория систем. Критический обзор // Исследования по общей теории систем. — М.: Прогресс, 2009.

Беседин

АЛ., Зезюлина Н. Ю. История и методология менеджмента. — М., 2007.

Блази Дж. Р., Круз Д. Л. Новые собственники (наемные работники — массовые собственники акционерных компаний) / Пер. с англ. — М.: Дело, 2005.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. Т.2 — Киев: Ника — Центр: Эльга, 2009.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007.

Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 2002.

Видяпина В. И. Принципы планирования в экономической организации. — М., ЭКО, 2009 — 643 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009.

Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента — М., ЭКО, 2009 — 284 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2009. — 451с.

Грант Р. М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. / Пер. с англ.

Под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2009

Денисов А. Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело и Сервис», 2002. — 416 с.

Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 784 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2002. — 416 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2004. с. 89

Картавый М.А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента. //Менеджемент в России и за рубежом, 2009, № 3.

Керженцев П. М. Принципы организации. — М.: Экономика, 2008.

Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам. — СПб.: АЗБУКА-БИЗНЕС, 2007.

Кибанов А.Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Козлов В. Д. Корпоративная культура и социокультурный подход в управлении//Бизнес-образование, № 1(6), 2009.

Коне Тоехиро. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 2007.

Коротков Э. М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2008.

Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2008.

Кунц Г., О Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1- 2. — М: Прогресс, 2007.

Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер. с чеш. — М.: Прогресс, 2007. — 208с.

Лапин Н И. Динамика ценностей населения в реформируемой России. — М., 2006.

Киреев А., Международная экономика, Москва, 2008. — 205 с.

Королев В.И. «Менеджмент», Экономист, 2006. — 327 с.

Коротков Э. М. Всеобщая история менеджмента. — М., Элима, 2009 — 477 с.

Маркетинг: Учебник для вузов/ Н. Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю. А. Цыпкин и др.; Под ред. Н. Д. Эриашвили — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 623с.

Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. Б. М. Смитиенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 512 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ЭКО, 2009.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИДАНА, 2009. — 222 с.

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 2006.

Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. /

Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К.

Л. Боуви, Дж. В. Тилл. — М.: Республика, 2007.

Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с.

Тупицын А. Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. — 150с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2009

Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 2007.

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2007. — 618 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с.

Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2009. с. 89

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИДАНА, 2009. — 222 с.

Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента — М., ЭКО, 2009 — 284 с.

Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента — М., ЭКО, 2009 — 284 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИДАНА, 2009. — 222 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2009

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 2009

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 2009.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2007. — 618 с.

Видяпина В. И. Принципы планирования в экономической организации. — М., ЭКО, 2009 — 643 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2009

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2009

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2009

Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 1998. — 784 с.

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2007. — 618 с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Указ. соч. -. с. 12

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2009

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Коротков Э. М. Всеобщая история менеджмента. — М., Элима, 2009 — 477 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2002. — 416 с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Таблица составлена на основе данных, приведенных в книге Мескона М. Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2002. — 416 с.

Беседин

АЛ., Зезюлина Н. Ю. История и методология менеджмента. — М., 2007.

Беседин

АЛ., Зезюлина Н. Ю. История и методология менеджмента. — М., 2007.

Беседин

АЛ., Зезюлина Н. Ю. История и методология менеджмента. — М., 2007.

Беседин

АЛ., Зезюлина Н. Ю. История и методология менеджмента. — М., 2007.

Таблица составлена на основе данных, приведенных в книге Мескона М. Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 704 с.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ЭКО, 2009.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ЭКО, 2009.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Азрилиян А.Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2009

http://www.jnjru.ru/credo/

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.

Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента — М., ЭКО, 2009 — 284 с.

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2007. — 618 с.

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2007. — 618 с.