Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия занимаемой должности можно выполнить следующими способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Аттестация кадров — форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника. Также необходимо сформировать кадровый резерв.

Суть предлагаемых мероприятий по повышению эффективности использовании кадрового потенциала ОАО «МЕГАФОН» представлена в таблице 9.

Таблица 9. Суть предлагаемых мероприятий

№ п/п Наименование мероприятия На что направлено мероприятие 1 Совершенствование профессионального образования персонала предприятия

Повышение квалификации и подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности выполняемых ими функций 2 Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах Повышение заинтересованности работников в результатах своего труда 3 Совершенствование процесса аттестации персонала

Поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первостепенная задача в области кадровой политики.

Необходимо предложить следующее:

переподготовка кадров в ведущих ВУЗах страны с направлением на получение знаний в сфере управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для организации необходимо подготовить не менее 29 специалистов по новым направлениям. Сотрудники, которые направляются на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, которые допущены к конкурсу.

Совершенствование системы аттестации персонала для сотрудников ОАО «Мегафон» создается с целью повышения эффективности труда, раскрытия трудового потенциала работников и повышения стабильности предприятия. Для достижения конечного успеха огромное значение имеет высокая степень удовлетворенности трудом, эффективность использования трудового потенциала работников, действующая система стимулирования и мотивации труда, совпадение целей работника и организации.

Без отлаженной системы оценки сотрудников нет возможности управлять предприятием, а методы оценки, которые существуют в компании «Мега

Фон", формальные. Руководство кадровой службы и высшее руководство организации должны признать это положение как проблемное, что система аттестации требует незамедлительного пересмотра организации и проведения, подхода к данному вопросу, только тогда начнется выработка управленческих решений.

Исходя из требуемых от персонала качеств и от анализа структуры сотрудников предприятия, стремления руководящего звена к новизне, для оценки персонала можно предложить метод Assessment Center.

Система Assessment Center (Центр оценки, AC) основана на комплексном использовании тестирования, деловых игр, тренингов, собеседований (интервью), упражнений и прочих эффективных методов оценки и обучения в процессе управления персоналом. [11; 94 с.]

Данную систему можно применять в качестве инструмента во многих отраслях управления персоналом: в том числе, при найме на работу, при обучении, мотивации и, соответственно, оценке персонала.

Одна из преимуществ использования Центра оценивания при управлении персоналом — это возможность развития и обучения сотрудников компании. Система Assessment Center развивает у сотрудников склонность к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных навыков и знаний. [4; 242 с.] Когда Assessment Center реализует цель только обучения и развития персонала, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сам же метод Assessment Center способствует формированию кадрового, квалифицированного резерва компании.

Таким образом, основные возможности использования метода Assessment Center состоят в следующем:

— метод способствует эффективной оценке персонала;

— Центр оценки может быть тренингом профессиональных и личных качеств работников;

— метод можно использовать для построения или сплочения команды;

— применяется для мотивации рабочего персонала;

— зачастую применяется для образования и обучения кадрового резерва организации. [6; 135 с.]

Создание системы оценивания сотрудников ОАО «Мега

Фон", которая базируетсяф на современных инновационных методах, при отборе предоставило бы возможность наиболее рационального и эффективного отбора самых мотивированных кандидатов для работы в организации.

Формирование новой системы оценивания сотрудников в ОАО «Мега

Фон" содержит в себе следующие шаги (рис. 2).

Рис. 2. Этапы построения новой системы оценивания сотрудников в ОАО «Мега

Фон"

На первом этапе проводится диагностика проблемы, определяется сущность проблемы.

Второй этап предполагает поиск вариантов решения. После оценки ситуации как проблемной, необходимо определить пути решения данной проблемы. В ОАО «Мега

Фон" предлагаются такие варианты решения данной проблемы:

— выбор критериев оценки может быть основан на оценке деятельности, оценке достижения цели, количественном и качественном результате, индивидуальном вкладе в общие итоги подразделения и организации в целом;

— выбор метода оценки.

На третьем этапе осуществляется оценка вариантов. После выявления нескольких вариантов решения проблемы оценивания персонала в ОАО «Мега

Фон" следует выбрать самый оптимальный и эффективный вариант.

Четвертый этап — это выбор метода и принятие окончательного решения.

Руководству организации необходимо определить, что его желания, исходя из результатов оценки, а также целей проведения оценки. В таком случае руководители ОАО «Мега

Фон" ставят задачу: ежегодно проводить аттестацию персонала при стабильном развитии предприятия.

Исходя из оценочных мероприятий необходимо определить уровень потенциала определенных работников, их способности к будущему развитию и усовершенствованию, их способностей и желанию предлагать и реализовывать новые идеи, так как от данных качеств в быстро трансформирующихся современных условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности организации. Для оценивания данных качеств персонала ОАО «Мега

Фон", автор приходит к выводу, что самым приемлемым и эффективным метод оценки Assessment Center.

На пятом этапе осуществляется реализация проекта, обратная связь и контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center как самого оптимального решения оценивания сотрудников организации руководителем издается приказ про проведение оценивания сотрудников посредством выбранного метода.

После завершения процедуры оценивания посредством выбранного метода составляется отчет по результатам аттестации. На основании полученных результатов принимаются управленческие решения по отношению к продвижению сотрудников, изменений в системе мотивации, обучения, найма и увольненияю.

Для сотрудников, которые проработали в должности менее 1 года, допустимо, что оценка попадает в категорию «неполного соответствия». Свидетельством о низкой достоверности результатов оценки и указывает необходимость доработки ее методологии и коммуникации может быть переполнение категория «резерва». [9; 164 с.]

Таким образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «МЕГАФОН».

В целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. Исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.

По итогам исследования диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности деятельности организации в ОАО «МЕГАФОН» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров, совершенствование процесса аттестации, а также формирование кадрового резерва.

3.2 оценка эффективности предлагаемых мероприятий В результате запланированных мероприятий ожидается рост выручки от реализации на 30%, т. е. 235 455×0,30 = 70 636,5тыс.

руб.

На 2013 год в ЗАО «СИНТЕЛАБО АО» разработан следующий перечень мероприятий по повышению квалификации персонала (таблица10).

Таблица 10. Мероприятия по повышению квалификации персонала ЗАО «СИНТЕЛАБО АО» на 2013 г.

Мероприятия Период выполнения Сумма, руб. 1. Курсы для маркетологов (3 человека) май, 2013 г. 75 000 2. Доплата за обучение в ВУЗе (4 человека) 2013 г. 100 000 3. Обучение на курсах МВА (1 человек из кадрового резерва) Сентябрь-декабрь 2013 г. 100 000 4. Прохождение тренинга продаж для торгового персонала (15 человек) август, 2013 г. 150 000

Итого 425 000

Рассмотрим эффективность мероприятий по проведению обучения персонала в ЗАО «СИНТЕЛАБО АО» (табл. 11). По данным кадрового Управления Sanofi эффект от обучения персонала приводит к росту производительности труда одного обучаемого на 2%.

Таблица 11. Эффективность мероприятий по обучению персонала Наименование показателя Сумма, тыс.

руб. Прирост выручки 235 455×0,30 = 70 636,5 Сумма затрат 425 Прирост прибыли 1031,5- 425 = 606,5 Прирост производительности труда 2242,4×0,02×23 чел. = 1031,5 Экономическая эффективность 606,5/425 = 1,43 Таким образом, реализация мероприятий по обучению персонала позволит получить 606,5 тыс.

руб. в год дополнительной прибыли. Срок окупаемости вложенных средств составит 0,7 года. Помимо этого возрастет кадровый потенциал организации, а, следовательно, и ее конкурентоспособность. Также предлагается расширить компенсационный пакет следующими позициями: бесплатное питание и дисконтные скидки на приобретение продукции, которую реализует компания.

Таблица 12. Расчет затрат на реализацию мероприятий по расширению компенсационного пакета для работников, занятых торговыми операциями, тыс.

руб.

Наименование статьи затрат Сумма, тыс. руб. Оборудование комнаты для приема пищи (единовременные) 10 Средства на закупку и доставку питания 312 Итого 322 Данные опросов персонала ОАО «Мегафон» показывают, что они не удовлетворены перспективами карьерного роста и состоянием оценки их труда. Поэтому предлагается провести оценку и внеочередную профессиональную аттестацию персонала.

Эффективность систем аттестации выражается в улучшении деятельности, росте производительности, выручки, повышении показателей рентабельности.

К показателям эффективности оценки сотрудников для образования кадрового резерва, выдвижения или продвижения рабочего персонала можно отнести стоимость одного специалиста (формула (1)), что включен в кадровый резерв.

С сп = З пр / К (1)

ге С СП — стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв;

Зпр -траты при проведение оценки;

К — число специалистов, принятых в кадровый резерв.

Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, приведен в таблице 13.

Таблица 13. Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв Показатели Значение показателя Затраты на проведение оценки, тыс.

руб. 668,0 Количество специалистов, зачисленных в кадровый резерв, чел 56,0 Стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв, тыс.

руб. 11,9 При определении эффективности проводится сопоставление затрат на проведение процедуры аттестации сотрудников, стоимости их обучения и затрат на поиск, подбор и адаптацию внешнего специалиста. Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, по всем затратам приведен в таблице 14.

Далее определим предполагаемую экономию средств за счет уменьшения текучести кадров с 9 до 5% (естественный уровень).

Таблица 14. Расчет экономии средств за счет снижения уровня текучести кадров Статьи затрат Значение Численность сотрудников, человек 105 Текучесть 9,9% в год, человек 10 Средняя заработная плата одного работника, руб.

42 738 (237,43 руб./час) Стоимость замены одного работника, всего, руб., в том числе: 16 752,1 Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению и в период адаптации, руб. на одного работника 9238,0 Время, потерянное при обсуждении увольнения, 2 часа, руб. 474,86 Время на собеседование, затраченное интервьюерами и ½ часа специалиста), руб. 118,9 Время на собеседование, затраченное уволившимся ½ часа, руб. 118,9 Резюмирование собеседования 2часа, руб. 474,86 Документальное оформление ½ часа персонала, руб.

118,9 Подача объявления, руб. 1550,0 Комиссионное вознаграждение организации по подбору персонала, руб. 3470,59 Проверка рекомендаций, 1 час, руб. 237,43 Собеседование, тестирование, 2 часа, руб. 474,86 Оформление личного дела, 1 час, руб. 237,43 Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы,

1 час, руб. 237,43 Сумма затрат на замену персонала в год, руб. 167 521

Сумма потерь от снижения производительности труда при увольнении и адаптации, 80 часов/чел., руб. 189 944

Итого затрат при уровне текучести 9,9%, руб. 357 465

Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5%, руб. 83 765,5 Сумма потерь от снижения производительности труда при увольнении и адаптации при уровне текучести 5%, руб. 178 732,5 Итого затрат при уровне текучести 5%, руб. 262 498

Общая экономия, руб. 178 732,5 Сумма затрат на замену персонала и потерь от снижения производительности труда, связанных с увольнением и адаптацией, составляет -357 465 руб.При снижении текучести до естественного уровня в 5% предприятие будет терять-178 732,5 руб. Эффект от снижения текучести составит 178 732,5 руб. Однако для обеспечения этого эффекта необходимо потратить 342 420 руб. Таким образом срок окупаемости составит 1,9 года. Нехватка денежных средств составляет 163 687,5 руб.

Поэтому предложенную программу рекомендуется внедрять не сразу, а постепенно, в течение двух лет. Тем более, результаты анализа функционирования предприятия показали превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, а руководство предприятия не считает возможным повысить заработную плату. Кроме того, образуется дополнительная прибыль от внедрения программ обучения персонала в размере 606 500 рублей.

С учетом эффекта от обучения чистый эффект от предлагаемых мероприятий составит 606 500 — 163 687,5 = 442 812,5 рублей.

Заключение

Необходимость в диагностике кадрового потенциала заключается в общей оценке эффективности системы управления персоналом; оценке и данных, отражающих готовность руководства к изменениям; характеристике всего кадрового состава с позиций личностного, творческого и инновационного потенциала; выявлении системы и способов функционирования формальных и неформальных отношений, лидеров, каналов информационного обмена, возможных источников возникновения конфликтов.

Оценка и аттестация кадров имеют возможность быть важными организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей личности и коллектива, важным условием стимулирования повышения качества труда и в особенности профессионального развития личности.

В ходе исследования нами был проведен анализ кадрового потенциала в ОАО «МЕГАФОН».

Одним из самых значимых показателей эффективности применения трудовых ресурсов является индекс производительности труда. Производительность труда является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первостепенная задача в области кадровой политики.

В целом наблюдается стабильные показатели производительности труда и основных экономических показателей, текучесть кадров средняя, однако компания стоит на месте и не развивается. Исходя из этого, необходимо повысить основные экономические показатели посредством увеличения производительности и эффективности деятельности кадров.

По итогам исследования диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности деятельности организации в ОАО «МЕГАФОН» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров и совершенствование процесса аттестации.

Список использованной литературы Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 71−72 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2013. — 316 с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. − 2013. − № 4. − С. 28−31.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. − 2011. − № 1. — С. 88−101.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2012. -№ 4.

Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2011. — С. 35 — 38.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2011 — 496 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2011

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с.

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра, 2012. — 144 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — Аспект Пресс, 2011. — 279 с.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 320 с.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. — С. 20−21.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2012. — С. 97−99.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 5.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.

доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — 720 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2013. — 315 с.

Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А. Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано — М.: ИНФРА — М. 2013. — 636 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 638 с.

Генеральный директор

Заместитель директора по коммерческой работе

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Технический директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Оптовые склады

Финансовая служба

Бухгалтерия

Технологическая служба

Административно-хозяйственная служба

Аппарат управления

Охранная служба

АХО

Служба обеспечения

Служба логистики

Служба корпоративного сервиса

Транспортная служба Реализация, контроль и обратная связь Выбор

Оценка вариантов

Поиск вариантов решения

Диагностика проблемы, оценка ситуации