Анализ управления на предприятии ресторанного бизнеса на примере ресторана «Грин»

Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Проводит работу по повышению квалификации работников.

Пиццайоло Приготовление пиццы.

Ввод новых блюд, авторские блюда.

Повар Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня.

Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам.

Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов.

Отпускать готовые блюда строго по чекам.

Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС.

Проводить плановые инвентаризации.

Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Охранник Осуществляет пропуск клиентов в ресторан. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Гардеробщик Осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Мойщик посуды Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;

Очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов;

Доставка чистой посуды на раздаточные столы;

Содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик Производит уборку помещений ресторана;

Вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана;

Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;

Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Для каждого цеха предприятия общественного питания должна быть определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников производства в цехах может быть определена по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Таблица 2.

3.1-Расчет численности работников ресторана Должность кол-во работников Генеральный директор 1 Главный бухгалтер 1 Бухгалтер 2 Менеджер 4 Хостес 4 Официант 40 Бармен 6 Пиццайоло 2 Шеф-повар 1 Повар 8 Гардеробщик 2 Охранник 4 Мойщик посуды 4 Уборщик 4 Всего 83 Порядок обслуживания посетителей в ресторане — это последовательность действий персонала ресторана, начиная с прибытия гостей в ресторан и заканчивая их уходом. Последовательность действий при обслуживании посетителей (гостей) в ресторане учитывает все нюансы, чтобы удовлетворить запросы каждого посетителя.

Если за столы, обслуживаемые официантом, садятся одновременно несколько компаний гостей, учитываются пожелания каждой из компаний гостей.

Первое, на что обращает внимание посетитель ресторана, — готовность сотрудников встретить и принять гостя. Если прием окажется теплым, то посетитель ожидает приятного обслуживания, складывается положительное впечатление о ресторане. Обслуживание посетителей начинается с их встречи и размещения. В ресторане посетителей встречает метрдотель или администратор. Он проверяет бронирование столиков, провожает гостей к столику и представляет им официанта.

Действия официанта при обслуживании гостей Разворачивая салфетку для посетителя, официант подготавливает стол к подаче блюд и напитков. Некоторые посетители сами разворачивают салфетку, сев за стол, а другие ждут, когда это сделает официант. Воду со льдом предлагают гостям после приветствия и рассаживания. Это позволит им освежиться и даст время на выбор аперитивов. У официантов вода всегда наготове.

Хлеб подают сразу после того, как посетители сядут за стол. Его ставят в корзинке на стол либо подают персонально каждому гостю. Перекладывают хлеб из корзинки на хлебную тарелку при помощи специального прибора. Заказ на аперитивы принимают как можно скорее после того, как гости сядут за стол. Официант рекомендует гостям ресторана несколько коктейлей или вин, подают напитки, обходя стол против часовой стрелки.

Меню ресторана Представление меню — благоприятный момент для предложения услуг ресторана. Прежде чем предложить меню, официант его изучает, чтобы описать любое блюдо, знать из чего оно приготовлено, и как его подать. Официант знает все тонкости фирменных блюд. Меню предоставляется так, чтобы посетители смогли сделать выбор без долгих колебаний.

Подают меню гостю с правой стороны. Официант готов ответить на вопросы о фирменных блюдах, входящих в меню, уметь описать их правильно. Заказы принимаются, как только посетители сделают выбор. После принятия заказа его повторяют гостям, чтобы убедиться в правильности его записи.

Чтобы выполнить заказы посетителей как можно быстрее и точнее, а также избежать путаницы в заказанных блюдах, официант записывает информацию. После приема заказа официант должен проинформировать кухню, какие блюда следует приготовить (учитывая особые пожелания), затем проследить, кому из гостей что подать в соответствии с заказом, и оформить счет таким образом, чтобы было ясно видно, что заказано и сколько это стоит.

К недостаткам обслуживания можно отнести нехватку официантов. В праздничные дни, когда ресторан загружен возникают проблемы с нехваткой персонала.

За качественные разработки и успех воплощения в жизнь принятия в организации стратегии управления основную ответственность несёт непосредственно менеджер. Он — специалист по управлению, который создаёт планы, определяющие, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Ресторан «Грин» делает упор на два метода управления: экономическое и социально-психологическое. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствии верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

Ресторан широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Директор несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.

Шеф-повар организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Отдел снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.

Менеджер зала — основной задачей менеджера является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.

Бармен — основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре.

Официант — основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы.

С ростом численности ресторанов стремительно усиливается и конкуренция, что неизбежно приводит к необходимости эффективно и рационально использовать имеющиеся ресурсы. В этих условиях для успешного ведения бизнеса необходимо инвестировать в средства и инструменты его поддержания и развития. Один из основных инструментов развития ресторанного бизнеса — это современная система автоматизации ресторанов.

Современная система автоматизации ресторана — это профессиональная система управления рестораном, многофункциональная и легко модернизируемая. Целью автоматизации является повышение эффективности управления рестораном, ускорение обслуживания и минимизация возможных злоупотреблений, особенно воровства. Значительная доля успеха складывается из отличного сервиса и оперативной работы персонала. Именно возможности автоматизации ресторана позволяют оптимально сочетать скорость и качество.

Очевидны неоспоримые преимущества автоматизированного ресторана перед другими подобными заведениями:

Специализированный комплекс программного обеспечения и оборудования для автоматизации ресторанов на порядок расширяет возможности управления ресторанным бизнесом:

автоматизация позволяет внедрять маркетинговые и учетные политики нового поколения и всегда иметь достоверную информацию о работе заведения;

четко зафиксировав обязанности и ответственность персонала, Вы сможете предотвратить злоупотребления со стороны сотрудников, свести к минимуму роль человеческого фактора в управлении;

благодаря системе автоматизации ресторана появляется возможность исключить трудоемкие операции по учету, обеспечить гибкое управление политикой скидок и бонусов, планировать и учитывать банкеты и корпоративные мероприятия, персонализировать работу с клиентами, вести учет бронирования столиков постоянными посетителями;

становится возможным вести непрерывный мониторинг работы всех структур заведения, анализировать и прогнозировать результаты деятельности ресторана.

Таким образом, в результате автоматизации предприятия ресторатор имеет возможность постоянно повышать рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса.

Конфигурация программно-аппаратного комплекса для автоматизации ресторанов зависит от размера и других индивидуальных параметров заведения. Для небольшого ресторана возможно использование одного универсального сенсорного терминала, дополнительно оснащенного принтером печати счета. На кухне и в баре можно установить принтеры печати заказов. На офисном компьютере устанавливается программное обеспечение необходимое для администрирования системы: разграничение прав доступа, печать меню, формирование зала, задание схем печати.

Для больших ресторанов это могут быть несколько кассовых станций, официантских и барных терминалов в зале, сервис-принтеры для печати на кухне и в баре. Оборудование гостевых столов кнопками вызова официантов поможет оптимизировать работу персонала. Постоянным клиентам можно выдавать именные магнитные карты, дающие право на скидку или оплату.

2.

4. Выводы по главе 2

В данной работе были рассмотрены механизмы управления хозяйственной деятельностью ресторана, изучены особенности экономической деятельности предприятия общественного питания, комплексно рассмотрены экономические категории, используемые в ресторанном бизнесе, методика анализа и планирования показателей в этих сферах коммерческой деятельности.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела на мой взгляд самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе.

Ресторан «Грин» является рентабельным предприятием с достаточно высокой прибылью и большим экономическим потенциалом.

За время своего существования ресторан сумел создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество посетителей, многие из которых стали постоянными клиентами. Несмотря на большую конкуренцию большинство из них остаются верны ресторану. Всё это обеспечивается жестким контролем начальства над обслуживающим персоналом. Я бы порекомендовала разработать систему материальной и моральной стимуляции, вознаграждения сотрудников, создать условия для профессионального продвижения сотрудников.

Для того чтобы стимулировать работников к еще большим достижениям можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например:

○ установить увеличение процентов заработка по достижению работником определенной денежной суммы в общей прибыли компании. Если официант или бармен заработал более определенной суммы для компании — его ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для себя;

○ можно устроить конкурс среди сотрудников. Фотография того, кто наилучшим образом справится с поставленной целью будет висеть на доске почета;

○ при работе сверх нормы — оплачивать дополнительные часы по двойному тарифу.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНА «ГРИН»

3.

1. Анализ сильных и слабых сторон ресторана «Грин»

Для проведения SWOTанализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ — анализ.

Перечень сильных сторон организации Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

Качество выполняемых заказов, приводит к увеличению объема заказов на приготовление различных блюд;

Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

Широкий спектр приготовляемых блюд, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

PEST — анализ.

Угрозы внешней среды:

1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;

2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.

Возможности внешней среды

1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;

2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;

4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;

5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 3.

1.1.

Таблица 3.

1.1. Проранжированные результаты SWOT-анализа

№

п/п Наименование характеристик анализа Сильные стороны Слабые стороны 1 Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 2 Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ Возможности Угрозы 1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг 2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса Таким образом, в 2006 году ресторан только начинал занимать позиции в сфере приготовления пищи, поэтому этот период был для него убыточным. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде ресторан уже получал непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2007 году ресторан расширил меню, поэтому повысилось разнообразие приготовляемых блюд. Что позволило ему выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

К концу 2007 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы в ресторане, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, ресторан может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

Небольшая текучесть персонала;

Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

Несовершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

Представляем в табличном виде (табл. 3.

1.2) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таблица 3.

1.2 Матрица решений как результат SWOT-анализа Параметры Возможности организации

Сильные стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ 1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг 2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров

Слабые стороны 1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг 2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов 1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов 1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников 1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы 2. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ 2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников 2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП Сильные стороны 1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2.

Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов 1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания 1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов 2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг 2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг 2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка. Слабые стороны 1.

Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий — отсутствие завладения новых сегментов рынка 2. Низкая покупательная способность большей части населения — возможное снижение спроса 1. Отсутствие высококвалифицированных работников 1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих. 1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций. 2.

Небольшая текучесть рабочего персонала — непостоянство перечня предоставляемых услуг 2.1 Разработка эффективной рекламы. 2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.

Таким образом, видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

3.

2. Основные рекомендации по улучшению качества управления рестораном «Грин»

Предложенная система управления рестораном предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2008 год, полученных у бухгалтера, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 3.

2.1.

Таблица 3.

2.1. Калькуляция себестоимости оказываемых услуг рестораном «Грин»

Показатели На конец 2008 года Полная себестоимость содержания ресторана, млн. руб. Ремонт конструктивных элементов здания 25,056 в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт конструктивных элементов жилых зданий, млн. руб. 12,992 отчисления на социальные нужды, млн. руб.

6,248 материалы 5,584 прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий, тыс. руб. 54,232 Ремонт и обслуживание внутридомового инженерного оборудования — всего, млн. руб.

15,182 в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт внутридомового инженерного оборудования, млн. руб. 13,352 отчисления на социальные нужды млн. руб. 1,732 отчисления на социальные нужды 0,856 материалы 1,320 электроэнергия Величина товарооборота предприятия 53,998 С рентабельностью 18,8% 56,32 Всего доходов с НДС 18% 66,46

Расчет:

Среднегодовая заработная плата:

СЗП (= 15,06×1,05 = 15,8 тыс. руб.

Объем предоставленных услуг:

V’т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн руб.

Общая численность ППП Ч (ППП = 83 человека.

4. Годовой фонд заработной платы ППП:

ФЗП (ППП = СЗП (х Ч (ППП.

ФЗП (ППП = 15,8×83 = 1294,8 тыс. руб.

5. Начисление на заработную плату ППП:

Н (ППП = ФЗП (ППП х 0,38 = 492,024 тыс. руб.

6. Годовой фонд заработной платы рабочих:

7. Экономический эффект:

Э = V (тов х Т — С (.

Э = 94,5×0,94 — 53,998 = 34,8 млн руб.

8. Затраты на один рубль:

Т (= С (: V (тов.

Т (= 53,998: 94,5 = 0,57 руб.

9. Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ (= V (тов: Ч (ППП.

ПТ (= 94,5: 83 = 1,14 млн руб.

10. Прибыль от предоставления услуг:

П (= V (р — С (.

П (= 94,5 — 53,998 = 40,5 млн руб.

11. Рентабельность предоставления услуг:

Р (= П (: V (р х 100.

Р (= 40,5: 94,5×100 = 18,8%.

Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.

Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

3.

3.Социально-экономическая эффективность предложенного проекта

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

Процесс материального стимулирования труда в ресторане «Грин» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

При разработке системы материального стимулирования ресторана «Грин» — приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном стимулировании.

Задача персонала данного предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других.

3.

4. Выводы по главе 3

Для проведения SWOTанализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Ресторан может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

Предложенная система управления рестораном предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2008 год, полученных у бухгалтера, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта.

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему управления рестораном «Грин» выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.

Наличие тенденций указанных в главе 2 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Как отмечалось в главе 3, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде). Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

В последней главе работы в данную систему управления была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы, что приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ. Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Методы исследования такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.

Федеральный закон от 13.

03.2007 г. № 38-ФЗ «О рекламе» (с изм. и дп., вступающими в силу с 01.

07.2009 г.).

Постановление Правительства РФ от 27.

09.2008 г. № 612 «Об утверждении правил продажи товаров дистанционным способом».

Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов: Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2008. — 75 с.

Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатикформ, 2008. — 103 с.

Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2010. — 702 с.

Багиев Г. Л. Основы современного маркетинга: Учебное пособие /. — СПб.: Питер, 2009. — 248 с.

Бассовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 218 с.

Вацлав Д. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Управление предприятием, 2009. — № 1. — С. 17−19.

Гриненко А. С. Информационная поддержка процесса автоматизации предприятия // Сборник научных трудов. Организационно-экономические вопросы сферы быта и услуг. — М., 2008. — С. 76−79.

Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 679 с.

Дорошев В.И.

Введение

в теорию маркетинга: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра-М, 2009. — 284 с.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2009. — 216.

Ковалев А. И. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 255 с.

Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. — М.: Рос

Консульт, 2010. — 272 с.

Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Учебное пособие. — М.: Финстатинформ, 2007. — 181 с.

Кузин Е. С. Представление знаний и решение информационно-сложных задач в компьютерных системах // Приложение к журналу «Информационные технологии», 2009. — № 4. — С. 25−27.

Лайс Г. Маркетинг: Учебное пособие: Пер. с нем. — М.: Экономика и статистика, 2008. — 376 с.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под. ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2009. — 800 с.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2007. — 272 с.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с.

Маркетинг: Учебник / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 2008. — 319 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В. А. Алексунина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2009. — 716 с.

Мори А. Маркетинговый анализ деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2008. — 76 с.

Морозов Ю. В. Основы маркетинга: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2008. — 156 с.

Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Учебник. — М.: Банки и биржи, 2007. — 207 с.

Мудров А. Н. Основы рекламы: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: Магистр, 2010. — 397 с.

Муратов И.М., Шведова И. А. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом, 2008. — № 6. — С. 17−19.

О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под. ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: Питер, 2009. — 864 с.

Панкратов Ф. Г. Рекламная деятельность: Учебник. — М.: Маркетинг, 2008. — 244 с.

Ресторанный бизнес / Под. ред. А. Д. Чудновского. — М.: ЭКМОС, 2009. — 352 с.

Секерин В. Д. Маркетинг: Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес-школа, 2009. — 350 с.

Современный маркетинг / Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 256 с.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в ресторанном бизнесе: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2008. — 304 с.

Уокер Дж.Р.

Введение

в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 463 с.

Федько В. П. Основы маркетинга: Учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 512 с.

Эргентон-Томас К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. — М.: Рос

Консульт, 2010. — 272 с.