Организация обучения персонала на примере ООО «Ромашка»

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

Ролевые игры.

Групповые и парные упражнения.

Краткая и емкая теория.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже кафе и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность заведения.

Осуществим ориентировочную оценку необходимых для внедрения системы мероприятий (табл. 18).

Таблица 18

Мероприятия и затраты на внедрение программы обучения Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Разработка программы тренинга менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13 000

Проведение обучающего тренинга (з/плата тренера) 21 000

Получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение Внутренние временные затраты Оценка эффективности проведенного обучения Внутренние временные затраты Всего 121 501

В таблице 18 приведены ориентировочные расходы на разработку и внедрение модели компетенций и программы обучения по результатам оценки. Они состоят в основном из затрат на привлечение внешнего консультанта, тренера, обучение персонала.

3.2 Социально — экономическая эффективность проекта Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,892 857 = 108 483,02 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения качества обслуживания. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,89 — 108 483,02 = 839 397,24.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/108 483) * (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 8,74

Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121 501/ (1+108 483) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 947 880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 / 108 483 = 8,74

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа заведения и увеличение его доходности.

Для определения социального эффекта была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения.

А Н К Е Т, А участника обучения

1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6.

Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения?

9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?

Оценка качества и результативности обучения

1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»

Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера

2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?

да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?

да нет

4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________

___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т. д.)

_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Спасибо за ответы!

Дата___________________ подпись_____________________

Результаты подобных анкет целесообразно использовать для разработки дальнейших программ обучения или корректировки использующихся на данный момент.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 19).

Таблица 19

План внедрения проекта по разработке модели компетенций и организации обучения персонала в ООО «Ромашка»

Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1. Анализ существующей СУП и потенциала персонала Поиск решений для совершенст-вования СУП 10−14 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора 2. Определение необходимости использования модели компетенций Принятие решения о разработке нового «инструмента» — модель компетенций для оценки подбора и развития сотрудников 5 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора 2. Создание группы экспертов для разработки модели:

— поиск и найм внешнего консультанта;

— привлечение определенных должностных лиц для участия в проекте;

— привлечение специалиста по разработке модели

— определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев

Менеджер по персоналу

Зам. генерального директора 3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик Разработка модели компетенций 2 Внешний консультант Зам.

генерального директора 4. Согласование модели с руководством Утверждение созданной модели для дальнейшего использования 5 Зам. генерального директора Генеральный Директор 5. Обучение менеджера применению модели компетенций 4 Внешний консультант Зам.

генерального директора 6. Использование модели для оценки сотрудников и определение уровня развития компетенций Оценка потенциала сотрудников 10 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора 7. Обработка полученных результатов оценки Формирование списков на обучение и увольнение 2 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора

Разработка программы обучения сотрудников Повышение профессионального уровня сотрудников 10 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора Поиск и найм тренера для проведения обучения Проведение тренинга по обучению 5 Менеджер по персоналу Зам. генерального директора Проведение обучающего тренинга Повышение профессионального уровня сотрудников, повышение качества обслуживания клиентов, увеличение доходности предприятия 2 Тренер Менеджер по персоналу Получение обратной связи от прошедших обучение Оценка эффективности проведенного тренинга с точки зрения сотрудников 5 Менеджер по персоналу Зам. Генерального Директора Анализ финансовых результатов предприятия после обучения Оценка эффективности сделанных инвестиций в персонал В течение 3 недель Зам. Генерального Директора Генеральный директор Итого: около 4,5 месяцев на проведение мероприятий Как мы видим, время необходимое для данного проекта составляет примерно 4 месяца (рабочие дни).

При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть результаты проведенного обучения наших сотрудников через 4 месяца.

Выводы по 3 главе В связи с падением доходности предприятия руководством было принято решение о сокращении персонала. Для того, чтобы сократить тех, кто наименее нужен компании (в последнее время посетители были недовольны качеством обслуживания), было принято решение о проведении оценки персонала. Целью оценки было не только «почистить» ряды сотрудников, но и определить потребности в развитии и обучении тех, кто останется.

Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явилось разработка корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников предприятия, что позволило получить «реальную» модель — инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.

На основании результатов оценки по модели компетенций произошло не только сокращение персонала, но и определилось направление для обучения оставшихся сотрудников. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.

Целью данного тренинга явилось: формирование сотрудниками практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Результатом данного обучения должно стать повышение качества обслуживания клиентов и уровня профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже кафе и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность заведения.

Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; мы получили положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Результат реализации данного проекта можно будет увидеть уже после 4 месяцев (сроки проведения мероприятий проекта).

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проведенные нами исследования выявили необходимость организации обучения персонала в ООО «Ромашка». Для этого было решено провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.

Нами был разработан проект, направленный на создание корпоративной модели компетенций и на разработку программы обучения для сотрудников, по результатам оценки по модели компетенций.

Расчет социально-экономической эффективности данного проекта позволил нам его признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Так же эффективное обучение персонала ООО «Ромашка», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

2. уменьшение текучести кадров;

3. укрепление преданности сотрудников организации;

4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Список используемой литературы Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. — Москва: Финансы и статистика, 2003. — с. 295.

Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — с. 354.

Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — № 2. — 2005. — с. 41−47.

Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. — Изд-во: Речь, 2008. — с. 253.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — с. 367.

Голви У. Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). — М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с. 252.

Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. — № 2. — 2002. — с. 14−17.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2006. — с. 345.

Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. — МАУП, 2006. — с. 321.

Ладанов И. Д. Под ред. проф. Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. — М.: Ника, 2000. — с. 226.

Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. — Москва, 2004. № 2. — с. 118−123.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — с. 22.

Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. — М.: Интел-Синтез, 2004. — с. 275.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 1999. — с. 295−301.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с. 264.

Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — с. 327.

Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2001. — с. 278.

Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — с. 310.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.

Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. — М.: Высш. шк., 2004. — с. 271.

Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 2. — с.92−101.

Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. — 2009. — N 2. — с.15−17.

Тишин Е. В. Управление персоналом / Е. В. Тишин, С. Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. — Санкт-Петербург, 2002. — с. 294.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. — с. 393.

Хорошев Г. И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г. И. Хорошев, Н. Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. — Санкт-Петербург: Политехника, 2004. — с. 156−62с.

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. — 2007. — № 5. — с. 46 — 53.

Шакирова И. Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. — Изд-во: Речь, 2008. — с. 173.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — с. 332.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). — с. 183.

www.hro.ru/hrm/

Приложение 1

Информационная записка о движении кадров за период с 01.

01.2008г. по 31.

10.2009г Подразделение Принято Уволено Менеджеры 9 5 Официанты 7 3 Бармены-кассиры 19 3 Всего 35 11 Коэффициент движения кадров — это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.

Коэффициент движения кадров у менеджеров составляет:

5 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3%

15 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров у официантов составляет:

3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 33,3%

9 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент движения кадров у барменов-кассиров составляет:

3 (число уволенных сотрудников) * 100% = 18,7%

16 (среднесписочная численность сотрудников) Итого по трем подразделениям:

11 (число уволенных сотрудников) * 100% = 27,5%

40 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров — это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период Коэффициент обновления кадров у менеджеров составляет:

9 (число принятых сотрудников) * 100% = 60%

15 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров у официантов составляет:

7 (число принятых сотрудников) * 100% = 77,8%

9 (среднесписочная численность сотрудников) Коэффициент обновления кадров у барменов-кассиров составляет:

19 (число принятых сотрудников) * 100% = 119%

16 (среднесписочная численность сотрудников) Итого по трем подразделениям:

35 (число принятых сотрудников) * 100% = 87,5%

40 (среднесписочная численность сотрудников) Приложение 2

Генеральному директору

ООО «Ромашка»

Мусиенко С.В.

Справка о текучести кадров за 2008 г.

Летние месяцы (июнь, июль, август 2008) сентябрь Всего уволено — 4 человека

Всего уволено — 3 человека Преобладающая причина увольнения — собственное желание.

Преобладающая причина увольнения;

Собственное желание — 1 человек, два указали — не устраивает зплата.

Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

_________

«__» ___________ 2007 г.

Положение о найме

Общие положения

1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в найме, подборе и отборе сотрудников.

Область применения Положения:

определяет цели осуществления найма;

устанавливает требования к организации найма;

определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату;

устанавливает порядок процедуры найма.

Цели найма

Найм сотрудников в ООО «Ромашка» призван привлекать специалистов высокой квалификации, с целью повышения эффективности развития организации.

С помощью принятых специалистов, способствовать развитию новых направлений организации.

Технология найма

Планирование потребности в персонале — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде.

На основании анализа работающего персонала, а также его квалификационной структуры составляется план вакансий, которые необходимо заполнить в предстоящем периоде.

Анализ и описание работы. Анализ работы имеет 2 аспекта: анализ с ориентацией на задачу, т. е. для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и анализ с ориентацией на работника, т. е. для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

На основании анализа работы разрабатывается описание работы — это фиксация данных о составе и объеме трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему и масштабы его работы, ее слаженность, отношения в коллективе.

Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. Данный пункт зависит от бюджета, который организация может израсходовать на поиск сотрудника и времени, которым она располагает для поиска. Исходя из бюджета и времени, организация может:

— привлечь сотрудников по договору подряда;

— обучить своих сотрудников для данной должности;

— провести ротацию персонала;

— привлечь сторонние организации для закрытия вакансии.

Реклама должности. Необходимо составить объявление с требованиями к кандидату и либо опубликовать самой организации, либо предоставить это право внешним консультантам.

Подбор персонала. Подбор осуществляется с ориентацией на внутренние и внешние источники. Внутренние подразумевают следующие методы: конкурс, совмещение профессий, ротация. Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны, путем их подбора с помощью сотрудников, самопроявившихся, объявления в СМИ, выезд в учебные заведения, кадровые агентства.

Отбор персонала — это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Методы отбора могут быть следующие: анализ и оценка заявительной документации, тестирование (тест на производительность труда, тест на интеллект, личностный тест, кейс-ситуации), собеседование (анализ выразительности поведения, стиль общения, анализ социального поведения и т. д.), групповая дискуссия (анализ рабочего поведения), специализированные экспертизы (графологическая, Полиграф и т. д.).

Принятие решения о найме, заключение трудового договора и введение в должность. После проведенных процедур руководитель организации знакомится с результатами отбора, выслушивает рекомендации менеджера по персоналу (помощника директора) и принимает решение о принятии на работу определенного кандидата. После этого с кандидатом заключают трудовой договор и проводят процедуру введения в должность.

Менеджер по персоналу _________________ _________________

подпись расшифровка подписи Приложение 4

Утверждаю

Генеральный директор

ООО «Ромашка»

___________

Положение об аттестации сотрудников ООО «Ромашка»

1. Общие положения

1.

1. Аттестация работников — это проводимая в установленном законодательством порядке оценка результатов деятельности и определение деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего служебного продвижения.

Аттестация сотрудников, занимающих должности в ООО «Ромашка», призвана способствовать совершенствованию деятельности по подбору, повышению квалификации и расстановке сотрудников, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также решению вопросов о включении их в резерв для выдвижения на вышестоящие должности компании.

1.

2. Аттестации подлежат сотрудники, замещающие в компании все виды должностей.

1.

3. Аттестация проводится 1 раз в год.

2.Организация проведения аттестации.

2.

1.Для проведения аттестации:

формируется аттестационная комиссия утверждается график проведения аттестации составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии

2.2 Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.

Председателем аттестационной комиссии является генеральный директор компании.

В состав аттестационной комиссии включаются менеджер по персоналу, непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, иные сотрудники компании, которые могут быть привлечены к работе в комиссии по решению ее председателя. Количественный и профессиональный состав комиссии утверждается генеральным директором компании.

2.

3. График проведения аттестации сотрудников утверждается председателем аттестационной комиссии на основании утверждаемых сроков проведения очередной аттестации. В графике учитываются:

наименование структурного подразделения компании, в котором проводится аттестация дата и время проведения аттестации дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление.

График проведения аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до даты ее проведения.

2.

4. Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации секретарю аттестационной комиссии представляются отзыв на подлежащего аттестации сотрудника, подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв должен содержать следующие сведения о сотруднике:

фамилия, имя, отчество замещаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов деятельности.

По решению аттестационной комиссии, для подготовки заключения о личностных и деловых характеристиках аттестуемого, могут быть привлечены независимые эксперты, а также проведено тестирование аттестуемого. В этом случае к отзыву прикладываются заключение экспертов и результаты тестирования.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются также отзыв о сотруднике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба компании не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого сотрудника с представленным отзывом о его деятельности в компании. При этом аттестуемый сотрудник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.

Аттестации не подлежат следующие сотрудники:

беременные женщины находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (аттестация указанных сотрудников проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).

3. Проведение аттестации.

3.

1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника. В случае неявки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

3.

2. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения сотрудника и в случае необходимости — его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника.

Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

3.

3. Обсуждение профессиональных и личностных качеств сотрудника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

3.

4. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.

Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

3.

5. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора компании или руководителя структурного подразделения мотивированные рекомендации о повышении сотрудника в должности, об изменении персональной надбавки, о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность в компании.

3.

6. В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника, оформляемый согласно приложению __ к настоящему Положению. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.

3.

7. Результаты аттестации сотрудника представляются генеральному директору компании, руководителю структурного подразделения не позднее чем через семь дней после ее проведения.

3.

8. Соответствующий руководитель с учетом результатов аттестации принимает решение:

о повышении сотрудника в должности об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавки за особые условия работы о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.

3.

9. Сотрудник в случае признания его несоответствующим занимаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую должность.

3.

10. При отказе сотрудника от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность генеральный директор компании, руководитель структурного подразделения вправе принять решение об увольнении сотрудника в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

3.

11. Решения, предусмотренные пунктами настоящего Положения, принимаются соответствующим руководителем не позднее чем через два месяца со дня аттестации сотрудника. По истечении указанного срока, уменьшение сотруднику надбавки за особые условия работы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска сотрудника в двухмесячный срок не засчитывается.

3.

12. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде.

Приложение 5

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

_________

«__» ___________ 2008 г.

Положение об обучении

Общие положения

1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в корпоративном и индивидуальном обучениях.

Целью обучения сотрудников в ООО «Ромашка» является:

повышение производительности и качества труда персонала;

повышение уровня профессиональной квалификации и трудовой мотивации сотрудников.

Данное положение призвано помочь разработать систему непрерывного обучения для отдельных категорий сотрудников.

Планирование обучения

Руководителям подразделений в целях повышения уровня профессионализма сотрудников подать заявки на обучение для подтверждения или повышения квалификации работников, с указанием сроков обучения и их стоимости.

На основании проведенной оценки персонала, с учетом сделанных рекомендаций, составить индивидуальные планы обучения для сотрудников.

Для повышения уровня корпоративной культуры каждый квартал проводить корпоративные тренинги, помогающие сплочению коллектива и командообразованию.

На основании поданных заявок и индивидуальных планов, а также с учетом корпоративных тренингов, помощнику генерального директора составить план обучения на предстоящий период, представить его для согласования начальникам подразделений и отдать на утверждение генеральному директору. План обучения должен быть принят до утверждения общего бюджета, чтобы данные затраты были согласованы и включены в него.

Организация обучения

Менеджеру по персоналу, на основании составленного плана обучения, провести выборку обучающих организаций, которые могут провести необходимые занятия и тренинги.

Изучив программы обучения различных предприятий, выбрать и согласовать с начальниками подразделений компанию и предлагаемую форму обучения.

Согласованные программы утвердить у генерального директора, после чего, встретиться с планируемыми преподавателями для уточнения организационных вопросов.

После подписания договора с обучающей организацией довести до сведения сотрудников, когда и кто будет проходить обучение.

Контроль результатов обучения

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями подразделений разработать показатели, позволяющие оценить эффективность обучения, например, уровень лояльности сотрудников к компании, уровень трудовой мотивации, профессиональный уровень и т. д.

Определить какие задачи должны быть решены с помощью обучения сотрудников, а затем после обучения, посмотреть какие изменения произошли, и получила ли компания планируемый результат.

Контроль индивидуальных обучений закрепить за руководителями подразделений, контроль корпоративных обучений — за менеджером по персоналу.

Результаты обучения предоставлять в форме отчета за определенный период (кол-во обученных, стоимость, результаты), для дальнейшего планирования обучения.

Менеджер по персоналу _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2003 г. — с. 134.

Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — № 2. — 2005. — с. 41−47.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — с. 22.

Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — с. 273.

Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — с. 275.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с. 224.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с.41−43.

Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — с. 54−58.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2003 г. — с. 171.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.

Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — с. 301.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 1999. — с. 295−301.

Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. — Изд-во: Речь, 2008. — с. 177.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. — М.: Экзамен, 2006 г. — с. 245−254.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. — Москва: Финансы и статистика, 2003. — с.141−156.

Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. — Изд-во: Речь, 2008. — с. 195.

Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. — М.: Высш. шк., 2004. — с. 251.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с. 232.

Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. — 2009. — N 2. — с.15−17.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. — с. 215.

Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — с. 302−307.

М.И.Магура, М. Б. Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. № 7. — с. 22.

Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. — № 2. — 2002. — с.14−17.

Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. — М.: Интел-Синтез, 2004. — с. 45.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с. 247.

Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. — Москва, 2004. № 2. — с. 118−123.

Ладанов И. Д. Под ред. проф. Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. — М.: Ника, 2000. — с.155−157.

Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2001. — с. 176−178.

М.И. Магура, М. Б. Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. — 2008. № 7. — с. 22.

Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — с. 302−307.

Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. — Москва, 2004. № 2. — с. 118−123.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — с. 167−184.

Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. — 2009. — N 2. — с.15−17.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — с. 177.

Бухгалтер

Бармены-кассиры, официанты

Администраторы

Уборщики

Инспектор по кадрам

Менеджер по персоналу

Зам. директора

Главный Бухгалтер

Генеральный Директор