Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Зарубежный опыт обучения персонала и его применение на российских предприятиях

• Введение
• 1. Теоретические аспекты профессиональной подготовки персонала
• 1.1 Обучение и подготовка персонала
• 1.2 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала
• 1.3 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских и европейских фирм
• 2. Характеристика предприятия ЗАО «Марийский завод силикатного кирпича»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ кадрового потенциала
• 2.3 Профессиональная подготовка персонала
• 3. Рекомендации по совершенствованию профессиональной подготовки персонала ЗАО «МЗСК»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.
• Поэтому, в характерных для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.
• Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.
• Цель курсовой работы заключается в решении научной задачи по изучению и анализу концептуальных положений и механизмов повышения эффективности внутрифирменного обучения персонала коммерческой организации за счет использования зарубежного опыта обучения персонала.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• 1. Провести анализ зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала на примере японских, американских и европейских компаний.
• 2. Проанализировать организацию управления персоналом в ЗАО «МЗСК» .
• 3. Дать рекомендации по улучшению работы персонала.
• Объект исследования — система развития и обучения персонала компании ЗАО «Марийский завод силикатного кирпича», которая специализируется на производстве стеновых материалов из местного и привозного сырья — камня известнякового. Основной вид деятельности — производство кирпича силикатного, извести строительной.
• Предметом исследования выступает организация процесса обучения на российских предприятиях, использующих передовой зарубежный опыт подготовки персонала.
• Методика исследования. Теоретической и методической основой работы являются труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Кибанов А. Я., Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Егоршин А. П. в области кадровой политики современной организации, материалы научно-практических конференций по данным проблемам, публикации периодической печати, документы методологического характера.
• 1. Теоретические аспекты профессиональной подготовки персонала

1.1 Обучение и подготовка персонала

Обучение и подготовка — две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка — с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

1. Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации,

2. Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Государственное участие в профессиональной подготовке во второй половине 90-х годов было направлено главным образом на решение второй задачи в связи с зарождением рынка труда в России, появлением безработицы. В настоящее время происходит определенная переориентация в направлении первой задачи — подготовки квалифицированных кадров. Эта тенденция заметно прослеживается в государственных программах профессионального обучения молодежи, в которых все большее внимание уделяется обучению специальностям в области передовых технологий, квалифицированного труда. Однако сохраняют свою актуальность и программы, направленные на снижение безработицы среди данной группы населения. Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время почти каждый третий безработный в стране моложе 25 лет. Внутрифирменная подготовка и повышение квалификации персонала, равно как и многообразные государственные программы в области образования, призваны также противодействовать негативным тенденциям старения рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. (Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма «Boulton and Watt» ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но по меньшей мере столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической). Подготовка кадров тесно связана с другими направлениями планирования персонала, но является относительно самостоятельной сферой кадровой политики. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, — достаточно сложная методическая задача. Несовершенно очевидно, что активизируя уже имеющийся потенциал работников, подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его (персонала) сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

— гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;

— чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном — развития карьеры.

Ускорение процесса реализации нововведений требует приспособления к постоянно изменяющимся условиям производства, что невозможно без постоянного обновления знаний, навыков, умений. Это обстоятельство создает резкое повышение спроса на высококвалифицированные, в первую очередь инженерные, кадры, потребует пересмотра традиционных подходов менеджмента к содержанию подготовки персонала.

Во-первых, более тесными становятся связи организаций с вузами и другими учебными организациями. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организаций.

Во-вторых, значительно возрос интерес компаний к моделям непрерывного образования, поддержке заочного обучения, «модульной» организации учебных программ, концепции «открытого обучения» и другим формам постоянного обновления знаний работников.

В-третьих, совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, «кружках качества» и др., а также в системе наставничества. Особое внимание этим вопросам уделяется в японских фирмах, где управляющие и специалисты до 20−30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала.

Более половины вновь создаваемых рабочих мест в ближайшие годы потребуют уровня образования не ниже законченного среднего, а треть будет заполнена работниками с дипломами выпускников колледжей и вузов (сегодня — 22%). В Германии потребность в рабочей силе с высшим профессиональным образованием за этот же период возрастет на 14%, а без профессионального образования уменьшится на 37%. Рабочую силу главных капиталистических стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. Например, в США он составлял в 1984 г. 12,8 года и на 2000 г. оценивается в 13,5 года. В общей массе занятых охват высшим образованием в США составляет 55%, средним — 97%, в Японии — соответственно 30 и 91%. В последние годы, правда, Япония резко вышла вперед по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Последнее осуществляется, наряду с другими мерами, путем перекладывания расходов по профессиональному образованию на государство, а в конечном результате — на налогоплательщиков, т. е. на самих трудящихся. Следует заметить, что на уровне малых и средних предприятий все еще проявляется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями экономики.

Подготовка и повышение квалификации высококвалифицированных кадров остается в значительной степени прерогативой крупных предприятий. Следует отметить, однако, что в рамках политики поддержки среднего и мелкого бизнеса правительство старается стимулировать предпринимателей в активизации их усилий в этой области путем преференциального налогообложения, различного рода субсидий и поощрений государственных учебных заведений к совместной работе.

Такая политика должна приносить свои позитивные результаты в виде создания консорциумов малых и средних предприятий по профессиональной подготовке с участием местных органов самоуправления и государственных учебных заведений.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня — это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация — это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой — уровень развития самого работника. [14]

Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению западных специалистов, большинству работающих необходимо будет сменить специальность и квалификацию в течение трудовой жизни не менее 4−5 раз, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве (Employment for the 1990;s. White Peper. London, HMSO. P. 12.), а это требует расширения образовательной и специальной подготовки для повышения профессиональной мобильности персонала. [25]

Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование).

Велики расходы в этой области и в других развитых странах: при общем росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров. [25]

В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.

Система профобучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

— общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;

— государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

Чрезмерно централизованная система профобучения в силу своей негибкости способствовала тому, что эти в общем-то хорошие принципы оказались далекими от практического осуществления.

С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.

Уже с начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах (ПТУ) ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Так, на основе прямых хозрасчетных договоров с предприятиями системой профтехобразования в 1992 г. было подготовлено всего 3,4% от общего выпуска. Сложившаяся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих-операционников, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала такая важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.

Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени — единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Поскольку трудовые ресурсы имеют региональную ориентацию, целесообразно преобразовать отраслевую систему управления подготовкой кадров, превратив ее в важную составную часть регионального управления кадрами. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к экстенсивности развития системы, выражающейся в продолжении подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сегодня существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразования на финансирование из местных бюджетов (См.: Вестник образования. 1995. № 6. С. 37.)

Сегодня, как и ранее, преобладающая часть молодежи (до 70−75%) получает подготовку непосредственно на производстве, минуя ПТУ. Это вызвано тремя основными причинами.

Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросом па предприятиях.

Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ.

В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Из 6,8 тыс. наименований рабочих профессий она готовит кадры только по 1,6 тыс. Остальные рабочие, особенно специфических и редких профессий, готовятся непосредственно на производстве. Кроме того, выпуск профтехучилищами молодых рабочих на 85−90% приходится па III квартал года, что не всегда совпадает с потребностями предприятий, и они вынуждены сами оперативно обучать необходимых им рабочих.

Отсюда такое ненормальное явление: ПТУ готовят квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимся спросом, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готовить рабочих с низкой технической грамотностью и, следовательно, более низкой конкурентоспособностью на рынке труда. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы ПТУ заняли свое место на рынке труда и отвечали за реальный спрос на те профессии, которым они обучают.

Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка.

В условиях перехода к рыночной экономике возможности финансирования ПТУ за счет государственного бюджета уменьшаются. Поэтому степень их развития и гибкости попадает в прямую зависимость от способности получать средства из других источников и обслуживать новых потребителей. Необходимо повышать степень гибкости учебных программ и обслуживания потребностей заказчиков, занимаясь в то же время разработкой и проведением новых учебных курсов, имеющих повышенный спрос на рынке.

Децентрализация обучения означает, что деятельность ПТУ и центров обучения все в большей степени должна становиться похожей на деятельность предприятий в условиях рыночной экономики.

Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижением.

1.2 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев. [25]

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу «кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский [5], «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет — начальная ступень, три года — средняя ступень и три года — итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления — это «не только и не столько переобучение работников в связи со „старением“ их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

— утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

— постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

— проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15−20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта — 4,9 лет, производственного отдела — 5,5 лет, НИОКР — 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно. В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P — Plan (планирование) — составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D — Do (исполнение) — исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C — Chek (проверка) — сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A — Act (результат) — сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин. Очень подробно данный метод описан в работе Т. Н. Матрусовой. [16]

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями. Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

1.3 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских и европейских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford — 500 млн долл. [25]

Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30−40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа: [7]

— непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

— практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

— использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30−40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества. Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. [6 ]В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

2. Характеристика предприятия ЗАО «Марийский завод силикатного кирпича»

2.1 Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Марийский завод силикатного кирпича» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» .

Юридический адрес: 424 910, Республика Марий Эл, Медведевский район, поселок Силикатный, улица Мира, дом 1, т.22−37−24, 22−36−42, факс 22−38−54

Генеральный директор — Сабирьянов Рафис Ясяуевич, «Почетный строитель России», «Заслуженный строитель Республики Марий Эл» .

Главный бухгалтер — Ширшова Галина Вениаминовна.

Предметом деятельности общества являются:

1. Производство прочей неметаллической минеральной продукции, не включенной в другие группировки (код по ОКВЭД 26.82).

2. Оптовая торговля прочими строительными материалами (код по ОКВЭД 51.53.24).

3. Розничная торговля строительными материалами, не включенными в другие группировки (код по ОКВЭД 52.47.7).

Дочерних и малых предприятий — нет.

Уставной капитал Общества определяет размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет — 100 000 руб. Обществом размещено 10 000 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 руб. каждая.

АО «МЗСК» специализируется на производстве стеновых материалов из местного и привозного сырья — природного песка и камня известнякового. Основной вид деятельности — производство кирпича силикатного, в том числе цветного, рельефно-колотого, мелких стеновых блоков из ячеистого бетона автоклавной обработки (газосиликатных блоков), извести строительной.

Несмотря на бурное развитие промышленности стройматериалов, силикатный кирпич остается в числе основных стеновых материалов, необходимых для быстрого решения задач по расширению строительства жилого фонда в стране.

Большая часть продукции и услуг (более 65%) реализуется в Республике Марий Эл. Кроме этого отгрузка продукции ведется в Республику Татарстан (около 30%), в Чувашскую Республику, в Кировскую, Владимирскую и Нижегородскую области (более 5%).

Сегодня рынок строительных материалов требует расширения ассортимента продукции, улучшения её качества с использованием инновационных технологий. На АО «МЗСК» постоянно проводится анализ различных вариантов инвестиционных проектов, которые при положительной оценке и финансовых возможностях внедряются в производство.

В 2005;2006 годах впервые в РФ на действующем силикатном производстве была разработана и освоена технология производства мелких стеновых блоков из ячеистого бетона автоклавной обработки, которая была запатентована. ЗАО «МЗСК» является первым предприятием в России, которому удалось внедрить в действующую цепочку технологического оборудования по выпуску силикатного кирпича участок по производству газосиликатных блоков.

Газосиликатный блок является современным материалом для строительства комфортабельного жилья и промышленных зданий, удовлетворяющим требованиям строительных норм по теплои звукоизоляции, востребован на рынке строительных материалов. Благодаря своей структуре блок из ячеистого бетона легко и точно по размерам пилится, сверлится, фрезеруется. Он прочен и несгораем. Заключенный в порах воздух приводит к исключительному теплоизоляционному эффекту. При строительстве зданий из газосиликатных блоков снижается нагрузка на фундамент в связи с низким объемным весом материала. Снижается трудоемкость кладки стен и расход кладочной смеси. Высокие теплоизолирующие свойства материала позволяют снизить энергозатраты при эксплуатации зданий. По своим экологическим свойствам мелкий ячеистый бетон стоит в одном ряду с деревянными конструкциями.

Разработанная и внедренная технология предназначена для выпуска газосиликатных блоков марки D600.

В 2007 году был освоен выпуск мелких стеновых блоков из ячеистого бетона автоклавной обработки марки D500 с пониженной плотностью и улучшенными теплоизоляционными характеристиками по сравнению с маркой D600.

Анализируя применение ячеистого бетона в кладке стен, было предложено взамен использования тяжелого кладочного раствора с целью снижения теплопроводности использование клеевых составов или теплых кладочных растворов. В связи с этим в настоящее время на предприятии разрабатывается проект участка по производству сухих строительных смесей, который после внедрения позволит получать широкую номенклатуру сухих кладочных и отделочный смесей, а также фасадных красок на основе известкового вяжущего.

В ближайшее время предприятие планирует запустить участок по производству армированных изделий из газосиликата, который также позволит расширить внедрение энергосберегающих технологий в промышленном и гражданском строительстве.

Коллектив предприятия богат талантливыми людьми. Регулярно работники завода принимают участие и занимают призовые места в различных фестивалях, смотрах-конкурсах художественной самодеятельности среди коллективов района. Также из числа работников сформирована футбольная команда, имеющая высокие спортивные заслуги. Проводятся также соревнования среди коллективов цехов и участков по баскетболу, минифутболу, волейболу и др. Администрацией предприятия осуществляется финансовая поддержка команды Силикатной Средней школы по спортивному туризму.

Ежемесячно проводится подведение результатов производственного соревнования среди бригад и отдельных работников — победители награждаются денежными премиями. В конце года по результатам производственного соревнования производится награждение наиболее отличившихся отдельных работников и бригад, с вручением дипломов «Лучший по профессии», «Лучшая бригада» и др.

Для удобства работников организовано круглосуточное питание в собственной столовой предприятия, где трудятся высококвалифицированные повара. Питание в ночную смену производится за счет средств предприятия.

ЗАО «МЗСК» является градообразующим предприятием. У 70% жителей поселка жизнь связана с заводом. В рамках сотрудничества с администрацией района и администрацией поселка постоянно оказывается помощь в проведении всех торжественных мероприятий. В 2006 году был произведен капитальный ремонт Дома Культуры п. Силикатный. На эти цели было израсходовано 250 тыс. руб.

Вместе с усовершенствованием производства развивается и система охраны труда, которой уделяется особенное внимание. Обеспечение безопасности труда, предупреждение травматизма, профессиональных заболеваний — основные задачи системы охраны труда. Служба по технике безопасности также контролирует пожарную безопасность и осуществляет надзор по опасным производственным объектам. Большая часть оборудования на ЗАО «МЗСК» сегодня обеспечена автоматикой безопасности и блокировками. Разработана и реализуется программа по установке новых систем по очистке воздуха от пыли стоимостью более 2,5 миллионов рублей. Постоянно улучшаются санитарно-бытовые условия на предприятии. Для создания более комфортных условий для рабочих был выполнен капитальный ремонт бытовых помещений цехов и участков, отремонтирован кабинет для обучения сотрудников.

ЗАО «МЗСК» регулярно принимает участие в различных конкурсах-выставках предприятий — производителей строительной продукции, на которых занимает призовые места. В 2007 году в очередной раз предприятие заняло 1 место в республиканском и всероссийском конкурсах на лучшую строительную организацию, предприятие строительных материалов и стройиндустрии. По результатам республиканского конкурса «Лучшие товары Республики Марий Эл» продукция была выдвинута на Федеральный этап конкурса «100 лучших товаров России», где предприятие завоевало серебряную награду. В 2007 году двум работникам предприятия были вручены Президентские гранды, в номинациях «Лучший рационализатор» и «Молодой инженер». Так же в прошлом году предприятие принимало участие в VII Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», по результатам которого предприятие получило диплом лауреата конкурса.

Основными задачами развития предприятия являются: увеличение выпуска основных видов продукции с целью удовлетворения возрастающего спроса на строительные материалы, выплата достойной заработной платы, создание более комфортных условий труда и бытового обслуживания рабочих, уменьшение факторов, вредно влияющих на здоровье.

2.2 Анализ кадрового потенциала

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Вначале подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом в ЗАО «МЗСК» .

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом ЗАО «МЗСК» направлено на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий ЗАО «МЗСК» рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ЗАО «МЗСК» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ЗАО «МЗСК» следует обязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание — важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнение работы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др.

Чтобы ЗАО «МЗСК» эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель. Руководство и менеджеры ЗАО «МЗСК» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ЗАО «МЗСК» эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т. е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Целями совершенствования системы управления персоналом предприятия ЗАО «МЗСК» являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия ЗАО «МЗСК» в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом в ЗАО «МЗСК» направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Кадры предприятия делятся на две группы: промышленно — производственный персонал и непроизводственный персонал. К промышленно — производственному персоналу (ППП) относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции. Непромышленный персонал — это работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации отрасли. ППП в зависимости от выполняемых функций делится на рабочих, специалистов, служащих.

Производительность труда — это результативность труда, эффективность деятельности людей в течение определенного промежутка времени. На протяжении анализируемого периода численность работников сложилась следующим образом:

Таблица 4 Численность работников ЗАО «МЗСК»

Из таблицы 4 видно, что в общей численности доля рабочих составляет 85,6%, а специалистов и служащих — 14,4%. Производительность труда увеличилась по сравнению с 2008 годом на 32,8% и составила 609,4 тыс. руб. Из таблицы видно, что в общей численности доля рабочих составляет 85,3%, а специалистов и служащих — 14,7%.

сотрудник персонал кадровый управление

Таблица 5 Среднемесячная заработная плата