Программа повышения профессиональной мотивации персонала (тренинг)

Данная категория страхования предоставляется для всех сотрудников за счет организации.

В рамках данного проекта предполагается введение Программы льготного добровольного медицинского страхования для членов семей сотрудников, что может иметь определенное мотивирующее воздействие на персонал. При этом, по сложившейся практике взаимоотношений крупных страховых организаций и корпоративных клиентов, никаких дополнительных расходов от ООО «Компания «Инфо-город» на это не потребуется, так как в данном случае скидка предоставляется самой страховой компанией за счет увеличения объема выданных страховых полисов. При этом мотивирующая сила данного мероприятия достаточно велика, так как сотрудник понимает, что целью его работодателя является обеспечение не только безопасности и здоровья сотрудника, но и его семьи.

Программа социальной помощи.

Выплаты, предоставляемые сотрудникам ООО «Компания «Инфо-город» в рамках данной программы могут включать в себя:

— единовременные пособия при рождении (усыновлении) ребенка;

— ежемесячное дополнительное пособие работнику (матери или отцу), находящемуся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет;

— ежегодную дополнительную материальную помощь работникам, имеющим детей-инвалидов до 18 лет;

— материальную помощь по заявлениям работников, оказавшихся в кризисной ситуации (смерть близких родственников, утеря имущества).

Материальная помощь в рамках данной программы должна осуществляться адресно. Целесообразно ежеквартально формировать резерв финансовых средств, за счет которых будет осуществлять поддержка персонала. Осознание сотрудником того факта, что компания не просто предоставляет ему рабочее место, но и готова принимать непосредственное участие в его жизни вне работы, является мощным стимулом к отдаче, что выражается в повышении активности сотрудника и росте его лояльности к компании.

Жилищная программа и программа потребительского кредитования.

Учитывая остроту проблемы с обеспечением жильем и экономическую неэффективность ее решения полностью за счет средств работодателя, жилищная политика ООО «Компания «Инфо-город» должна быть основана на следующих принципах:

— обеспечение и доступность жилищного кредитования абсолютно для каждого работника;

— организация системы корпоративного долгосрочного ипотечного жилищного кредитования на основе принципа самодостаточности, без отвлечения финансовых средств из производственного оборота;

— защита интересов работника в рамках используемой корпоративной системы ипотеки от влияния негативных макроэкономических факторов;

— обеспечение возвратности выданных ипотечных кредитов под гарантии индивидуальных накоплений работника в организуемых корпоративных системах страхования;

— активное содействие в обеспечении специализированным жильем молодых работников и их семей.

Программа потребительского кредитования сотрудников предполагает участие учреждения в получении сотрудниками кредитов в банках-партнерах на льготных условиях. Использование данных программ должно способствовать повышению заинтересованности работников в долгосрочной работе на предприятии. Реализация данных программ также может помочь в решении вопроса привлечения и удержания перспективных молодых специалистов.

Программа корпоративных льгот и скидок.

Реализация данного направления совершенствования системы мотивации сотрудников предполагает поиск договоренностей с различными участниками рынка продукции и услуг. Предоставление скидок корпоративным клиентам достаточно распространено в сфере услуг:

— мобильная связь — специализированные корпоративные тарифы сейчас существуют у всех представителей рынка мобильной связи;

— туристические услуги — скидки на туристические путевки от 10 до

15% предлагаются крупными туристическими операторами.

Также речь может идти о приобретении дисконтных карт различных крупных продуктовых сетей, спортивных магазинов и клубов.

С точки зрения стоимости реализации мероприятий, данную программу можно считать наименее затратной, так как в данном случае корпоративные скидки предоставляются партнерами от объема, и практики финансового участия организаций в реализации мероприятий подобного рода на сегодняшний день практически не существует. Компания, предоставляющая скидки, требует от компании, сотрудники которой получают скидки, только обеспечение определенного количества клиентов.

Говоря в целом о системе косвенных материальных выплат, заключающихся в реализации разработанных программ, следует отметить, что одновременная реализация всех направлений мотивации для всех сотрудников не возможна ввиду возникновения значительных расходов.

Поэтому в рамках данной работы предлагается ввести систему гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам), при этом увеличив бюджет на реализацию программ только в соответствии с ростом цен. Суть метода гибких выплат заключатся в том, что широкий набор льгот позволяет работнику выбирать в каждый момент времени те из них, которые являются для него наиболее привлекательными, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды персонала. Такой подход будет наиболее эффективным с точки зрения согласования интересов, как организации, так и ее сотрудников.

Для реализации мероприятий, заложенных в данных программах, не потребуется значительных затрат, как уже указано выше. Но необходимо будет нанять дополнительно сотрудника в отдел персонала, который будет заниматься решением вопросов в рамках этих мероприятий. Исходя и среднемесячного оклада в 20 000 рублей, годовые затраты на персонал составят 240 000 рублей. Также планируется формирование социального фонда в размере 400 000 рублей в год для социальной поддержки персонала.

Вторым направлением механизма совершенствования системы управления должна стать оптимизация стиля руководства компанией. Управленческая деятельность руководителей (по мнению, например, Андреевой Г. М. и Парыгина Б.Д.), в том числе, стиль руководства, являются одним из важных факторов, оказывающих влияние на социально-психологический климат в коллективе, мотивацию и удовлетворенность трудом сотрудников.

Для оптимизации стиля руководства и социально-психологического климата в исследуемой организации, в первую очередь, следует начинать с организации управленческой деятельности.

В целом, из всех возможных путей можно выделить следующие:

1) организационные реорганизации и инновации;

2) обучение управленческих кадров в сочетании с усовершенствованием методов и стиля управленческой деятельности;

3) техническая реорганизация, переобучение линейного персонала;

4) социально-психологические тренинги для управленческого персонала среднего и высшего звена;

5) психокоррекционные мероприятия — опросы, интервью, использование средств массовой информации и др.;

6) проведение неформальных мероприятий, организация коллективных форм отдыха, семейные традиции и пр.;

7) плановые повышения зарплаты, премии;

8) персональные социально-психологические консультации руководства предприятия;

9) социально-психологическое сопровождение управленческих решений, коучинг;

10) улучшение условий труда на рабочем месте и т. д.

Вышеуказанные моменты являются лишь обобщенным изложением многообразных факторов и причин, знание которых позволяет руководству принимать обоснованные решения в сфере управления «человеческим фактором» в организации.

Совершенствование стиля руководства можно начинать со следующих взаимосвязанных шагов:

— социально-психологическое сопровождение управленческих решений, коучинг;

— обучающие социально-психологические тренинги для управленческого персонала среднего и высшего звена.

Рекомендации по оптимизации стиля руководства и социально-психологического климата в ООО «Компания «Инфо город».

1. Любые действия реформаторского характера, т. е. организационные изменения проводить:

— при наличии длительного подготовительного этапа, с чётким обоснованием актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата;

— привлекать к участию в процессе принятия решений сотрудников, по крайней мере, если решения затрагивают сферу их деятельности;

— руководителям организации, а также отделов и групп необходимо разъяснять своим подчиненным суть и причины принятия того или иного решения.

2. Директору пересмотреть некоторые аспекты стиля управления трудовым коллективом, а именно — при взаимодействии с нижестоящими руководителями необходимо отдавать предпочтение демократическим методам управления для развития их инициативы, самостоятельности и повышения ответственности.

3. Разработать программу по оптимизации психо-эмоционального состояния у сотрудников:

— провести обучение сотрудников навыкам саморегуляции;

— создать кабинет релаксации.

4. Разработать и провести программы профессионального и личностного развития сотрудников, в том числе, руководителей.

5. Внедрить в практику работы коллектива обучение сотрудников социально — психологическим навыкам общения в системе «сотрудник — сотрудник», «руководитель — сотрудник»:

— провести тренинги для руководителей по психологическим аспектам общения «руководитель — сотрудник»;

— провести тренинги для сотрудников по психологическим аспектам общения «сотрудник — сотрудник»;

6. При взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей:

— провести мотивационный аудит в организации, определить структуру мотивации — индивидуальную, в отделах, в организации в целом;

— по результатам мотивационного аудита наметить мероприятия по коррекции системы мотивации.

Все мероприятия должны быть направлены на улучшение социально-психологического климата, совершенствование стиля руководства и методов воздействия на коллектив, повышение его сплоченности и др.

3.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

План реализации разработанных предложений включает мероприятия по организационно-техническому, ресурсному и социально-психологическому обеспечению внедрения проекта, контролю хода внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. Состав мероприятий представлен в таблице 9.

Таблица 9

План мероприятий по внедрению предложений по совершенствованию системы мотивации ООО «Компания «Инфо город»

Разделы Сроки Исполнитель 1. Принятие решения о разработке новой системы мотивации, определение ответственных исполнителей, сроков, утверждение плана работ 1 месяц Директор 2. Утверждение распорядительных документов, закрепляющих распределение заданий и устанавливающих сроки выполнения и письменно фиксирующих требования к новой системе мотивации 2 недели Директор 3. Регламентирование новых механизмов мотивации во внутриорганизационных нормативных документах, отвечающих требованиям законодательства и создание полного комплекта документов, описывающих работу системы мотивации 2 нед. Директор, Руководитель отдела персонала 4. Корректировка положения об Отделе персонала и Должностных инструкций сотрудников кадровой службы в связи с возложением на них новых функций 2 нед. Директор, Руководитель отдела персонала 5. Информирование персонала о внедряемых изменениях путем проведения общих собраний 3 дня Начальники подразделений 6.

Частичное внедрение мероприятий и оценка степени их воздействия на персонал 2 кв. Руководители подразделений 7. Повторное анкетирование персонала с целью оценки их удовлетворенности новыми формами и методами мотивации, подведение результатов первичной апробации 1 мес. Руководители подразделений 8. Анализ результатов 7 этапа. Возможна корректировка некоторых мероприятий 1 мес.

Руководители подразделений 9. Окончательное внедрение адаптированного проекта в систему мотивации персонала ООО «Компания «Инфо город» с 01 .

07.

2010 г Все сотрудники Вторым направлением совершенствования системы управления в компании будет план мероприятий по оптимизации стиля руководства организацией, представленный в таблице 10.

Таблица 10

План мероприятий по внедрению предложений по оптимизации стиля руководства ООО «Компания «Инфо город»

Разделы Сроки Исполнитель 1. Разработать механизм участия в принятии решений и способы преодоления сопротивления организационным изменениям 1 месяц Директор Руководитель отдела персонала

2. Корректировка стиля руководства, после ознакомления с результатами анкетирования. Дальнейшее внедрение демократических методов управления для развития инициативы, самостоятельности и повышения ответственности руководителей среднего звена. Постоянно Директор

3. Разработка программы по оптимизации психо-эмоционального состояния у сотрудников:

— проведение обучение сотрудников навыкам саморегуляции;

— создание кабинета релаксации. 2 квартал Директор, Руководитель отдела персонала

4. Разработка и проведение программы профессионального и личностного развития сотрудников, в том числе, руководителей.

2 квартал Директор, Руководитель отдела персонала 5. Внедрение в практику работы коллектива обучение сотрудников социально — психологическим навыкам эффективного делового взаимодействия на различных уровнях иерархии. До конца 2010 года Начальники подразделений

6. Разработка методики и механизма учета индивидуальных мотиваторов при взаимодействии руководства с подчиненными.

2 квартал Начальники отделов 7. Окончательное внедрение проекта оптимизации стиля руководства в систему управления ООО «Компания «Инфо город» с 01 .

07.

2010 г Все сотрудники

Данные мероприятия позволят усовершенствовать стиль руководства и скорректировать существующую систему мотивации.

Заключение

Представления о системах мотивации эволюционируют вместе с пониманием роли человека в обществе и производстве. Для «экономического» человека главными являются первичные потребности и соответствующий материальный стимул. «Социальному» человеку требуется удовлетворение потребностей более высокого уровня, однако, достичь этого, используя только материальные стимулы невозможно. Если рассматривать индивидуума с точки зрения реализации его потребностей, то необходимо помогать ему в достижении этих целей. В этом случае можно ожидать повышения заинтересованности работника в своём труде, как реальном источнике получения материальных и духовных благ. Лучшие компании стараются сочетать миссию предприятия с целями и желаниями каждого отдельного работника и трудовых коллективов. У таких предприятий есть не только официально сформулированная миссия, но и корпоративная культура.

Мотивационные аспекты управления трудом имеют широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой: США, Японии, Великобритании, Германии, Швеции и др. В зависимости от культурно-исторических особенностей страны, специфики деятельности и характеристик трудового коллектива, применяются различные способы мотивации. Чрезвычайно важны настроение, климат, этические принципы и неформальные правила организации.

Исследование трудовой мотивации открывает путь новым, более сложным теориям, которые являются проксимальными по отношению к действию и включают элементы более старых теорий, особенно дистальные подходы к мотивации. Поэтому острые различия между многими теориями сглаживаются, и хотя модели человеческих потребностей, внутренней мотивации или мотиваторов и демотиваторов могут давать относительно слабые прогнозы трудового поведения и результатов выполнения работы, немногие исследователи взялись бы доказывать, что диспозиция мотивов не играет никакой роли в сложных моделях мотивации и воли. Многие из недавних достижений в исследовании трудовой мотивации были скорее теоретическими. Хотя они, очевидно, помогают нашему пониманию поведения и выполнения работы на рабочем месте, мы испытываем недостаток в уникальных и конкретных приложениях современной теории мотивации и волевого акта к рабочему месту. Эти приложения необходимы, и они будут способствовать развитию лучшего понимания и прогнозирования установок к труду (например, удовлетворенности), трудового и организационного поведения (например, текучести, абсентеизма, обязательств, реакции на стресс, на кризис) и роли конструктивных элементов, определяющих результаты выполнения работы.

С усложнением задач в высокотехнологичном мире и с повышением значения нематериальных активов (репутации компании на рынке, ее стабильности и пр.) для развития и процветания организации связь между мотивацией и успехом будет становиться все крепче. Таким образом, мотивация важна как для работника («Зачем я делаю эту работу? Как она соотносится с моими мечтами и надеждами?»), так и для менеджеров, желающих добиться от команды наилучшего результата («Как я могу поддержать работников в борьбе за достижение поставленной цели? Как лучше поощрять слаженную командную работу?»).

" Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ) от 30.

12.2001 N 197-ФЗ.

Абакумова Н. Н. Управление мотивацией и стимулированием труда (конспект лекций). НГУЭиУ. — Новосибирск, 2001.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.

М.: Прогресс.-1985.

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ, 1981. — с. 392−398.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учебник для вузов, — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. — Издательство: Гуманитарный центр, 2005.

Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» № 4, 2002. — с.23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 1994.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. — Издательство: Гардарики, 2003.

Гапонова О. С. Организационно-экономичесий механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР. Автореф. дисс… канд. эк. наук. — 08.

00.05. — Ижевск, 2007.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.:МАУП, 2002.

Дуцяшова В. П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т — Кострома, 1996.

Завьялова Е. К. Взаимосвязь организационной культуры и систем мотивации и стимулирования персонала. Научные доклады № 17−2006. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

Зайцев Г. Г, Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (3-е издание). — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

Лайкер Дж. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2007.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007.

Макарова И. К. Управление мотивацией труда. — М., 2003.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007.

Макклелланд Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.

Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 23-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 1990.

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Издательство: Институт комплексных стратегических исследований ИКСИ, 2008.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005.

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. — М.: Эксмо, 1981.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2000.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008.

Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности подчиненных: Автореф. дисс. канд. психол. наук. — М., 1987.

Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995.

Смирнова В.Е. Социально-психологические и организационно-экономические факторы мотивации и профессиональной успешности дистанционного персонала. // Автореф. дисс.

канд. соц. наук. — СПб.: 2008.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.

Травин В.В., Дятлов В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2001.

Уайтли Ф. Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.

Чернова Е. Б. Роль мотивации в системе управления персоналом /Проблемы государственного и муниципального управления. Сб. науч. трудов. Вып. IV / Под ред. А. М. Балбеко. — М.: РИЦ МАГМУ, 2004.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001.

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. — М.: Интерэксперт, 2005.

Ford M. Motivating Humans — Coals, Emotions, and Personal Agency Beliefs. London: Sage Publications, 1992.

Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.

Приложение 1 Основные теории трудовой мотивации

Название теории, авторы Основная концепция 1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Грант и другие). Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей. 2. Теория X и Y (Д. Мак

Грегор). Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие — сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y). 3. Теория Z У. Оучи.

Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э.

Мейо, Р. Лайкерт). Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства. 5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу).

В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень. 6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка — производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей). 7. Теория заученных (приобретенных)

потребностей (Д.Мак Клеланд). Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы. 8. Теория ERG (К. Альдерфер). Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs; 2) потребности в связях — Relatedness Needs; 3) потребности в росте — Growth Needs.

ERG — теория отвергает жесткую иерархию. 9. Теория установки целей (Эдвин А. Локк). Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.

10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер). Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний. 11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V — Valence) — это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, — 1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1

Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л.Портер, Э. Лоулер) Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. 14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н. Физер) Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).

15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер). Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроля Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы.

17. Теория представительства. Ключевой момент — интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений. 18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д.

Диннета, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка — младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах. 19. Теория Г. Кауфмана. Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании. 20.

Теория Р. Престаса. Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные». 21. Теория В. Зигерта и Л.Ланга. Критерий оптимальности мотивации и поощрений — в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем.

22. Теория В.Арнольда. Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам. 23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г. Олдхэм) Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).

24. теория Т.Стюарта. Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение.

Приложение 2 Корпоративные стандарты ООО «Компания

«Инфо город»

Фирменный стандарт № 1

Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т. п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.

В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 2

Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности, я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 3

В том числе, я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договора, заявки, акты и т. д.) не должны подписываться…

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.

Фирменный стандарт № 4

Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом, делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят.

Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 5

Аналогично, я знаю о том, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня — утаиванием.

Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 6

Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10−00 = 10−00, а не 10−15 и не 11−00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 7

Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты в намеченные сроки.

Фирменный стандарт № 8

Я знаю, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что НАДО сделать, я делаю то, что хочу. Либо вместо того, что надо, делаю другую, психологически более приятную и ленивую работу.

Например:

· вместо того чтобы общаться с Клиентом, в тысяча первый раз перекладываю бумаги

· вместо того чтобы отправлять коммерческое предложение, форматирую его

· вместо того чтобы обзванивать Клиентов … заполняю… и т. д. и т. п.

Я знаю, что это называется «ленью второго уровня» .

Я способен отличить деятельность от ее имитации. В ситуации неопределенности я не уклонюсь от действительно продуктивной работы.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 9

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» — неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «Да», либо «Нет». Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю:

* «Первый раз слышу» .

* «Звонил, не дозвонился» .

* «Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было» .

* «Искал, но не нашел» .

* «А я думал…» .

* «Это виноваты коллеги (Клиенты, администрация, неправильные/ отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)» .

* «Это было еще до того (до меня, тогда…)» .

* «А я говорил (предупреждал, делал…)» .

* «А мне никто не говорил» .

* «А почему я?» .

* «Не слышал» .

* «Не знаю» .

* «Не передавали» .

* «Хотел, как лучше» .

* «Я хотел, но не получилось» .

* «Хотел позвонить, но не было телефона (денег на счету, села батарейка…)» .

* «Я сказал, а он (она) не сделал» .

* «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т. п.)» .

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 10

Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух.

Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу — источник новых идей.

Итак, я работаю по принципу: проблема — проговор — задача — решение. Я знаю, что иной способ рассмотрения проблем — независимо от моей воли — развивается в сплетню. Поэтому я считаю неприличным по отношению к своим коллегам поступать иначе.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 11

Я знаю правило: «Намеки не понимаются». Если существует проблема, то я поступаю по стандарту № 10. Если услышу намек, четко говорю: «Намеки не понимаются» .

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 12

В том числе, я не стесняюсь откровенно обсудить вопросы зарплаты. Однако я знаю, что в компании для этого есть нормальная рабочая процедура, которую я использую. Если действовать по процедуре, то моя просьба будет гарантированно рассмотрена. Мои предложения, направленные на улучшение системы заработной платы, будут рассмотрены в первую очередь. Иные способы доведения информации о заработной плате к рассмотрению не принимаются. Я понимаю, что в ответ на свою просьбу и/или предложение, могу получить как согласие, так и отказ. И в случае получения аргументированного отказа, обижаться считаю неприличным.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 13

Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним, предварительно не обсудив проблему с руководителем.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 14

Я знаю о трех опасностях, подстерегающих каждого человека: зависти, ревности и лени. Чтобы уберечь себя от них, я постоянно общаюсь с коллегами, работаю вместе с ними и несу ответственность в том случае, если подвожу их. Я открыт для общения и регулярно делюсь результатами.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 15

Я никогда не обижаюсь по пустякам и, тем более, никогда не ищу повода для обиды. Я знаю, что поиск обиды — это обычная интрига.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 16

Я знаю правило: «Страдать разрешается». Это означает, что никто не будет меня жалеть из-за ерунды. Одновременно я знаю, что в действительно сложной ситуации коллеги всегда придут ко мне на помощь.

Фирменный стандарт № 17

Прежде чем предъявить к кому-либо претензию, я сначала самому себе задам три контрольных вопроса:

а) какова ДЕЙСТВИТЕЛЬНАЯ суть претензии-проблемы?

б) что Я САМ НЕ сделал для решения проблемы?

в) что реально и кому предлагается сделать для решения проблемы?

Затем отвечу на вопросы письменно и отложу ответы на два дня. Прежде чем известить окружающих, внимательно перечитаю п. «а». Если претензия не исчезнет, выполню все зависящее от меня по п. «б»; если претензия опять не исчезнет, перепишу п. «в» в виде перечня задач и предлагаемых решений, а также понятного плана реализации.

Я знаю, что иного способа пожаловаться в компании нет, и рассчитываю на то, что и коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 18

Я знаю, что в том случае, если возникнет спорная ситуация, связанная с вознаграждением от привлечения Клиента (например, когда на вознаграждение претендует несколько человек), руководитель имеет право дать спорящим сторонам два дня на то, чтобы они договорились. Согласно этой договоренности и будет принято решение. Если же договоренность не будет достигнута — вознаграждения лишаются все.

Иными словами, я уважаю принцип: «Выгодней договориться, чем бесконечно спорить» .

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 19

Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ и не мстя за согласие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 20

Я понимаю, что любое общение с внешним миром — это реклама компании. За рекламу и PR отвечают все.

Помня об этом, я стараюсь каждого фактического и потенциального Клиента превратить в бесплатного рекламного агента.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 21

Я знаю, что компания вкладывает средства в обучение, а также в приобретение и внедрение новых методик и технологий. Поэтому я изучаю и применяю переданные мне методики и приемы. Более того, пытаюсь создать собственные, с тем, чтобы передать свой опыт коллегам. Я понимаю, что общаться с Клиентом надо технологично. Поэтому я использую подготовленные для меня речевые модули (для общения по телефону, для ответов на сложные вопросы и т. д.), которые увеличивают вероятность сделки.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 22

Я смело берусь за новое и незнакомое мне дело и не боюсь показаться слабым и некомпетентным.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 23

Я понимаю, что не имею права вступать в деловые переговоры по бизнес-вопросам, не входящим в сферу моей компетенции, с кем бы то ни было (включая знакомых), не поставив предварительно в известность своего руководителя. Слово «предварительно» в настоящем стандарте ключевое! Если я получаю предложение со стороны и не имею возможности предварительно сообщить о предстоящем контакте, я сообщаю о таком предложении в тот же день, когда его получил.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 24

Во взаимоотношениях с бизнес-партнерами я всегда действую в пользу «Компании «Инфо-Город». Я защищаю сферу интересов компании и делаю все возможное, чтобы не происходило снижения качества предоставления услуг. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое однозначно защищает сферу интересов «Компании «Инфо-Город».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Фирменный стандарт № 25

В случае обращения ко мне любого представителя любой конкурирующей организации с любым вопросом, я сразу вежливо провожаю соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству» .

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Заключение

Стандарты эти кому-то покажутся очевидными, кому-то — необычными, кому-то — излишними, кому-то — недостаточными… Возможно, через несколько лет их будут копировать конкуренты. Возможно, Вы сами их перепишете на следующий год. Все это не очень важно. Важно другое.

Мы знаем, что следование общим договоренностям защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу компанию в одну большую семью и дает возможность нашим настоящим семьям становиться богаче, а нам самим получать удовольствие от работы. Нарушение же общих договоренностей лишает нас этого.

" Храни порядок, и он сохранит тебя," - говаривали римляне…

Возможно, приняв все это во внимание, Вы согласитесь с тем, что наша откровенность, несмотря на кажущуюся строгость, была продуктивной. А если так, то все перечисленное выше Вы должны терпеливо объяснять новым коллегам, входящим в коллектив.

И если Вы будете настойчивы и терпеливы, то Вы вправе рассчитывать на то, что и коллеги будут поступать аналогичным образом.

P. S. Да, и самое главное…

Фирменный стандарт № 26

Если Вы придумаете способ, как нарушить эти стандарты, не нарушая их, Компания вправе спросить Вас: «А зачем Вы искали такой способ?»

Приложение 3 Шкала оценки потребности в достижении Суждения

1. Думаю, что успех в жизни скорее всего зависит от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.

б. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее всего обстоятельства, чем я сам.

12. Терпения во мне больше, чем способностей.

13. Мои родители слишком строго контролировали меня.

14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

17. Я усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее всего об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

В отличие от многих ранее описанных тестов опросников шкала потребности в достижениях имеет децильные (стеновые) нормы, поэтому конкретный результат можно оценить с помощью следующей таблицы:

Ключ к тесту.

Уровень мотивации достижения Низкий Средний Высокий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сумма балов 2−9 10 11 12 13 14 15 16 17 18−19

Код: ответы «да» на вопросы 2,6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22;

ответы «нет» на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12,13, 15, 17, 20.

Приложение 4 Тест профессиональной мотивации Бланк ответов:

1. Мне нравится:

а) выполнять любую работу, если я знаю, что мой труд не пропадет даром б) учиться всему новому, для того, чтобы достигнуть поставленных в жизни целей в) делать все как можно лучше, потому что это поможет мне в жизни.

2. Я думаю, что:

а) надо делать все, что поручают, как можно лучше, так как это поможет мне в жизни б) своей работой надо приноситься пользу окружающим, тогда и они ответят тем же в) можно заниматься чем угодно, если это приближает к достижению поставленных целей.

3. Я люблю:

а) узнавать что-то новое, если мне это пригодится в будущем б) выполнять любую работу как можно лучше, если это будет кем-то замечено в) делать любое дело как можно лучше, так как это приносит работать окружающим.

4. Я считаю, что:

а) главное в любой работе — это то, что она приносит пользу окружающим б) в жизни необходимо все испытать, попробовать свои силы во всем в) в жизни главное — это постоянно учиться всему новому.

5. Мне приятно:

а) когда я делаю любую работу так хорошо, как я это могу б) когда моя работа приносит пользу окружающим, так как это главное в любой работе в) выполнять любую работу, потому что работать всегда приятно.

6. Меня привлекает:

а) процесс приобретения новых знаний и навыков б) выполнение моей работы на пределе моих возможностей в) процесс той работы, который приносит явную пользу окружающим.

7. Я уверен в том, что:

а) любая работа интересна тогда, когда она важна и ответственна б) любая работа интересна тогда, когда она приносит мне пользу в) любая работа интересна тогда, когда я могу мастерски ее выполнить.

8. Мне нравится:

а) быть мастером своего дела б) делать что-то самому, без помощи взрослых в) постоянно учиться чему-то новому.

9. Мне интересно:

а) учиться б) делать все то, что заметно окружающим в) работать.

10. Я думаю, что:

а) было бы лучше, если бы результаты моей работы были видны окружающим б) в любой работе важен результат в) необходимо скорее овладеть нужными знаниями и навыками, чтобы можно было самому делать все, что хочется.

11. Мне хочется:

а) заниматься только тем, что мне приятно б) любое дело делать как можно лучше, поскольку таким образом можно сделать действительно хорошо в) чтобы моя работа приносила пользу окружающим, так как это поможет мне в будущем.

12. Мне интересно:

а) когда я делаю какое-то дело так хорошо, как это могут сделать не многие б) когда я обучаюсь делать то, чего не умел раньше в) делать те вещи, которые обращают на себя внимание.

13. Я люблю:

а) делать то, что очень всеми ценится б) делать любое дело, если мне не мешают в) когда мне есть чем заняться.

14. Мне хочется:

а) выполнять любую работу, так как мне интересен результат б) выполнять ту работу, которая приносит пользу в) выполнять ту работу, которая мне нравятся.

15.Я считаю, что:

а) в любой работе самое интересное — это ее процесс б) в любой работе самое интересное — это ее результат в) в любой работе самое интересное — это то, насколько она важна для других людей.

16. Мне приятно:

а) учиться всему, что мне потом пригодиться в жизни б) учиться всему новому, независимо от того, насколько это нужно в) учиться, поскольку нравится сам процесс учения.

17. Меня привлекает:

а) перспектива, которая откроется мне после окончания учебы б) то, что после учебы стану нужным человеком в) в учебе то, что она полезна для меня.

18. Я уверен в том, что:

а) то, чему я научусь, всегда мне пригодится б) мне всегда будет нравиться учиться в) после учебы я стану нужным — человеком.

19. Мне нравится:

а) когда результаты моей работы видны окружающим б) когда я выполняю свою работу мастерски в) когда я выполняю любое дело так хорошо, как это могут сделать не многие.

20. Мне интересно:

а) когда я качественно выполняю порученное мне дело б) делать все то, что заметно для окружающих в) если все знают, что я делаю в моей работе.

Результаты:

После заполнения бланка ответов подсчитывается сумма кружков в каждой строке (или блоке, например, все кружки в блоке 1., 2,3,4,5,6), отдельно в блоке 2.(1,2,3,4,5,6) и т. д.). Вначале находится абсолютная сумма баллов по каждой из четырех групп мотивов. для этого складывается отдельно сумма всех столбиков: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, .5, 1.6; 2.1 … 2.6 и т. д. Однако в различных группах мотивов выделено неодинаковое количество. Для их сравнения абсолютные суммы баллов первой и второй групп необходимо умножить на 2, а третьей и четвёртой на 3. Полученные суммы имеют одинаковый «вес» баллов и могут сравниваться друг с другом.

1,2,3 и 4 блоки означают, соответственно, преобладание определённых мотивов:

1 — мотивы собственного труда,

2 — мотивы социальной значимости труда, З — мотивы самоутверждения в труде,

4— мотивы профессионального мастерства.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1а 4б 9 В 10б 7а 8б 2 В 5 В 13 В 14а 14б 11а 13а 13б 15а 15б 15 В 14 В 2.

1. 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 1б 4 В 9а 10 В 7б 8 В 3а 6а 16 В 12б 17б 17 В 16а 16б 18б 17а 18 В 18а 3.1 3.2 3.3 3.4 1б 5а 7 В 8а 2а 6б 12а 19 В 3б 11б 19б 20а 4.1 4.1 4.3 4.4 2б 4а 9б 10а 3 В 5б 12 В 19а 1 В 6 В 20 В 20б

Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.

М.: Прогресс.-1985. -327с.

Зайцев Г. Г, Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.

Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000 г.

В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.

Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 23-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 1990, — 917 с.

Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995.

Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996

В.Верхоглазенко. Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» № 4, 2002. — с.23−34.

Ford M. Motivating Humans — Coals, Emotions, and Personal Agency Beliefs. London: Sage Publications, 1992.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.:МАУП, 2002.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008.

Макклелланд Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.:МАУП, 2002

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.:МАУП, 2002.

Макарова И. К. Управление мотивацией труда. — М., 2003. — С. 6.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000.

Абакумова Н. Н. Управление мотивацией и стимулированием труда (конспект лекций). НГУЭиУ. — Новосибирск, 2001. — С. 11.

Макарова И. К. Управление мотивацией труда. — М.: 2003. — С. 18.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Изд-во «Дело», 1997. — С. 349.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000. — С. 135.

Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Изд-во «Дело», 1997. — С. 359.

Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности подчиненных: Автореф. дисс. канд. психол. наук. — М., 1987.

" Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ) от 30.

12.2001 N 197-ФЗ.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2000.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учебник для вузов, — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С.

62.

Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. — Издательство: Гуманитарный центр, 2005.

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ, 1981. — с. 392−398.

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе. Пути и методы изучения. — М.: Эксмо, 1981. — с.49

Смирнова В.Е. Социально-психологические и организационно-экономические факторы мотивации и профессиональной успешности дистанционного персонала. // Автореф. дисс.

канд. соц. наук. — СПб.: 2008. — с.17

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — С. 792.

Ф.Уайтли. Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с.

Достижение цели

Система мотивации Дифференциация системы по группам, категориям персонала и индивидуально Мотивационные факторы:

— материальные факторы ;

— нематериальные факторы мотивации.

Субъективные факторы:

— стиль руководства;

— демотивационные факторы Стратегия предприятия (факторы внутренней и внешней среды)

Потребности

Решения об активных действиях — эффективная работа или бездействие

Поведение личности

Восприятие ситуации.

Ожидание развитие ситуации.

Оценка своих возможностей и выбранного типа поведения.

Оценка вознаграждения других.

Стратегия организации

Финансовое положение

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика Потребности Пути удовлетворения

Реализация своего потенциала, Самовыражение, самоуважение получение новых знаний;

расширение области полномочий

Уважение, признание со стороны Компетентность в своей профессии,

окружающих самостоятельность, право

принимать решения

Социальные (причастности, взаимоПринадлежность к родственной действия, причастности, поддержки) по духу группе, контакт с

окружающими, общение

Безопасность, защищенность, Устойчивость, обеспечение уверенность в завтрашнем дне средств для удовлетворения

физиологических потребностей

Физиологические Питание, жилье, одежда, секс

Безопасность, защищенность, уверенность в завтрашнем дне Физиологические

Директор

Директор по производству

Директор по развитию

Зам. директора по экономике и финансам

Финансово-экономическое управление

Главный бухгалтер

Отдел продаж

Единая справочная 078

Отдел разработки и внедрения услуг

Бухгалтерия

Служба техподдержки Интернета

Служба подготовки информации

Call-центр Справочная служба 09

Служба заказов 076 (приём рекл.)

Секретариат

Отдел управления персоналом

АХО

Подходы к модели описания мотивации

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера — Лоулера

Классический вариант Ф. Тейлора

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда Социальные программы

Программа социальной помощи

Программа корпоративных скидок и льгот Страхование

Потребительское кредитование

Жилищная программа