Конкурс как метод оценки персонала

Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь. Параметр оценки — определенная величина или показатель, характеризующие то или иное свойство системы, состояние либо режим работы организации. Профессиональная компетентность — это интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. Виды компетентности:

функциональная (профессиональная, специальная) компетентность. Профессиональные знания, навыки, образование, деловая надежность,;интеллектуальная компетентность. Способности к аналитическому мышлению, логике, анализу, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;

ситуативная компетентность. Адаптационная способность действовать в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее правильный, в данных ситуационных условиях производства;

социальная компетентность. Наличие коммуникативных навыков и способностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать. Выдвижение кадров — процедура выбора работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую, более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность. Индивидуальная компетентность — характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение рационально организовать свой труд без перегрузок времени и сил. Ключевые показатели эффективности — это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха. Как правило, KPI не является чем-то новым для компании — просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились» забытые менеджментом. Методическая компетентность — способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приоритетов, видению целого — общего состояния дел. Работник банка — это особый фактор производства, который в силу того, что речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать как неодушевленными предметами, нельзя приравнять к другим факторам. Отношения людей в процессе работы несут в себе не только проблемы обыденной жизни, но и набор проецируемых на нее (работу) стремлений и ожиданий, преломленных через проблематику личного самоопределения. Руководители — работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений и их заместители. Они наделены полномочиями принимать управленческие решения, осуществлять организацию их выполнения. Результат — это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные. Цели оценки эффективности персонала компании.

Оценка персонала банка проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины; повышения качества выполняемых работниками и руководителями работ. Оценка проводится по следующим направлениям:

оценка результатов труда сотрудников;

оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;

определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;

определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;

определение соответствия результатов труда и заработной платы;

планирование карьеры сотрудников;

определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение. Дополнительными задачами оценки являются:

проверка совместимости работника с коллективом;

улучшение морально-психологического климата в коллективе. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников.

Текущая оценка результатов труда персонала банка проводится ежеквартально по следующим критериям:

степень выполнения целей/задач Бизнес-плана;

выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;

соответствие требованиям внутренних регламентов Компании;

степень соответствия результатов труда и заработной платы. Оценка проводится в присутствии работника и руководителя структурного подразделения, в котором работает сотрудник, проходящий оценку. Оценочная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает руководителя подразделения о проделанной работе и перспективах развития подразделения. Оценка проводится по результатам тестирования сотрудников, собеседования со специалистами-психологами, наблюдения руководителей за поведением подчиненных и отчетах об эффективности их труда, другими формами оценки профессионального уровня сотрудника. Порядок формирования оценочной комиссии.

Для оценки персонала банка создается Комиссия по оценке персонала (оценочная комиссия), в состав которой включается не менее пяти человек:

В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные компетенции. Порядок проведения обратной связи.

За неделю до проведения оценки сотрудник знакомится с листом оценки, составленным его непосредственным руководителем по результатам профессионального тестирования, оценочного интервью и оценки эффективности его труда за оценочный период. Оцениваемый сотрудник имеет право представить в комиссию по оценке материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты оценки. По итогам оценки:

сотрудникам предоставляется развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых подразделением к занимаемой ими должности, их соответствии этим требованиям;

формируются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию:

принимается решение о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

назначается иной размер заработной платы сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) оплаты для данной должности. После ознакомления сотрудника с результатами квартальной оценки оценочная форма направляется в подразделение по работе с персоналом для учета и реализации представлений руководителя. Порядок принятия решений по итогам оценки:

Оценочная комиссия принимает решение открытым голосованием простым большинством голосов в отсутствии оцениваемого сотрудника. При равенстве голосов руководитель структурного подразделения обладает правом решающего голоса. По окончании процедуры оценки комиссия дает оценку кадров. Оценка может быть ожидаемой или наоборот, или же приятное премирование, продвижение по карьерной лестнице и т. д. или же обидное понижение, штрафы и др. Порядок представления отчетных документов в отдел управления персоналом. Подразделение, отвечающее за работу с персоналом, во главе с Директором по персоналу разрабатывает, согласовывает и утверждает в установленном порядке следующие документы:

распорядительные (план-график оценки персонала, приказ о проведении оценки, приказ о создании Комиссии по оценке персонала, порядок организации и проведения оценки);методические (рекомендации руководителям подразделений по подготовке оценки, заполнению оценочных листов, формулировке характеристики сотрудника).Результаты оценки заносятся в соответствующий раздел оценочного листа, который подписывается всеми членами комиссии, принимавшими участие в оценке. Результаты оценки сообщаются сотруднику сразу после вынесения комиссией решения. Оценочный лист, характеристика на сотрудника, а также иные материалы. По итогам оценки в срок не более двух месяцев со дня ее проведения принимаются соответствующие решения, которые оформляются в виде приказов и распоряжений в установленном порядке.

3.2. Разработка новой модели компетенций При составлении новой модели компетенции для банка ПАО «Сбербанк» необходимо понять цели, на которые направлена организация, а это увеличение капитала путем расширения своих возможностей в финансовой сфере и привлечение новых клиентов, увеличение финансовых операций, получение новых заемщиков (предоставление кредита, ипотеки), расширение спектра услуг, увеличение уровня эффективности работы банка, ориентированность на клиента. Модель компетенций — полный набор ключевых навыков, необходимых работнику для успешного выполнения функций, соответствующих его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Если рассмотреть стандартную модель компетенции (рис 1) Ко всем этим способностям нужно добавить внешний вид, объективность, надежность, прогнозируемость, грамотная речь. Модель компетенций для ПАО «Сбербанк».Новая модель компетенций должна соответствовать требованиям современного уровня технологий, высочайшим темпам изменений, стрессовым ситуациям, потребительской активности. Далее представлены ключевые компетенции, которые следует использовать в управлении персоналом ПАО «Сбербанк».Клиентоцентричность — глубокое понимание потребностейклиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.

2. Решение проблем и системность мышления — способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.

3. Управление результатом и ответственность — способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.

4.Инновационность и digitalskills — умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям.

5. Развитие командного духа и сотрудничество — умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и «бирюзовых» организаций.

6. Управление собой — способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты. [18]Данная модель компетенций позволит подбирать сотрудников, которые будут соответствовать требованиям компании, чтобы в дальнейшем обеспечить замещение должностей из внутренних резервов, а также, уменьшение текучести кадров и формирование лояльности сотрудников.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Оценивание сотрудников и кандидатов дает возможность развития компетенции банка. Проведение периодичности оценивания кадров приводит к стимулированию сотрудников нацелить на результат. Поможет правильно расставить приоритеты для отделов и для каждого сотрудника в отдельности. Проведение конкурса во время приема на вакантную должность позволит увидеть более компетентного претендента и избежать увеличения финансовых затрат. Конкурс помогает повысить уровень имиджа организации. Мероприятия по оценке эффективности должны обязательно содержать расчет уровня текучести кадров. С внедрение новых методов отбора персонала должно ожидаться снижение данного показателя. Следовательно, в 2017 году уровень текучести персонала должен быть ниже 12%.Для оценки эффективности кадровой политики, можно также использовать показатели откликов на предложенные вакансии в интернет-пространстве, также можно отслеживать отзывы о работодателе и рекомендации от сотрудников.

В настоящее время Сбербанк является наиболее привлекательным для молодых специалистов, которые только начинают свою карьеру, и готовы обучаться и расти. Уровень удовлетворенности также необходимо постоянно отслеживать. Данный показатель необходимо измерять с помощью проведения опросов и наличия обратной связи. Каждый руководитель обязан быть осведомлен об уровне удовлетворенности своих подчиненных, а высший менеджмент обязан отслеживать изменения данного уровня в масштабе всей компании. В 2016 году уровень удовлетворенности сотрудников ПАО «Сбербанк» равен 72%, что говорит о правильном направлении деятельности.

Заключение

.

Развитие являетсяосновной задачей любой организации будь, то маленькая компания или большой холдинг имеющий хорошую базу. Грамотный подход к организации труда и подбору персонала это задача управления. Для подбора персонала имеются специальные отделы, которые должны подходить к выбору кандидатов с ответственностью и хладнокровность. Создавать модели компетентности и решать какие методы оценки подходят для данной организации. Методы для оценки персонала имеют разные цели и задачи.

Которые помогаю усовершенствоваться компании и поднять имидж. Конкурс является одним из наиболее эффективным комплексным методом оценивания кандидатов и сотрудников. Имеются официальные организации, которые проводят аттестацию сотрудников, выявляют недочеты в работе и некомпетентность сотрудников, проводя независимую оценку. ПАО «Сбербанк» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Ставит высокие требования к персоналу и кандидатам на вакантную должность. Банк дорожит своим имиджем, соответственно и уровнем компетенции своих сотрудников, от которых зависит развитие организации в целом. Подготовка положения по методике оценки является ответственной и трудной задачей отдела кадров или аттестационной комиссии. Чем больше компания тем больше финансов затрачивается на оценку персонала. Подготовка критериев к кандидату и сотруднику является основополагающим фактором в подведении итогов. Не остается никаких сомнений в востребованности проведении оценочных мероприятий для каждой организации.

Список использованных источников и Литературы

.

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов / А. Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c. Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер.

— Москва: БИНОМ, 2015. — 431 с. Дудяшова В. П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. — Кострома: издательство КГТУ, 2012.

Иванцевич Д. Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М., 2013.

Кротова, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. -.

Москва: Финансы и статистика, 2012. — 312 с. Кулапов, М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М. Н. Кулапов. — Москва: Дашков и К, 2015.

— 190 с. Лукьянова Т. В., Морозова Н. Г.

Проблемы формирования эффективной команды. // Проблемы управления персоналом организации. — М.: ГУУ, 2012.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — Москва: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2012. — 112 с. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика.

Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c. Книга работника кадровой службы: Учебно-справочное пособие / Под ред.

Охотского Е.В., Анисимова В. Н. — М., 2012. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013.

Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. — Москва: ИКЦ «Март», 2016.

Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин. -.

Москва: Юнити-Дана, 2012. — 446 с. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин. В. Г. Елиферов — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

— 544 с.

http://mindortrans.tatarstan.ruофициальный сайт ПАО «Сбербанк» www.sberbank.ruГодовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2015 год. Годовой отчет ПАО «Сбербанк» за 2016 год.