Описание процесса становления и развития компании «Dell»

По Интернету Dell постоянно предоставляет своим поставщикам информацию о том, чего хотят клиенты Dell и что нужно Dell, а также дает отчеты по первому требованию всем своим поставщикам с оценкой качества их работы. В Dell такой вид прямых контактов перерос в философию «виртуальной интеграции», когда клиент и поставщик, в определенной мере, становятся частью компании .

Для Dell виртуальная интеграция — идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» бизнеса, — явилась логическим продолжением потребности получать все более полную информацию от клиентов и стремлению к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. Заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), можно получите вполне реальную выгоду. Если запасы товара рассчитаны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у конкурента, в том числе в канале сбыта, — на 40, и Intel выпустила новый 700-герцевый процессор., то товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота — один из тех ключевых показателей продуктивности, за которыми Dell следит очень пристально, и это побуждает ее и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максимально сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп — опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки. Важную роль в достижении успеха играет снижение резервов. D ell, в первую очередь пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого товара, а задуматься. о том, насколько быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производственной линии до конечного потребителя. Был изменен сам принцип-: с плановых поставок—на поставку в соответствии с заказом клиентов, с того, как много, на то, насколько быстро.

Реклама

Один лишь «прямой подход» не завоевал бы Dell такого количества клиентов. Несмотря на то, что компания использовала этот подход первой, ей, как говорил Майкл Делл, все еще для достижения цели нужны были слова. Речь шла о рекламе. Dell всегда была «крупной рыбой» для рекламистов («Парень, да у тебя Dell!»), ведь сами по себе бизнес-методы далеко не заведут, пока люди о вас не узнают.

Когда только появились ПК, многие молодые корпорации очень хотели напомнить потенциальным потребителям о своем присутствии на рынке. Такие журналы, как Byte, PC Magazine, PC Week, PC World и другие, были заполнены полноцветной рекламой на весь разворот.

Огромными по размеру были также рекламные объявления компании Dell. Она энергично размещала рекламу, как и все, потому что знала: половина успеха прямых продаж заключается в наличии аудитории, которая будет их осуществлять. Окружение было сверхконкурентным с самого начала, как и сейчас, и рекламные объявления Dell делали настолько большими, насколько это было возможно.

В те дни самым важным для потребителей был технический аспект компьютерной техники. Чтобы компания стала известной, в рекламе говорилось именно об этом. Прежде всего, следовало рассказать о своих машинах и, самое главное, об их скорости. Затем — о цене. И Dell не была исключением.

Гарантии

Dell всегда стремилась к высокому качеству и, к удивлению многих, оказавшись в числе наилучших и получив шанс, начала завоевывать награды за качество работы — не только за скорость, но и за поддержку и обслуживание. А поддержка и обслуживание важны для людей так же, как и пресловутые 12 МГц.

Фактически, к 1986 году Dell уже создала себе имя в вопросах качества, обслуживания и поддержки. Dell всегда усердно трудилась над качеством, потому что знала: ошибки в сборке не забываются очень долго. Dell стала одним из первых производителей ПК, предложивших полную гарантию.

В дополнение к акценту на качестве и гарантии Dell занялась инновационными разработками, что и позволило ей приобрести то положение, которое она сейчас занимает. Прямые продажи — это прекрасно для реализации компьютеров, но при этом клиенты беспокоятся по поводу их обслуживания. В середине 1980;х годов люди, как правило, покупали компьютеры у розничного торговца, имевшего отдел по обслуживанию. Если с ПК возникали проблемы, его возвращали в ComputerLand или еще куда-нибудь и отдавали рабочим в подсобке. Могли пройти дни или недели, но вы знали, что ваш ПК отремонтируют.

А как же быть с заказом ПК по телефону? Вам пришлось бы запаковать свой компьютер и отправить его на какой-то неизвестный завод? Получили бы вы его обратно? Кто бы платил за повреждение компьютера при пересылке?

Подобные аргументы убедили конкурентов Dell в том, что прямые продажи — не лучший вариант. В конце концов, что делать — отправить свой компьютер обратно в Dell по факсу, когда ему понадобится обслуживание?

Но в переломном 1986 году Dell всех удивила, предложив обслуживание на месте. Вы могли поговорить с техником по телефону и, если это не решало проблему, получить помощь на месте. Dell могла прислать вам деталь в течение суток, если установить ее было достаточно легко, или направить техника из организации субподрядчика (см. следующую главу).

Обслуживание на месте — это лучшее, что можно было предложить. Таким образом, компания завоевала большое доверие у клиентов. А поскольку именно доверие давало преимущество IBM, то оно помогало и Dell завоевывать все большую популярность.

Это уменьшило страхи покупателей, хотя и не сразу. В начале существования компания Dell давала гарантию всего на 30 дней с возвратом денег, но это привлекло многих клиентов Сегодня стандартная гарантия Dell составляет 90 дней для настольных компьютеров, но можно приобрести гарантию на год, два, три, четыре).

1.

4.Организационная структура

Многие конкуренты Dell пытались скопировать идеи и некоторые аспекты ее бизнес-модели, но остались на обочине. Понять стратегию Dell не так уж трудно. Проворных от неповоротливых отличает способность применять на практике такие стратегии, как прямые продажи.

Из статьи USA Today: «Люди пытались копировать то, что делает Dell, и не смогли, — говорит член совета компании Dell Алекс Мандл, генеральный директор Gemplus. — Казалось бы, простая модель, но трудно заставить все это работать и работать хорошо, а может, даже невозможно. Многие пытались и потерпели поражение».

«Довольно часто жесткая корпоративная структура является главным врагом бизнес-стратегии. Такая стратегия разрабатывается на наивысших уровнях, затем ретранслируется и в какой-то неясной форме доходит на более низкий уровень. Ее плохо реализуют, если реализуют вообще. Менеджеры среднего звена слышат отдаленные раскаты грома и ждут, чем это закончится, зная все, что проходит».

Итак, метаурок заключается не в бизнес-стратегии, а в том, как работает сама Dell, так отличающаяся от других корпораций. «Короче говоря, Dell — крепкий орешек. Она мобильна и хорошо управляема, и, когда верхушка хочет согнуть руку корпоративного тела, рука сгибается. Это хорошо настроенный организм, питаемый текущим информационным потоком и осторожно сегментированный для настройки на баланс между централизацией и децентрализацией».

С ростом компании Деллу приходиться заниматься построением управленческой структуры, которая должна была идеально соответствовать его предпринимательской философии. Так он приходит к идее компании, в которой отсутствует проблема большинства организаций — рост уровней иерархий и бюрократии. При подборе сотрудников в свою компанию, Делл выдвинул девиз фирмы — Dell: «Проблема фирмы — это и твоя проблема, тебе ее и решать» За время существования компании были и проблемы, но Делл с самого начала вводит негласное правило для своих менеджеров: никогда не стремиться к принятию стопроцентно безошибочных решений. Майкл убежден, что подобная сложная задача сковывает творческую инициативу в работе. Главное это не забывать свои ошибки — не повторять их. Очень многие корпорации не имеют ничего похожего на атмосферу единства, которая царит в Dell. Неоценимые преимущества Dell — четкая картина того, что происходит во всех подразделениях компании, и способность решать проблемы по мере их возникновения. В результате в Dell существуют контроль и единство, каких никогда не встретишь в корпорациях такого размера. Предприниматель Майкл Делл знал, как заставить компанию работать и что сделает ее мобильной, хотя у него и не было академического бизнес-образования. Делл обладал почти феноменальной способностью к коммерции, поэтому всегда опирался на то, что знал лучше всего: он заставил большую корпорацию работать так, как работает маленькое предприятие, а в этом он очень хорошо разбирался.

2.

5. Взаимодействие с государством

Dell публичная компания. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний. Компания Dell, в которой работает 20 800 сотрудников по всему миру, занимает второе место по производству персональных компьютеров в США, где является ведущим поставщиком

Заключение

Сейчас Dell Computer по праву может считаться мировым лидером в области разработки и производства компьютерных систем. Корпорация занимает третье место в мире и развивается, по оценкам авторитетных экспертов, быстрее многих своих конкурентов. Об этом свидетельствуют ее доходы за последние четыре квартала, составившие 15.2 млрд долл. Компания Dell, в которой работает 20 800 сотрудников по всему миру, занимает второе место по производству персональных компьютеров в США, где является ведущим поставщиком. Dell занимает более 5.

3% мирового рынка ПК. Компания имеет представительства в более чем 33 странах мира. Ее продукция и услуги распространяются через сеть дистрибьюторов и дилеров практически по всему земному шару. Спектр продукции Dell Computer весьма широк — это линии высокопроизводительных настольных компьютерных систем Dimension и OptiPlex, популярные серии ноутбуков Latitude и Inspiron, нацеленные на сектор малого и среднего бизнеса серверы PowerEdge, серия рабочих станций Dell Precision, системы хранения информации PowerVault и многие другие модели.

По мнению аналитиков, более совершенная (по сравнению с конкурентами) бизнес-модель Dell позволяет компании продолжать успешную деятельность во время всеобщего кризиса в индустрии высоких технологий. Оптимизм Dell объясняется уверенностью компании в возможности привлечения покупателей, традиционно являвшихся клиентами конкурирующих компаний, что обеспечит относительно быстрое увеличение доли рынка. Вообще говоря, похоже, что для Dell сейчас именно этот фактор (доля рынка) играет решающую роль, и ради него компания жертвует некоторыми другими показателями: так, например, 17-процентное увеличение поставок в США, где компания имеет самый крупный рынок, дало лишь 3-процентный прирост прибыли, что заставляет аналитиков задуматься над оправданностью действий Dell. Впрочем, в любом случае эти показатели существенно лучше, чем аналогичные у HP, прибыль которой снизилась на 15% по сравнению с прошлым годом, а убытки увеличились на 25%, до $ 106 млн. Dell добивается хороших результатов еще и за счет жесткого контролирования расходов и использования интенсивных методов при использовании рабочих мощностей. После 5700 увольнений в прошлом году компании удалось снизить организационные расходы до 10%, что является самым низким показателем в истории компании. Для сравнения, у Gateway этот показатель составляет 26%. Однако следует заметить, что наличный оборот компании снизился на 40%, до $ 600 млн., тогда как в прошлом он составлял в среднем $ 1 млрд. Основными причинами такого снижения, по мнению финансистов компании, стало увеличение среднего срока дебиторской задолженности компании и снижение налоговых льгот и отсрочек.

Библиография

Делл Майкл. От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина бизнес букс, 2004

Саундерс Ребекка Dell. Секреты лучшего в мире компьютерного бизнеса -М.:SmartBook, 2007

Хольцнер Стивен Как это делает Dell.- М.:ЭКСМО. 2008

http://www.businesspress.ru

http://www.cnews.ru

http://www.kv.by/

http://brandhistory.ru

http://www.dell.ru/

Саундерс Ребекка Dell. Секреты лучшего в мире компьютерного бизнеса -М.:SmartBook, 2007.-С.15

Хольцнер Стивен Как это делает Dell.- М.:ЭКСМО. 2008.-С.97

Там же .-С.101

http://www.dell.ru/

Делл Майкл. От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина бизнес букс, 2004.-С.123

Делл Майкл. От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина бизнес букс, 2004.-С. 112

Делл Майкл. От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина бизнес букс, 2004.-С.157

Хольцнер Стивен Как это делает Dell.- М.:ЭКСМО. 2008.-С.187

Там же .-С.188