Возможно внедрение такой системы стимулирования, когда работник имеет возможность сам выбрать, какие стимулы, льготы он предпочел бы получить.
2. Требуемый уровень рабочих показателей должен быть достижимым. Если подчиненные ощущают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то их мотивация будет низкой.
3. Связать поощрения с результатом. Чтобы поддерживать мотивацию, поощрения должны быть тесно увязаны с результатами работы (оплата по результату), и работник должен получить их по возможности как можно быстрее после достижения необходимых рабочих показателей.
4. Необходимо убедиться, что размер поощрения соответствует достигнутым результатам. Слишком низкое вознаграждение, не имеющее особой привлекательности для работника, будет слабо мотивировать его к работе с высокой самоотдачей.
5. Своевременно выявлять факторы, способные снижать эффективность поощрения. Всегда надо быть готовым выявить противоречие между теми методами стимулирования, которые вы используете в отношении подчиненных, и особенностями рабочей ситуации. Эффективность воздействий на мотивацию работников может снижаться при недостаточном учете ситуационных переменных, определяющих их восприятие используемых стимулов.
Определить какие результаты или какие поощрения значимы (валентны) для сотрудников, можно несколькими способами:
— анкетирование позволяет быстро и точно оценить, какие виды поощрений предпочитают разные категории работников, что позволяет осуществить «индивидуальную подгонку» системы стимулирования;
— наблюдение за реакциями подчиненных в разных ситуациях и в ответ на разные вознаграждения;
— беседа — опрос подчиненного, какое вознаграждение он хотел бы получить или какие у него ожидания в отношении карьеры.
Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума.
Таким образом, в соответствии с моделью Врума, следует:
выбрать вознаграждение, соответствующее потребностям сотрудников установить обязательное соотношение между итогом работы и самим вознаграждением. Последнее должно достигаться только при условии эффективных результатов труда от подчинённого следует ожидать высоких, но реалистичных результатов, причём он должен осознавать, что может добиться этого, если приложит силы за уровнем самооценки подчинённых следует внимательно следить, равно как и за их профессиональными знаниями и делегированием полномочий.
Необходимо отметить, что теория ожиданий очень удобна для обнаружения слабых мест в управленческой политике. Использование на основе этой теории опросников, бланков и графиков, выявляющих значимые факторы и их взаимосвязи, дает хороший инструмент для разработки программ мотивации сотрудников. Проводимое исследование поможет выявить как слабые места, так и сильны, предоставит необходимую информацию. Это все способствует правильной разработке программы мотивации персонала и позволяет организации работать более эффективно.
Заключение
Таким образом, теория В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен искренне полагать, что удовлетворение этой потребности можно получить, следуя выбранному типу поведения. Ожидание есть персональная оценка вероятности реализации того или иного события в указанных связях. Причём если значение любой связи является низким, то низким же будет являться и уровень мотивации человека.
Теория не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют и носят индивидуальный характер для каждого человека.
Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Так, на практике теорию ожиданий можно применить путем сопоставления руководством организации предлагаемого работникам вознаграждения с потребностями сотрудников и приведением этих факторов в соответствие между собой. Для эффективной мотивации персонала руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами (высокого, но реалистичного уровня) и вознаграждением.
В общем и целом, время подтверждает правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории.
Список литературы
Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие /Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
Бодди Д. Основы менеджмента /Д. Бодди, Р. Пэйтон. — СПб.: Питер, 1999. — 816 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. /В.Р. Веснин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 504 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учеб. /О.С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2005. — 670 с.
Дафт Р. Организация: учеб. / Р. Дафт. — СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. — 480 с.
Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов /М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. — 2007. — № 13−14 //Система КОНСУЛЬТАНТ ПЛЮС.
Бодди Д. Основы менеджмента /Д. Бодди, Р. Пэйтон. — СПб.: Питер, 1999. — С. 242.
Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов /М. Магура, М. Курбатова //Управление персоналом. — 2007. — № 13−14 //Система КОНСУЛЬТАНТ ПЛЮС.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие /Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 127.
Виханский О. С. Менеджмент: учеб. /О.С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2005. — С. 171.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -
С. 149.
Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов /М. Магура, М. Курбатова //Управление персоналом. — 2007. — № 13−14 //Система КОНСУЛЬТАНТ ПЛЮС.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие /Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 128.
Магура М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов /М. Магура, М. Курбатова // Библиотечка Управление персоналом. — 2007. — С. 352.
