Управление карьерой

Его задача — стимулировать обучение и дать работникам знания и навыки, которые способствовали бы их карьерному росту. Составными элементами ПЛР являются цели обучения, методы и формы обучения, сроки обучения, оценка обучения.

4 этап. Зачисление в резерв или назначение на вакантную должность. При возникновении вакансии, которая устраивает сотрудника, успешно реализовавшего, происходит его назначение на новую должность. В том случае, если вакансии нет, происходит зачисление сотрудника в кадровый резерв. Резерв должен формироваться как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную (до 5 лет) перспективы. При этом следует учитывать предполагаемые изменения организационной структуры, ведущие к увеличению количества руководящих должностей, завершение срока трудовых договоров с действующими руководящими работниками или достижения ими пенсионного возраста.

Включенные в списки кандидатов в резерв сотрудники компании должны пройти индивидуальное обучение, метод и форма которого определяются с учетом знаний и навыков кандидата, а также предполагаемой резервируемой руководящей должности.

Для всех сотрудников резерва на руководящие должности следует ввести программу тренингов для руководителей (Приложение 2). При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4−5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться. Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно.

Разработанная система управления карьерой позволит успешно сочетать интересы обеих сторон во взаимоотношениях «человек-компания». Организации необходима плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а персоналу — уверенность в завтрашнем дне и повышение самооценки. Помочь сотрудникам самореализоваться — лучший способ обеспечить их лояльность.

3.

2. Оценка эффективности разработанных мероприятий Результаты проводимой политики по управлению карьерой важны для решения имеющихся кадровых проблем с одной стороны, а с другой стороны имеют огромное значения для повышения мотивации самих работников, стимулируя их личностный рост и профессиональное развитие.

Естественно, организация заинтересована не только в росте благосостояния и повышении лояльности своего персонала за счет обеспечения достаточных темпов его роста в карьере. С точки зрения организации целесообразность проведения предлагаемых мероприятий определяется суммарной эффективностью от внедрения предлагаемой системы.

Суммарную эффективность от внедрения разработанных предложений можно рассчитывать как эффект от уменьшения текучести кадров и эффект от обучения и повышения квалификации. Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается как экономия на затратах на отбор персонала, исходя из текучести кадров и среднесписочной численности работников.

Затраты на отбор персонала по информации от отдела кадров «Альянс-Нева» составляют примерно 9000 руб. на одного принятого сотрудника. Среднесписочная численность работников составляет 76 человек. На данный момент текучесть кадров на предприятии составляет 7%. Предполагается, что введение разрабатываемых мероприятий, приведен к снижению текучести персонала вдвое. Данное предположение основано на том, что примерно половина сотрудников уволившихся в 2008 году покинула организацию по причинам, связанным с неудовлетворенностью возможностями роста. Таким образом предполагаемая текучесть кадров после внедрения мероприятий составит 3,5%. Таким образом эффект от уменьшения текучести труда составит 23 940 руб.

Эффект от обучения рассчитывается как затраты на дополнительную заработную плату на одного работника в месяц (разница в заработной плате сотрудников, обладающих знаниями и не обладающих таковыми) с учетом числа работников, повышающих квалификацию, но не повышаемых в должности на данный момент, и затрат на их обучение за определенный период.

Предлагаемой программой мероприятий по управлению карьерой в первую очередь предполагается дополнительное обучение руководящего состава среднего звена организации. По проекту затраты на обучение составят 180 000 рублей. Средняя заработная плата руководителя среднего звена, для которого обучение не требуется составляет 50 000 рублей, средняя заработная плата руководителя, отправляемого на обучение, составляет 40 000 рублей (разница в заработной плате составляет 10 000 рублей). Планируется направить на обучение 15 человек. Из них 7 человек не будут повышены в должности, но будут статусно мотивированы за счет расширения полномочий и зачисления в кадровый резерв. Таким образом эффект от обучения составит 720 000 руб.

Таким образом, плановая суммарная эффективность от предлагаемых мероприятий составляет 743 900 рублей и показывает ту сумму денежных средств, которую сэкономит предприятие в случае применения разработанной программы управления карьерой сотрудников. Более конкретно и обоснованно приведенная методика расчета позволит определить эффективность проведенных мероприятия только после их внедрения, исходя из того, что невозможно заранее в точных цифрах оценить к каким изменениям приведет кардинальный пересмотр политики управления кадрами, даже в случае расчета на основе показателей выведенных методом прогнозирования, результат может поучиться далеким от практического.

Подводя определенный итог, можно констатировать, что управление карьерой — важный и полезный процесс как для организации, так и для сотрудников: он обеспечивает плановое развитие кадров, отсутствие сбоев в производстве, дает работникам уверенность в завтрашнем дне. Безусловно, управление карьерой требует значительных материальных ресурсов, но они компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Персонал — самый важный ресурс любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное будущее компании. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования работника, достичь преданности интересам организации, раскрыть его потенциал.

Заключение

В теоретической части работы было всесторонне изучено понятие карьеры, что позволило сделать следующий вывод. Многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему разработок соответствующих методик управления карьерой в организации. Здесь же представлена классификация типов и видов карьеры, рассмотрено понятие карьерного потенциала работника и методика управления карьерой в организации.

В следующей главе изучена деятельность ООО «Альянс-Нева», проанализирована стратегия управления персоналом организации и выявлены проблемы в области управления карьерой. В данной главе была выявлена проблема управления карьерой специалистов и руководителей различного уровня. Поэтому дальнейшая работа была направлена на разработку программы управления карьерой именно этой категории работников.

В третье главе работы предложена конкретная методика управления карьерой, использование которой приведет получение экономического эффекта, но гораздо более важно при управлении карьерой понимать, что затрачиваемые ресурсы компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен. Следовательно, затраты на развитие персонала являются инвестициями в успешное будущее компании. Практическое значение работы состоит в том, что разработанные подходы к управлению карьерой позволяют на уровне организации сформировать и усовершенствовать методические основы управления карьерой. Разработанная методика проведения диагностики карьерного роста работника содержащая соответствующий инструментарий и программный комплекс, способствует эффективному планированию и реализации трудовой карьеры персонала предприятия.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации, М.: Финансы и статистика, 2003. — 272 с.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: М.: ИНФРА-М, 2004. — 212 с.

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — 272 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — 376 с.

Планирование карьеры. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. [

http://www.iteam.ru/publications/human/section₆₇/article_2430/]

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — 472 с.

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации: понятие. Сущность, основные категории // Современные аспекты экономики, 2005. — № 18

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2001. — 315 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Управление деловой карьерой. Ершова Юлия. [

http://www.iteam.ru/publications/human/section₆₇/article_2343/]

Приложения Приложение 1

Анкета для оценки сотрудников Параметр оценки Оценка Управленческий стиль Дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения Использует авторитарный стиль управления Обычно придерживается командного стиля управления Демократичен в управлении Выбирает стиль управления в зависимости от ситуации, гибок Профессионализм Не справляется с профессиональными задачами Справляется с типичными профессиональными задачами Самостоятельно решает большинство задач Решает самостоятельно задачи повышенной сложности Является высокопрофессиональным экспертом в своей области Корпоративная лояльность Ставит свои личные интересы выше интересов компании Выполняет только свои служебные обязанности, никогда не работает сверхурочно и не берется за выполнение дополнительных поручений Всегда готов жертвовать своими интересами ради блага компании, берется за решение дополнительных задач, при необходимости задерживается после работы В работе реализует интересы компании, связывает свои личные планы с долговременной работой в компании Воспитывает приверженность интересам компании в подчиненных и коллегам, являясь примером для подражания Приложение 2

Программа тренинга по развитию лидерских качеств руководителя Цели тренинга Развитие навыков лидерства у участников.

Выявление особенностей своего стиля лидерства.

Развитие навыков постановки целей для себя и других.

Формирование навыков создания и лидирования в командах Формы проведения Теоретическая презентация.

Видеозапись деловых и ролевых игр с последующим анализом Групповые дискуссии.

Упражнения в парах.

Индивидуальная тренировка. Программа тренинга 1. Стили лидерства:

Различие между управлением и лидерством.

Управленческие ситуации, не требующие лидерства.

Составляющие лидерства, харизма.

Формальное и неформальное лидерство и его основания. 2. Лидирование в команде:

Конструктивные и деструктивные командные роли.

Алгоритм формирования эффективной команды.

Стандарты взаимодействия.

Алгоритм успешного лидирования в команде. 3. Технология мотивирования:

Природа «следования за лидером».

Определение ведущих мотивов последователей.

Приемы и методы мотивации и самомотивация.

Осознание собственных ресурсов оказания влияния. Результат тренинга Осознание специфики индивидуальной лидерской позиции.

Структурирование своих жизненных целей и ценностей.

Умение ставить цели.

Разработка алгоритмов лидирования в командах разного типа.

Владение приемами мотивирования других и самомотивации.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации, М.: Финансы и статистика, 2003. — с. 77

Там же — с. 77

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — с. 321

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2001. — с. 50

Лукашевич В. В. Управление персоналом: М.: ИНФРА-М, 2004. — с. 79

Планирование карьеры. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. [

http://www.iteam.ru/publications/human/section₆₇/article_2430/].

Там же. — с. 80−82.

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с.152

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — с. 187

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — с. 319

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — с.229

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации: понятие. Сущность, основные категории // Современные аспекты экономики, 2005. — № 18

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации: понятие. Сущность, основные категории // Современные аспекты экономики, 2005. — № 18

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с. 189

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с. 195

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — 376 с

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2001. — с. 159

Лукашевич В. В. Управление персоналом: М.: «ИНФРА-М», 2004. — Стр. 71.

Функция 3

Функция 2

Функция 1

Обеспечение соотношения карьерных целей работника с интересами предприятия

Консультирования по вопросам индивидуального стратегического карьерного планирования

Проведение диагностики карьерного потенциала, аттестации, собеседования, анализ оперативной информации

Разработка

индивидуальной карьерной стратегии

Работник

Служба управления персоналом

Карьера Автослесарь

Спец. по тех. обслуж.

Наладчик Водители кат. В, С

Водители кат. Е

Главный механик

Диспетчер

Начальник ремонтного отдела

Начальник транспортного отдела

Генеральный директор

Финансовый менеджер

Инспектор по кадрам

Бухгалтер

Специалист по нормированию труда

Менеджер по подбору персонала

Зам. директора по персоналу

Зам. директора по финансовой работе

Кассир

Водители кат. D