Совершенствование инновационной деятельности ООО «Здоровье от природы»

— Система управления персоналом характерна для малых предприятий, т. е. при продолжении развития данной компании она нуждается в изменении.

Такими образом инновационная деятельность ООО «Здоровье от природы» должна внести изменения по выявленным факторам, в результате чего она может продолжать реализацию своей базовой конкурентной стратегии.

Следовательно, направлением инновационной деятельности ООО «Здоровье от природы» должно стать изменение системы мотивации персонала организации.

Выбор данного направления основан на том, что существующая в ООО «Здоровье от природы» система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о продолжении стратегии развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

Так же следует отметить, что социально-психологический климат в в ООО «Здоровье от природы» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития фирмы. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников в ООО «Здоровье от природы». Следовательно персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие в ООО «Здоровье от природы», если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

В ООО «Здоровье от природы» сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками (4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением непосредственного начальника.

Фонд оплаты труда менеджеров по продажам составляет около 11% от валового дохода ООО «Здоровье от природы» от деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП производственных рабочих составляет 17−19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). Общий фонд оплаты труда составляет около 24% от общего валового дохода ООО «Здоровье от природы». Переработки составили 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени.

Рис. 3.

1. — Доля фонда оплаты труда в валовом доходе ООО «Здоровье от природы».

В ООО «Здоровье от природы» переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность ООО «Здоровье от природы».

Таким образом, можно утверждать, что в ООО «Здоровье от природы» уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в ООО «Здоровье от природы» стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т. е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании производства, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов ООО «Здоровье от природы"и ее работников — если фирме необходимо соблюдение сроков и снижение затрат, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников — снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т. е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.

Следовательно, применяемая в ООО «Здоровье от природы» СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае продолжения реализации стратегии ООО «Здоровье от природы» на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своим региональным отделам, а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения, которые будут заключаться в следующем:

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

Денежное вознаграждение работников зависит от результатов их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между ООО «Здоровье от природы» и работниками;

Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

Разделение ответственности за конечный результат между ООО «Здоровье от природы» и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

Системы оплаты, завязанные на результат индивидуальной деятельности (т. н. сдельные формы СОТ) во-первых, требуют хорошо поставленной системы поэлементного нормирования труда, развитых систем контроля за трудовым вкладом каждого работника, что дорого, требует много времени на разработку и внедрение, не гарантирует хороший результат, требует создания лишних рабочих мест (нормировщики, контролеры, технологи), во-вторых, данные СОТ не всегда эффективны в условиях создания сложных и оригинальных проектов (при проектной организации бизнес-системы).

Недостатки тарифных СОТ (как повременных, так и сдельных) в определенном смысле преодолеваются разработкой и внедрением конкретного, настроенного на ООО «Здоровье от природы» варианта бестарифной системы оплаты труда.

Поскольку бестарифная СОТ ставит заработок работника в зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, то применяют данную СОТ там, где нужно создать заинтересованность трудового коллектива в конечном результате труда и коллективную ответственность за эти результаты. Важным условием применения бестарифной СОТ является наличие трудового коллектива, члены которого хорошо друг друга знают и доверяют своим руководителям. Как правило это небольшие коллективы (бригады) с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.

Как было отмечено выше для целей развития ООО «Здоровье от природы» существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

Для трудового коллектива определяется, на основании заранее заданных правил, Фонд Заработной Платы (ФЗП). ФЗП является той ценой, которую платит Компания за исполнение определенной работы (изготовление конечных изделий или выполнение определенных заказов). При этом Компания определяет граничные условия получения коллективом ФЗП, а именно — требования по качеству, требования по срокам и требования по экономии материальных ресурсов. ФЗП выплачивается за результат, т. е. по изготовлению изделий, по реализации заказа или услуг.

Сам ФЗП может определяться как доля в стоимости каждого заказа, который выполняется трудовым коллективом (бригадой). Эта доля не может быть жестко фиксирована, но определяется руководством Компании для каждого заказа отдельно. Таким образом, появляется возможность управления исполнением заказов, даже если они «дешевые» по цене, но «дорогие» в политическом смысле (новый клиент, важный клиент, перспективный клиент и т. д.).

Распределение ФЗП внутри трудового коллектива происходит с учетом квалификации и трудового вклада каждого работника. Для этого применяются категории работников и разрядные коэффициенты оплаты по уровню квалификации. Кроме того, индивидуальный вклад определяется через т. н. КТУ, коэффициенты трудового участия. Все критерии отнесения работников к той или иной категории и механизмы определения КТУ разрабатывается Компанией совместно с представителями трудового коллектива, фиксируются и формализуются в виде внутренних нормативных документов, которые не подлежат частому (более одного раза в год) пересмотру.

Индивидуальная заработная плата (Зпi) каждого работника — это его доля в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. Принципиальная формула ее расчета может быть представлена в следующем виде:

Зпi = (ФЗПбр • Кквi • КТУi • Фврi)

Σni = 1 (Кквi • КТУi • Фврi)

где ФЗПбр — фонд заработной платы трудового коллектива, подлежащий распределению между работниками (руб.);

Кквi — коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-ому работнику в момент введения бестарифной СОТ (в баллах, в долях единицы и др.);

КТУi — коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-ому работнику на период, за который производится оплата (в баллах, в долях единицы и др.);

Фврi — количество рабочего времени, отработанного i-ым работником в период, за который производится оплата (часы, дни);n = количество работников, участвующих в распределении ФЗП.

Для разделения рисков неполучения заказов и реализации продукции (услуг) целесообразно введение небольшой фиксированной части денежного вознаграждения, которая зависит от квалификационного уровня работника, от суммы его профессиональных компетенций.

Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу технологических инноваций.

Необходим четкий порядок определения уровня ФЗП с каждого заказа, чтобы соблюдать баланс экономических интересов как ООО «Здоровье от природы», так и работников. Необходима система учета и определения себестоимости и рентабельности заказов, а также правила определения ФЗП с учетом экономических показателей деятельности ООО «Здоровье от природы».

Неопределенность критериев распределения ФЗП внутри коллектива. Необходимо разработать и донести до каждого работника правила и процедуры определения квалификационного уровня и определения КТУ. Для этого необходимо разработать и создать документ, в котором были бы зафиксированы правила определения КТУ: максимальные и минимальные значения КТУ, показатели оценки трудового вклада (2−3 важнейших показателя), процедура ежемесячной оценки трудового вклада, правила снижения и повышения КТУ, порядок того, как работник может оспорить выставленный ему КТУ, если он с данной оценкой не согласен, кто принимает окончательное решение и т. д.

Объективность определения граничных условий получения ФЗП (качество, сроки, экономия). Необходима налаженная система учета использования материальных ресурсов в ходе производства, четко прописанные правила определения качества изделий, механизм планирования сроков исполнения заказов.

Определение ответственности коллектива за качество и сроки исполнения заказа. Необходимы правила, по которым определяется ответственность как коллектива за срыв сроков, так и Компании за неадекватное планирование, контроль и снабжение.

Таким образом, введение бестарифной системы позволит оплате труда соответствовать заявленным принципам денежного вознаграждения в активно развивающейся Компании. Однако, введение такого рода системы оплаты труда требует предварительной подготовки в области постановки управленческого и материального учета, совершенствования работы с заказами (определение цены и сроков), кардинальное улучшение планирования и организации производства, высокий уровень координации на всех этапах получения и исполнения заказов (переговоры о цене и сроках, предпроектное исследование, проектирование, планирование и контроль производства, контроль качества и т. д.).

Экономический эффект от внедрение инновационной системы стимулирования персонала составит 12 450 тыс. руб. в год.

Для разработки и внедрения бестарифной СОТ требуется достаточно длительное время и подготовка других процессов, связанных с организацией производства и учета. На ближайшее время можно модернизировать существующую СОТ следующим образом:

Отменяются доплаты за сверхурочные.

Вместо них вводится переменная (премиальная) часть оплаты труда, которая связывается с условным показателем количества заказо/дней за период (месяц). Количество заказо/дней — это сумма дней всех заказов, планируемых к исполнению в оплачиваемый период. Сумма премии, определяемой в процентах к тарифному окладу, начисляется в следующих пропорциях (данная шкала приведена как пример, пропорции могут быть и другими):

До 100 з/дней в месяц (норма) — премия не выплачивается, выплачивается только тарифный оклад;

От 100 до 150 з/дней — 10% к тарифному окладу;

От 150 до 180 з/дней — 15% к тарифному окладу;

От 180 до 210 з/дней — 20% к тарифному окладу;

От 210 до 240 з/дней — 30% к тарифному окладу;

От 240 до 260 з/дней — 35% к тарифному окладу;

От 260 до 300 з/дней — 40% к тарифному окладу;

Свыше 300 з/дней — 50% к тарифному окладу.

Таблица 3.1 — Выплаты в 2009 году сверхурочных в зависимости от заказов/дней

Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Оплата сверхурпочных (% к окладам) 14,2% 13,1% 39,7% 30,3% 32,5% 18,4% Количество плановых заказо/дней 101 230 261 243 98 136

Рис. 3.2 — Выплаты в 2009 году сверхурочных в зависимости от заказов/дней

Из приведенных данных видно, что до 100 заказов/дней работники могут выполнять и за тарифный оклад, но увеличение количества заказов/дней приводило к увеличению оплаты (в данном случае сверхурочных). Кроме того, сейчас нет четкой зависимости от объема заказов (выраженного в заказо/днях) и объемом оплаты труда.

Предлагаемая промежуточная СОТ устанавливает такую зависимость оплаты труда от объема выполненных заказов.

Выплата премий производится при условии соблюдения необходимого качества изделий, при несоблюдении качества, премия снижается вплоть до полной невыплаты.

Дни, потраченные на исполнение заказа сверх плановых (срыв сроков исполнения), не учитываются в сумме заказо/дней, за срыв сроков премия снижается на 1% за каждый день просрочки по вине работников.

Начальнику производства дается право на распределение дополнительного ежемесячного премиального фонда (в размере 3% от постоянной части ФЗП) для поощрения особо отличившихся работников. Должны быть определены правила выплаты данной премии (например за изобретательство и рационализацию, за особое трудовое усердие, за экономию материалов и инструментов, за наставничество и т. д.).

В конце года по итогам работы работникам может выплачиваться премия («13-я зарплата») в зависимости от стажа работы в Компании.

Данная модернизация СОТ более «слабая» чем бестарифная СОТ в плане стимулирующего воздействия на результативность труда, но может быть введена быстрее, ориентирована на учетный параметр, а также она приучает работников не надеяться на оплату сверхурочных, как механизм повышения заработной платы.

4.Организационно-экономичекий раздел по совершенствованию инновационной деятельности ООО «Здоровье от природы»

4.1 Планирование мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности

В данном разделе оценим организационно-экономическое особенности внедрения предложенных мероприятий.

Состав и содержание работ по внедрению мероприятия по инновационному изменению системы мотивации персонала организации представлен на графике Ганта (рис. 4.1)

Наименования мероприятий Периоды проекта Год 2010 г. Месяц Февраль Март Апрель Май Неделя 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Подготовка приказа об изменении системы мотивации персонала Разработка критериев определения КТУ Составление плана проведения изменения системы оплаты труда Разработка положения о КТУ Утверждение положения о КТУ на общем собрании Проведений мероприятий по разъяснению проводимых изменений персоналу Организация системы учета КТУ Утверждение нового штатного расписания Реализация изменения коммуникаций в организации Реализация изменения системы документооборота организации Диагностика произведенных изменений Начало функционирования новой системы стимулирования персонала

Твнедр. = 2,23 мес.

Рис. 4.1 Линейный график реализации проектных мероприятий

изменения системы мотивации персонала ООО «Здоровье от природы» (график Ганта)

4.

2. Расчет эффективности проекта

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект — это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) — это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию Эг = Рг — Зг = ∆П — Стек — Ен ∙ ∆К, где Эг — годовой экономический эффект по проекту;

Рг — результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг — затраты или расходы по проекта

∆П — дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек — текущие затраты на внедрение мероприятия;

∆К — первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

Зг = ∆К + Стек Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, затраты на строительство цеха, покупку оборудования, программного обеспечения и т. д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа. Если, например, анализ охватывает 10 или 20 лет, то, возможно, что оборудование пришлось заменить не один раз, а инфраструктура и другие основные сооружения нуждаются в реконструкции.

Первоначальные капиталовложения отражаются в таблице 4.

1.

Таблица 4.

1. — Расчет первоначальных капиталовложений

Статьи расходов Количество

Стоимость, руб Суммарная стоимость, руб. Программное обеспечение 1 шт. 45 000 45 000 Мероприятия на внедрение новой СОТ 2 450 000 2 450 000 ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К) 2 495 000

В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для проекта.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Как и доходы, подсчитываемые за каждый период, эксплуатационные (текущие) расходы включают также еще неоплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.

Годовые текущие затраты складываются из следующих составляющих:

С тек = С мат + С осн + С доп + С соц + С накл. + С аморт + С рек, где Смат (стоимость используемых материалов;

Сосн (основная заработная плата работника за год;

Сдоп (дополнительная заработная плата работника, учитывающая потери времени на отпуска и болезни (принимается в среднем 15% от основной);

Ссоц (отчисления на социальные нужды во внебюджетные фонды государственного социального страхования (пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования, фонд социального страхования) рассчитываются как 26% от основной и дополнительной заработной платы;

Снакл (накладные расходы, включают затраты на управление, уборку, ремонт, электроэнергию, отопление помещения и др. (принимаются в размере 60% от основной и дополнительной заработной платы работника);

Саморт (годовая сумма амортизационных отчислений по соответствующим группам основных производственных норм амортизации (например, 12,5% (от стоимости оборудования; 2,5% (от стоимости производственных площадей и 30% от стоимости программного обеспечения).

Срек (затраты на рекламу.

Все затраты должны быть рассчитаны за год.

Годовые текущие затраты отражаются в таблице 4.

2.

Таблица 4.

2. — Годовые текущие затраты Статья расходов Затраты в месяц, руб. Суммарные затраты, руб. 1 2 3 1. Затраты на материалы: Канцелярские товары 3500 42 000 Расходные материалы к оргтехнике 4500 54 000 Расходные материалы к инструментам 10 000 120 000 Расходы на спецодежду 15 000 180 000 1ИТОГО стоимость затрат (Смат.) 33 000 396 000 2. Заработная плата персонала (Сосн.): Итого (Сосн.)

2 810 000 34 220 000

Дополнительная заработная плата

(10% от стоимости з/п) Сдоп. 281 000

Итого за год (Сосн. + С доп.)

Отчисления на социальные нужды в год (Ссоц.)

(26% от осн. + доп. з/п) 1 026 430

Накладные расходы за год (Снакл.)

(60% от осн. + доп. з/п + Смат.) 2 326 000

Амортизационные отчисления за год (Саморт.)

(12,5%Соб. + 30% от Спр.об.) 26 880

32 2500

Затраты на рекламу в год (Срек.) 60 000 720 000 Итого затрат за год (Стек.) 7 446 140 89 353 700

Итого текущие годовые затраты на внедрение инновационной системы стимулирования персонала составят:

Стек. = 89 353 700 руб./год Зг = ∆К + Стек Зг= 2 495 000 + 89 353 700 = 91 848 700 руб.

Доход (выручка) компании за год составит: ∆П = 422 000 000 руб.

Экономический эффект от реализации инноваций:

Эг = Рг — Зг = ∆П — Стек — Е н ∙ ∆К, Эг = 422 000 000 — 91 848 700 — 0,15 ∙ 2 495 000 = 330 151 300 — 374 250 = 329 777 050 руб.

Годовой экономический эффект при внедрении инновации будет равен 329 777 050 руб.

Расчет технико-экономических показателей проекта отражен в таблице 4.

3.

Таблица 4.

3. — Расчет технико-экономических показателей проекта

Сумма в год, руб. 1) Выручка от реализации 422 000 000 2) НДС (18%) 75 960 000 3) Доход с оборота, руб. 346 040 000 4) Внутрипроизводственные издержки (текущие затраты Стек без Cсоц), руб. 77 036 500 5) Отчисления на социальные нужды (Cсоц) 12 317 200 6) Платежи по процентам 0 7) Прибыль балансовая 256 686 300 8) Налог на прибыль (20%) 51 337 260 9) Чистая прибыль 205 349 040

Рентабельность реализации продукции (оказания услуг) 48%

Показателем данного метода оценки является срок окупаемости инвестиций (PB — Payback Period). Это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

PB = min n, при котором ∑Pk ≥ I0,

где Pk — величина сальдо накопленного денежного потока;

I0 — величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

n — количество периодов (мес.)

I0 = 2 495 000 (руб.)

Таким образом, PB = 2 мес. с начала функционирования проекта, при этом ∑Pk ≥ I0, то есть с 2 мес. от начала реализации инвестиционного проекта по улучшения качества работы персонала выходит на самоокупаемость собственных инвестиций.

При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.

В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPVNet Present Value). Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.

Он рассчитывается по формуле:

где Io — величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

C — денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;

t — шаг расчета (месяц);

T — длительность проекта (мес.);

i — ставка дисконтирования.

Первоначальные инвестиции I0 = 2 495 000 (руб.).

Ставку дисконтирования принимаем равна 16% в год. Месячная ставка дисконтирования получается из годовой путем извлечения корня двенадцатой степени, следовательно,. Рассчитаем NPV за 2 месяца.

NPV2 мес. = + 1 235 056 руб.

В данном случае NPV2мес дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта (DPB) в динамике будет равен сроку окупаемости (PB) в статике.

Теперь рассчитаем NPV на конец периода реализации инвестиционного проекта. Принимаем интервал 1 год, следовательно, через 1 год после начала инвестиционного проекта.

Таблица 4.4 — Денежные потоки от реализации проектных за Ти.п.(1 год) Год Денежный поток (поступления) © Чистая прибыль, руб. 2010 г. С1 205 349 040

NPV 1год = - 2 495 000 + 205 349 040= 174 530 034, 4 руб.

(1 + 0,16)1

Таким образом, NPV1год > 0 (ЧДД положительный).

Также рассчитаем индекс прибыльности инвестиционного проекта (Profitability Index) (PI) за 1 год. Данный показатель демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств и рассчитывается по формуле:

При этом обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1.

PI = 205 349 040= 17 702 503,4 = 7

(1 + 0.16)1−1 2 495 000

2 495 000

Тем самым PI > 1.

В таблице 4.

5. представлены показатели эффективности инновационного проекта.

Таблица 4.5 — Показатели эффективности инвестиционного проекта Показатель Проектный вариант (2010 г.) Рентабельность реализации продукции (услуг) (нововведение) 48%

Годовой экономический эффект (Эг), руб. 329 777 050

Срок инвестиционного проекта, Ти. п., лет 1 Срок внедрения проекта, мес. 2,23 Срок окупаемости инвестиционного проекта (PB), мес. 2 Дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта (DPB), мес. 2 Чистый дисконтированный доход (NPV) (за 1 года), руб. 174 530 034, 4 Индекс прибыльности (PI) 7

Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличится выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации продукции. Также из таблицы видно, что показатели финансовой эффективности NPV > 0 и PI > 1.

Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта (система улучшения качества персонала).

Заключение

В ходе дипломной работы получены следующие результаты:

ООО «Здоровье от природы» небольшая компания, занимающаяся распространением и реализацией эксклюзивных биологически активных добавок, а так же лечебных препаратов на основе природных компонентов (таких как прополис, лечебные грязи и т. п.)

Основная специализация ООО «Здоровье от природы» продажа и распространение эксклюзивных биологически активных добавок.

ООО «Здоровье от природы» зародилось на рынке в 2007 году. Целью Компании ООО «Здоровье от природы» является наполнение рынка России и ближнего зарубежья высококачественными, эксклюзивными лечебными препаратами, а так же поднятие и укрепление своего лидерства в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Компания прикладывает максимум усилий, делая акцент на основных конкурентных преимуществах своей продукции, для того, чтобы выйти из так называемого «конкурентного аналога» и в настоящее время работает в сегменте рынка, предлагающего качественный продукт европейского уровня по ценам отечественного производителя.

Управление компанией осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура компании и его подразделений определяется компанией самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО «Здоровье от природы» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления среди офис-менеджеров. В компании ООО «Здоровье от природы» в основном существуют вертикальные связи, т. е. это связи руководства и подчинения, например, связь между офис-менеджером отдела продаж и менеджером по продажам. В основу структуры управления компанией положена определенная система — линейная.

В ООО «Здоровье от природы» работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование и среднее специальное. Рабочих в обществе около 200 чел, имеющие различные специальности. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

ООО «Здоровье от природы» применяет стратегию широкой дифференциации которая характеризуется следующими особенностями:

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Фирма успешно работая в течение нескольких лет, и следуя последним тенденциям развития в данном виде индустрии, также принимая во внимание пожелания и предпочтения клиентов, постоянно совершенствуя позволило ООО «Здоровье от природы» стать одним из лидеров продаж среди всей предлагаемой сейчас на рынке аналогичной продукции. Продукция производимая ООО «Здоровье от природы» соответствует европейскому уровню качества. Ценовая политика компании доступна российским покупателям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания имеет стратегию роста. Данная отрасль привлекательна и компания занимает в ней сильные позиции. При дальнейшей деятельности компании она может вырваться в лидеры, т.к. имеет определенный потенциал.

Компания находится в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Если компания будет прикладывать все усилия на сохранение занимаемой позиции, то она не только выбьется в лидеры, но и сможет получить дополнительные инвестиции, которые в будущем можно будет вложить в другие перспективные области бизнеса.

На основании вышеприведенного анализа можно сделать следующие выводы:

— Действующая стратегия фирмы полностью соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в современных кризисных условиях.

— Данная фирма имеет конкурентные преимущества.

— Система сбора и обработка информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, функционирование фирмы, формирование портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов реализованная на данный момент эффективна

— ООО «Здоровье от природы» является финансово устойчив, динамично развивающейся компанией. Результаты деятельности ООО «Здоровье от природы» позволяют компании проводить активную инновационную политику.

— Система управления персоналом характерна для малых предприятий, т. е. при продолжении развития данной компании она нуждается в изменении.

— В связи с расширением деятельности фирмы действующая линейная организационная структура фирмы нуждается в изменении.

Такими образом ООО «Здоровье от природы» может продолжать реализацию своей базовой конкурентной стратегии, внеся лишь изменения по выявленным факторам.

Проведенный анализ показал наличие следующих проблемных зон в деятельности ООО «Здоровье от природы»: система управления персоналом характерна для малых предприятий, т. е. при продолжении развития данной компании она нуждается в изменении.

Направлением инновационной деятельности ООО «Здоровье от природы» должно стать изменение системы мотивации персонала организации. Выбор данного направления основан на том, что существующая в ООО «Здоровье от природы» система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о продолжении стратегии развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

Следовательно, применяемая в ООО «Здоровье от природы» СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае продолжения реализации стратегии ООО «Здоровье от природы» на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения, которые будут заключаться в следующем:

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

Денежное вознаграждение работников зависит от результатов их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между ООО «Здоровье от природы» и работниками;

Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

Разделение ответственности за конечный результат между ООО «Здоровье от природы» и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

Следовательно цель дипломной работы достигнута, а задачи решены.

Список использованных источников

Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.

1. — К.: НикаЦентр, 2003.-592 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.

Вересов В. А. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2006. № 4

Глазков М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, — 448 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Н. И. Кабушкина. — М.: ТОО «Остожье»; МН.: ООО «Новое знание», 2005. — 336 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В. И. Кнорринг. — М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 528 с.

Ефимова М.Р., Петрова Е. В., Румянцев В. Н. Общая теория анализа. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 502 с.

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.

Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.

Кедров А. П. Кадровые службы в России // Служба кадров. 2007. № 3.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 254 с.

Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, № 4, стр.

24.

Лякин А. Н. Собственность в экономической системе: история и современность // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. — СПб.

: СПбГУ, 2006. — Сер.

5, Вып. 2. — С. 177−181

Лякин А. Н. Российская приватизация и формирование национальной модели корпоративного управления — СПб.- Поиск, 2003

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 399 с.

Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров //Управление персоналом.-2008. -№ 11.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.

Митин А. Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Менеджмент в России и зарубежном № 3 2007.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.: ил. — (серия «Учебное пособие»).

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 720 с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 352 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Ноздрачёв А. Ф. Персонал организации. — М.: Статут, 2004. — 591с.

Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 400с.

Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 288 с.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 379 с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 539 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 271 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 368 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.

Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003

Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 523 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 342 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 669 с.

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008

Хомяков П.М. — Системный анализ — СПб.: Лань, 2008, — 321 с.

Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 215 с.

Приложения

.

Сравнение активов и обязательств по степени ликвидности

Активы

Быстро реализуемые активы

(денежные средства +

+ краткосрочные финансовые вложения) Средне реализуемые активы

(дебиторская задолженность) Медленно реализуемые активы

(Запасы) Трудно реализуемые активы

(статьи раздела I «Внеоборотные активы»

А1

А2

А3

А4

Пассивы

Наиболее срочные обязательства (кредиторы) Краткосрочные обязательства

(статьи раздела V баланса) Долгосрочные обязательства

(статьи раздела IV баланса) Постоянные (фиксированные) пассивы

(статьи раздела III баланса) П1

П2

П3

П4

Рис. 3. Динамика изменения уровня финансовой устойчивости предприятия