Современные методы управления персоналом

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, используется для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику ОАО «Сбербанк России», а также для расчета заработной платы. Итогом применения предлагаемой технологии расчета заработной платы сотрудников должно быть повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Группировка сотрудников и формирование системы мотивации Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников должны послужить основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая предложена для ОАО «Сбербанк России», является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника банка.

Расчет заработной платы сотрудников банка Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию банка, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Для расчета заработной платы можно использовать формулу:

где:

Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием банка;

П1 — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего эта надбавка может быть установлена советом директоров или генеральным директором) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2 — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т. д.);

К1 — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К2 — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов банка и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников должно быть повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий ожидается уже через 3 месяца, т.к. именно через этот период удастся реализовать предложенные мероприятия в полном объеме.

Реализация предложенных мероприятий позволит, прежде всего, мотивировать сотрудников ОАО «Сбербанк России» к более качественному и эффективному труду во благо всего банка. Эффектом от реализации предложенных мероприятий станет уменьшение текучести кадров, что также является статьей расходов в функционировании ОАО «Сбербанк России».

Ответственность за нарушение корпоративных стандартов и трудовой дисциплины сотрудников ОАО «Сбербанк России»

Как уже было отмечено, в банковском обслуживании важен не только сам факт предоставления услуги, но и то, как прошло обслуживание клиента, ведь от этого зависит то, вернётся ли он в банк снова или нет.

При несоблюдении стандартов сотруднику ОАО «Сбербанк России» может быть вынесено замечание, выговор, произведено депремирование, увольнение за следующие нарушения трудовой дисциплины.

Таблица 3.

1. Ответственность персонала ОАО «Сбербанк России»" за нарушение корпоративных стандартов и трудовой дисциплины Виды нарушений % уменьшения размера всех видов премий за отчетный месяц Регламентирующий документ 1. Невыполнение, некачественное выполнение должностных и рабочих инструкций, положений, стандартов

2. Невыполнение в срок приказов, распоряжений, графиков работ 5−100% - Приказы, распоряжения филиалом банка, руководителей подразделений.

— Должностная инструкция и другие регламентирующие документы по должности.

— Локальные акты банка Нарушение производственной и трудовой дисциплины (опоздания до 30 мин., самовольное отсутствие на рабочем месте свыше 5 мин., курение и обед в неустановленное время) 5% - Правила внутреннего трудового распорядка.

— Инструкция «Порядок предоставления перерывов на отдых и обед для сотрудников банка» Прогул (отсутствие на рабочем месте более 4 часов) 100%, увольнение — Правила внутреннего трудового распорядка.

— Инструкция для управляющего филиала банка «О порядке наложения дисциплинарного взыскания» Нарушение инструкций по технике безопасности и правил эксплуатации оборудования банка 5% - Инструкции по охране труда и технике безопасности.

— Инструкции по ТБ и правилам обслуживания специализированного оборудования Нарушение правил расчета с клиентами (обсчет, обман, дезинформация) 100%, увольнение Договор об индивидуальной и коллективной материальной ответственности Хищение, нанесение прямого ущерба вверенному работодателем имуществу 100%, увольнение Договор об индивидуальной и коллективной материальной ответственности Появление на работе в нетрезвом состоянии 100%, увольнение Правила внутреннего трудового распорядка Возможные причины увольнения сотрудника:

— Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе.

— Недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации.

— Неоднократное неисполнение работником без уважительной причины трудовых обязанностей.

— Прогул: отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд в течение рабочего дня.

— Появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

— Разглашение охраняемой законом коммерческой тайны.

— Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого).

— Совершение неправомерных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности.

— Предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

— Неоднократное нарушение стандартов поведения работника банка.

— Грубое отношение к клиенту.

На ОАО «Сбербанк России» также имеется систему оценки выполнения трудовых стандартов.

Таблица 3.

2. Оценка выполнения стандартов по 5-ти балльной шкале

Гарантированная часть оплаты труда Оклад Баллы Описание поведения сотрудника % премии 5 б. Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя, независимо от объема, работает самостоятельно. Результаты работы могут служить образцом для других сотрудников 130% 4 б. Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя. Редко допускает ошибки, но сразу же их устраняет при первом замечании руководителя 100% 3,5 б. Сотрудник выполняет все пункты должностной инструкции, но часто допускает ошибки, ошибки устраняет не всегда в срок.

Распоряжения руководителя часто выполняет не в срок 63% 3 б. Сотрудник выполняет не все пункты должностной инструкции, часто допускает ошибки и не стремится их устранять. Распоряжения руководства часто не выполняются 35% 2 б. Результаты и качество работы ниже ожидаемого. Сотрудник систематически допускает ошибки при выполнении должностных обязанностей, распоряжения руководства не выполняются или выполняются не в срок -17,25% 1 б. При выполнении своей работы допускает неисправимые ошибки, распоряжения руководства не выполняются -60% Данная система отслеживается еженедельно в течение месяца. Каждый понедельник выставляются контрольные оценки за предыдущую неделю, а в конце месяца считается сводная оценка труда работников.

Для более ясного представления и оценки описанной системы необходимо знать требования к должности и стандарты работы, от которых зависит начисляемая премия.

Таблица 3.

3. Система стандартов и должностных обязанностей Показатели премирования — требования к должности продавца Действия Наличие фирменной спец.

одежды, внешний вид — всем сотрудникам необходимо всегда иметь безупречный внеш.

вид

— форменная одежда в безупречном состоянии

— прическа должна быть аккуратной и ухоженной Этика и культура обслуживания, выполнение стандартов книги продавца — соблюдать стандарты качественного обслуживания: стандарт приветствия

— стандарт общения и выяснения потребностей покупателей

— стандарт представления

— стандарт прощания с покупателями Оформление витрин, стоек прикассовой зоны, наличие и правильность выставления ценников на все виды товара — допускать наличие в зале только правильно оформленного ценника

— соблюдать требования размещения ценника

— обеспечивать наличие ценников на все виды товара Соблюдение производственной и трудовой дисциплины Работать без нарушений трудовой дисциплины: 1. отсутствие опозданий — приход на работу 9−30, самовольное отсутствия на рабочем месте, курение и обед в неустановленное время — только по разрешению администратора, появление на работе в нетрезвом состоянии. ЗАПРЕЩАЕТСЯ:

— Появляться на работе в состоянии алкогольного опьянения

— Совершать по месту работы хищения (в том числе мелкого)

— Нарушать стандарты поведения продавца или не выполнять распоряжения руководителя

— Допускать грубое, хамское отношение к клиенту

— Курить в неустановленных местах, жевать жевательную резинкувсе это выглядит оскорбительно по отношению к клиенту (курить можно только в специально отведенных для этого местах)

— Кричать

— Обсуждать непроизводственные вопросы с коллегами

— Пить чай и другие напитки

— Опаздывать на работу Порядок оценки работы сотрудника ОАО «Сбербанк России»:

В течение месяца руководитель осуществляет непосредственный контроль выполнения стандартов по каждому сотруднику. Цель контроля:

— Качество выполнения должностных обязанностей.

— Качество и своевременность соблюдения стандартов по должности.

— Своевременность выполнения распоряжений руководства.

Он же ведёт журнал замечаний по ошибкам или о поощрении лучших сотрудников.

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления банком управленческому персоналу ОАО «Сбербанк России» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в банке, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Резюмируем все мероприятия в едином календарном плане (табл.

3.4.).

Таблица 3.

4. Календарный план реализации мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом ОАО «Сбербанк России» на 2010 год Наименование мероприятий Сроки реализации Ответственные Примечание Внедрение доплаты некурящим с 1 января Руководство ежемесячно Разработка и внедрение программы «Mystery Shopping» январь Руководство, привлеченный специалист Реализация программы «Mystery Shopping» 1 раз в месяц Администратор волна — 5 визитов в разные дни Разработка и внедрение системы вознаграждения по принципу «кафетерия» январь-февраль Руководство, администратор реализация — с 1 марта 2010 г. Разработка профессиограмм для всех категорий работников и их презентация персоналу февраль-апрель Руководство, администратор, привлеченный специалист Разработка и внедрение программы карьерного роста март-апрель Руководство, администратор реализация — с 1 мая 2010 г. Разработка и внедрение программы премирования временем с 1 марта Руководство ежемесячно Ежегодный конкурс проф.

мастерства апрель Руководство, администратор 1 раз в год Внедрение новой технологии расчета зарплаты персонала с учётом вклада сотрудника и индивидуальной оценки его работы с 1 мая Руководство, привлеченный специалист, администратор ежемесячно Разработка и заказ нематериальных мотивационных стимулов (корпоративная одежда, корпоративная символика и т. п.) май-август реализация — с 1 сентября Ежегодная аттестация персонала июнь Руководство, администратор, привлеченный специалист 1 раз в год Разработка, печать, презентация и раздача Памятки работнику июль-сентябрь Администратор, привлеченный специалист реализация — с 1 октября День рождения компании июль Руководство, администратор, привлеченный специалист 1 раз в год Неформальное общение с персоналом (чаепития) с 1 августа Руководство, администратор 1 раз в квартал Реализация программы корпоративного тим-билдинга (верёвочный курс) август Руководство, администратор, привлеченный специалист Разработка и ввод в эксплуатацию Доски почёта сентябрь Администратор Обучение персонала октябрь Руководство, привлеченный специалист разово

Заключение

Деятельность персонала требует особого подхода руководителя, который должен учитывать индивидуальные и групповые особенности подчиненного, особенности трудового коллектива и пр., т. е. он должен строить стратегию управления человеческими ресурсами организации.

В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Так, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще.

Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов. Чтобы этого не произошло, фирма должна согласовать индивидуальное содействие производственным кадрам с целями сотрудников так, чтобы они хоть отчасти дополняли друг друга. Необходимо, чтобы сотрудники идентифицировали себя с целями и мероприятиями организации, в этом случае побудительная ценность развития кадров набирает наибольший вес. Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией.

Для достижения обозначенного выше необходим специально подготовленный персонал, который бы активно участвовал в работе банка и принимал активное участие на всех этапах его работы.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Конечно, в работе необходимо умело использовать весь арсенал управленческих методов. Однако названная группа — одна из наиболее эффективных в современных условиях ведения бизнеса. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение — сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры — это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников.

Сбербанк — одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Об актуальности рассматриваемой проблемы для ОАО «Сбербанк России» говорить не приходится. Развитие банка в последние годы наглядно демонстрирует необходимость организационных изменений, которые реализовать в рамках данной организационной структуры весьма проблематично.

Проведенный анализ Мещанского ОСБ показал, что немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. До недавнего времени она носила отпечаток старой системы. Каждый банк с позиции построения своего аппарата управления воспроизводил одну и ту же схему, отражающую скудность выполняемых им операций (в основном по управлению кредитованием и организацией расчетов). Вхождение банков в рыночные отношения неизбежно должно разрушить это однообразие. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку, не может не учитывать возросший перечень операций, которые традиционно ему присущи.

Реализация стратегии в Мещанском ОСБ, как и в других отделениях Сбербанка, происходит в рамках 4-х основных этапов, реализация каждого из этапов заканчивается переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка:

— Первый этап (до января — февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

— Второй этап (окончание в июне — декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

— По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 г.) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных стратегией.

— В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ, которые будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов.

В ходе реализации стратегии будет применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд — сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Изменения в операционной модели бэки мидлофиса будут происходить по трем основным направлениям:

— формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;

— консолидация операционной деятельности в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);

— существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.

При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных» подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

— построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;

— постоянная оптимизация процессов и процедур;

— создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

— выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

— обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт-офиса»);

— автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках, так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

По всей вертикали будут сформированы Бизнес-блоки — подразделения, отвечающие за работу с розничными и корпоративными клиентами, которые будут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. При этом сохранится комплексная ответственность территориальных банков за эффективность и организацию работы в соответствующих регионах.

Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке является поэтапная консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и некоторых других функций, и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.

На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления персоналом позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 547с.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: «Феникс», 2007. — 512с.

Алавердов А.Р. К вопросу лизинга персонала в банковском секторе экономики // Управление в кредитной организации. — № 4. — 2005.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. — СПб.: Издательство «Лань», 2005. — 640с.

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — № 7. — 2002.

Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И. Т. — Учебное пособие. — СПб., М.: Финансы, 2008. — 645с.

Банковское дело / Под ред. Колесникова В. И. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 842с.

Банковское дело: Учебник для вузов / Под ред. Лаврушин О. И. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 648с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. — 2006. — № 4. — С.28−31.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С. Е. Управление персоналом. — СПб.: «Питер», 2008. — 349с.

Богомолов А. А. История возникновения банковских вкладов // Юридическая работа в кредитной организации. — 2007. — № 1. — С.22−24.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2008. — 560с.

Большаков А. С. Менеджмент. — СПб.: «Издательство «Питер» «, 2006. — 160с.

Бондарь Н.П., Васюхин О. В., Голубев А. А., Подлесных В. И. Эффективное управление фирмой (Современная теория и практика). — СПб.: Бизнес пресса, 2008. — 414с.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2004. — 445с.

Братко А. Г. Банковское право в России (вопросы теории и практики). — М.: Система ГАРАНТ, 2009. — 586с.

Букин С. В. Банковские наемники // Секреты банковского бизнеса. — 09.

10.2001.

Валиев О. В. Управление персоналом. — М.: Приор-издат, 2005. — 176с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2008. — 496с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Издательство МГУ, 2006. — 416с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007 — 352с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 255с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 501с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА*М, 2008. — XXVI, 662с.

Годовые отчеты Уральского отделения Сбербанка за 2005;2009 гг. //

http://www.sbrf.ru- 2009 г. — 20 февраля.

Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.94 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) в ред. от 09.

02.09.

Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт // Управление персоналом. — № 2. — 2007.

Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении. — М.: Норма, 2006. — 268с.

Дагаева А. Зарплаты недостаточно // Ведомости. — 20.

04.2006. — № 70 (1597).

Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. — 478с.

Денисова Д., Сумленный С. Дорогой наш персонал // Эксперт. — № 33 (574) от 10 сентября 2007 года.

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 288с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НПГТ, 2007. — 320с.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. — М.: Норма, 2006. — 168с.

Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. — Минск: РАНДЕВ, 2005. — 488с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 304с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2009. — 334с.

Киселев В. В. Управление коммерческим банком в переходный период // Деньги и кредит. — 2008. — № 12. — С.11−14.

Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. — 304с.

Колесников В. И. Банковское дело. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 642c.

Краснова В., Киселева Е. Дирекция по «уходу» за персоналом. — М.: ППГК, 2004. — 89с.

Лаврушин О. И. Банковское дело. — М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 2007. — 684c.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 5.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 692с.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — № 7. — 2007.

Магура М. И. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 376с.

Макарова И. К. Управление персоналом. — М.: Институт международного права и экономики имени А. С. Грибоедова, 2006. — 268с.

Манаев С.В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. — № 11−12. — 2004. — С.57−58.

Маркова О.М., Сахарова Л. С., Сидоров В. Н. Коммерческие банки и их операции. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 418с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. — 312с.

Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. — СПБ: Издательство Михайлова В. А., 2004 — 254с.

Мехдиев Ш. З. Основные методы управления персоналом организации // Вестник Владимирского государственного университета. — № 18. — декабрь 2007.

Милов Г., Дагаева А. Спорные деньги // Ведомости. — 28.

06.2006. — № 116 (1643).

Мишин А. К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии // Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. — Барнаул, 2006. — 421с.

Моргулис-Якушев C.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 4.

Мурашов М. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. — № 4. — 2004.

Одегов Ю.Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты: Учебн.

пос. / Рос. Экон. Акад. — М.: Изд-во РЭА, 2003. — 193с.

Панова И. Г. Анализ финансового состояния коммерческого банка. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 272с.

Панченко А. Л, Панченко Т. Г., Сычев К. В. Человековедение, как метод кадровой политики. — М.: Изд. дом «Кислород», 2007. — 224с.

Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. — 2006. — № 4. — С.76−80.

Резник С. Д. Управление персоналом. Ч. III Кадровый менеджмент: учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2006. — 368с.

Розанова Е. Проблемы кадрового обеспечения риск-менеджмента // Бухгалтерия и Банки. — № 5. — 2008.

Скогорева А. Штрафы съедают бонусы // Банковское обозрение. — № 2. — 2007.

Соколинская Н. Э Структура и качество активов банка // Бухгалтерия и Банки. — № 10. — 2008.

Сорвин С. В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. — 2007. — № 9. — С.26−28.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом / Издание 6-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006. — 384с.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». — Ростов н/Д: «Феникс», 2007. — 512с.

Турбанов А. В. Концепция организации и функционирования банковских вкладов в России // Банковское право. — 2007. — № 1. — С.8−22.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: Инфа-М, 2007. — 234с.

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра*М, 2007. — 512с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 443с.

Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.

12.90 № 395−1 в ред. от 28.

02.2009.

Федеральный закон от 10.

07.02 № 86-Ф3 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) ред. от 30.

12.08 (принят ГД ФС РФ 27.

06.02) с изм. и доп. вступающими в силу с 10.

02.09.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 368с.

Чайкина Ю. Сбербанк не сберёг свои кадры // Коммерсантъ. — № 202 — (4019) от 07.

11.2008.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: Интел синтез, 2006. — 467с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. — М.: НОРМА, 2006. — 304с.

Шумский Д. И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. — 2007. — № 2. — С.22−26.

Щокин Г. В. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. — К.: МАУП, 2008.- 256с.

Ярыгин С. Пути исследования систем управления персоналом банка // Управление персоналом. — № 10. — 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Программа исследования персонала ОАО «Сбербанк России» методом MYSTERY SHOPPING

Программа на проведение маркетингового исследования по реализации проекта Mystery Shopping в ОАО «Сбербанк России»

Цель исследования: комплексная оценка работы филиала ОАО «Сбербанк России».

Задачи для исследования:

оценка качества обслуживания клиентов оценка соблюдения корпоративных стандартов внешнего вида сотрудников ОАО «Сбербанк России»

оценка знания предоставляемых услуг оценка навыков презентации услуг банка оценка навыков работы с клиентами оценка профессионализма персонала банка оценка выполнения текущих рекламных акций оценка внутреннего оформления ОАО «Сбербанк России» и др.

Метод исследования: Mystery Shopping.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Инструкция для «таинственных покупателей» по визиту в ОАО «Сбербанк России»

СТРОГО:

В день можно делать не более одного визита в один филиал банка ОАО «Сбербанк России» (адрес).

Анкета без подписи администратора (менеджера, директора) — сотрудника уполномоченного — не будет считаться результативной.

Анкета без имени администратора — не будет считаться результативной.

Анкета без имени и фамилии сотрудника банка — не будет считаться результативной.

План визита в ОАО «Сбербанк России»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Анкета MYSTERY SHOPPING для исследования персонала ОАО «Сбербанк России»

Анкета Посещение филиала ОАО «Сбербанк России»

Дата посещения банка _____________________________

Время посещения: начало____________________

Время посещения: окончание_________________

Имя сотрудника банка: ____________________________________

1. Легко ли было найти данный филиал в городе?

Да Нет Комментарий__________________________________________________________________

2. Как Вы добирались?

Общественным транспортом к вопросу № 4

Личный транспорт к вопросу № 4

Комментарий___________________________________________________________________

3. Оцените удобство подъезда к банку: (для всех, в независимости от вида транспорта, на которым вы добирались) Крайне неудобно Есть существенные сложности Есть небольшие затруднения Очень удобно Комментарий___________________________________________________________________

4. Легко ли найти данный филиал?

Да Нет Комментарий____________________________________________________________________

5. Внешний вид ОАО «Сбербанк России» (оценивается только внешний вид банка, внешний вид здания, в котором расположен банк, оценивать не нужно) Привлекательный Приятный Невзрачный Отталкивающий Комментарий_____________________________________________________________________

6. Заполненность банка клиентами:

Пустой

1−5 клиентов

6−10 клиентов

11−20 клиентов

> 20 клиентов Комментарий_____________________________________________________________________

7. Чем занимался персонал банка?

Работали с клиентами Часть сотрудников банка была занята с клиентами, остальные занимались своей работой (указать, чем именно) Часть сотрудников банка была занята с клиентами, остальные занимались «своими личными» делами (указать какими именно) Все сотрудники банка были заняты какой-либо работой, но не клиентами.

Периодически сотрудников банка вообще не было видно в зале Другое ___________________________________________________________________________

8. Наличие бейджа:

Да Нет Комментарий______________________________________________________________________

9. Внешний вид сотрудника банка:

Опрятный, приятный Неопрятный Комментарий______________________________________________________________________

10. Какие недостатки во внешнем виде? (ответы на вопрос дается, только в случае если на вопрос № 9 дан ответ № 2)

Грязные волосы Грязные руки Грязная форма Мятая форма Грязная обувь Форма не соответствует форме остальных продавцов Неприятный запах

«Вызывающий» макияж (для девушек) Сильный запах духов, туалетной воды Комментарий_______________________________________________________________________

11. Поприветствовал ли Вас сотрудник банка, который вас обслуживал (если обслуживало несколько сотрудников, вопрос относится к первому сотруднику) Да, в тот момент, когда наши взгляды встретились

Да, сразу при входе

Нет, не поприветствовал вообще Комментарий______________________________________________________________________

12. Улыбался ли сотрудник банка во время общения с Вами?

Да Нет Комментарий_______________________________________________________________________

13. Сотрудник рассказывал об интересуемой услуге:

Интересно Доходчиво, понятно Неохотно Убедительно Не убедительно Другое __________________________________________________________________________

14. Подобрал ли сотрудник банка услугу, соответствующий Вашему запросу?

Да, один вариант Да, два варианта Да, более 2-х вариантов Нет, ничего не подобрал Не было необходимости, так как я уже выбрал интересующую меня услугу самостоятельно Комментарий_____________________________________________________________________

15. Сотрудник банка ответил на заданные вопросы:

Самостоятельно Обращался за помощью к другим сотрудникам банка Другое ____________________________________________________________________________

16. Сколько времени Вы провели в ожидании обслуживания?

От 1 до 3 минут От 5 до 7 минут До 10 минут Более 10 минут Комментарий_______________________________________________________________________

17. Отвлекался ли сотрудник банка во время разговора с Вами?

Да укажите причину_______________________________________________

Нет Комментарий______________________________________________________________________

СУБЪЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ Насколько Вы согласны со следующими утверждениями?

Шкала оценки 4-балльная: «1» — полностью не верно, «2» — скорее не верно, «3» — скорее верно, и «4» — полностью верно.

22. Сотрудник банка вежлив:

1 2 3 4 Комментарий_______________________________________________________________________

23. Информации и ответы на вопросы предоставляется грамотно и в полной мере:

1 2 3 4 Комментарий_______________________________________________________________________

24. Сотрудник банка был настойчив в предложении услуг банка:

1 2 3 4 Комментарий_______________________________________________________________________

25. Сотрудник банка стремился построить разговор так, будто Вы «единственный и самый важный клиент»:

1 2 3 4 Комментарий_______________________________________________________________________

26. Вам уделили достаточно времени?

1 2 3 4 Комментарий_______________________________________________________________________

27. По Вашему мнению, отношение сотрудника банка к Вам было:

Пассивно-безразличное к запросу клиента Агрессивное, пытается «навязать» услугу клиенту Сотрудник банка профессионально пытается подобрать оптимальный вариант, соответствующей запросу клиента Настроен доброжелательно, пытался выстроить за время беседы доверительные и теплые отношения Другое___________________________________________________________________________

28. С каким чувством (ощущением) Вы вышли из ОАО «Сбербанк России»? Напишите более подробно:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Место для подписи администратора/управляющего ОАО «Сбербанк России»: ________________

М.П.:

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Программа исследования мотивации сотрудников ОАО «Сбербанк России»

Тема: «Система мотивации и стимулирования труда в Мещанском ОСБ»

Проблема: Человеческий фактор все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Стимулирование сотрудников является одним из самых главных вопросов для руководителей и менеджеров по персоналу. Что движет людьми? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Большие проблемы современных российских предприятий лежат в сфере управления. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечение всех организационных функций. На сегодняшний день, пожалуй, больше всего из них «страдают» функция мотивации. В условиях российского экономического кризиса мотивации работников уделяется необоснованно мало внимания. Какие последствия влечет за собой слабая мотивация работников? Это то, что можно наблюдать сегодня ежедневно — прогулы, низкая производительность, производственный брак, нарушения трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров и т. д. Эти проблемы не будут решены без организации эффективной системы мотивации работников. Поэтому представляет интерес исследование проблемы мотивации труда, выявления ее перспектив и потенциальных возможностей.

Объект: персонал Мещанского отделения ОАО «Сбербанк России».

Предмет: отношение сотрудников банка к стимулированию и оценка её эффективности.

Цель: изучение мотивации сотрудников в современных условиях.

Задачи: В рамках исследования планируется провести анализ следующих аспектов стимулирования сотрудников банка и определить:

содержание системы стимулирования элементы эффективного стимулирования труда отношение сотрудников к существующей системе стимулирования.

Гипотезы:

Стимулирование в анализируемом отделении банка оставляет желать лучшего. Как правило, речь идет о материальном стимулировании труда рабочих. Да и сами сотрудники считают, что материальное стимулирование является в современных условиях самой действенной и эффективной:

Администрация ОАО «Сбербанк России» делает акцент на материальном стимулировании.

Частота материального стимулирования не удовлетворяет самих сотрудников.

Сотрудники банка не чувствуют необходимость в введении новых форм стимулирования их труда.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Анкета исследования мотивации сотрудников ОАО «Сбербанк России»

Анкета

«Стимулирование труда сотрудников Мещанского отделения ОАО „Сбербанк России“»

Приглашаем Вас принять участие в социологическом исследовании, посвященном проблемам стимулирования в Мещанском отделении ОАО «Сбербанк России».

Заполняется анкета просто: в большинстве случаев достаточно обвести кружком соответствующую цифру, напротив ответа, который совпадает с Вашим мнением. В некоторых случаях необходимо вписать свой ответ.

Участие в опросе носит анонимный характер. Данные анкетирования будут использованы только в обобщенном виде. Содержание отдельных анкет не разглашается.

Желаем Вам успешной работы над анкетой и благодарим за участие в опросе.

2009 г.

Ваш пол:

мужской женский Ваше образование:

ниже общего среднего общее среднее начальное профессиональное среднее специальное высшее Опыт работы в банке:

до 1 года от года до 3-х лет от 3-х лет до 5 лет от 5 лет до 10 лет свыше 10 лет Как Вы можете оценить уровень своего материального положения?

мы живем от зарплаты до зарплаты, часто приходится занимать деньги на самое необходимое, а о сбережениях не может быть и речи нам в основном хватает денег, мы можем даже кое-что откладывать, но при покупке дорогих вещей длительного пользования (холодильник, телевизор и т. п.) возникают значительные трудности покупка большинства товаров длительного пользования не вызывает у нас трудностей, однако покупка машины или дорогостоящий отпуск нам пока не доступны в настоящее время мы можем позволить себе и дорогостоящие покупки — словом, ни в чем себе не отказываем затрудняюсь ответить Удовлетворены ли Вы заработной платой, которую получаете?

вполне удовлетворен (а) в основном удовлетворен (а) скорее удовлетворен (а), чем нет скорее неудовлетворен (а), чем удовлетворен (а) в основном неудовлетворен (а) совершенно неудовлетворен (а) затрудняюсь ответить Удовлетворены ли Вы своей работой?

да скорее да, чем нет скорее нет, чем да нет затрудняюсь ответить Насколько Вы привязаны к нынешней работе?

ни за что не уйду с этой работы возможно, если будет что-то получше, сменю место работы я очень хочу поменять место работы затрудняюсь ответить Какие из перечисленных мотиваторов важны для Вас?

престиж, удовольствие, удовлетворение от работы власть и право принятия решений оплата труда возможность внести вклад в дело карьера присутствие элемента состязательности возможность самореализации как личности Какие из названных методов мотивации применяются на Вашем месте работы?

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы) моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости социально-натуральное поощрение поощрение социально-должностной карьеры дополнительное поощрение за достижения в труде социальное Какие из перечисленных методов мотивации кажутся Вам наиболее действенными для Вас на данном месте работы?

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы) моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости социально-натуральное поощрение поощрение социально-должностной карьеры дополнительное поощрение за достижения в труде социальное Возникают ли на предприятии конфликты между сотрудниками?

да нет Переходите к вопросу № 13

затрудняюсь ответить Кто виноват в тех конфликтах, которые возникают?

руководство банка сложные обстоятельства все участники процесса труда я сам (а) затрудняюсь ответить Каково отношение руководства банка к своим сотрудникам?

руководство дорожит сотрудниками и пытается улучшить их положение руководство снисходительно относится к работникам руководство при малейших трудностях выбирает наилегчайший для себя путь — увольнение «проблемных» работников другое (напишите) __________________________________________

затрудняюсь ответить Как Вы считаете, стоит ли сегодня добросовестно трудиться?

да вряд ли нет затрудняюсь ответить Как Вы оцениваете перспективы дальнейшего развития банка?

думаю, что в будущем предприятие будет развиваться прогрессивно и эффективно думаю, в будущем проблемы будут, но предприятие сможет их преодолеть будущее предприятия видится весьма плачевным затрудняюсь ответить

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ!

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Методика диагностики организационной культуры ОАО «Сбербанк России»

1. Уровни изучения организационной культуры Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т. п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик ОК Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной ОК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы ОК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология ОК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа ОК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов:

семья — иерархия;

бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему ОК, наглядно представляющую типологию организационных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики организационной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных организационных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким.

Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б

Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение ОК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения ОК проводится с помощью теста для диагностики организационной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по ОК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных организационной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики ОК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации.

Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам ОК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б 2.

4. Построение профилей ОК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики ОК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология ОК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля ОК Для построения характерологического профиля ОК нужно:

1. Представить характеристики данной ОК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал. При этом шкалы должны располагаться точно одна под другой, как это показано на схеме 6.

2.Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики ОК числовые значения Q отдельных характеристик (как это было описано в разделе 2.

3.) и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах. Эта операция описана в разделе 2.

1.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость Жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик ОК:

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Схема 7

СЕМЬЯ

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А) .

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 2006. С.

19.

Драчева Е. Л. Менеджмент. М., 2005. С.

144.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

157.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М., 2006. С.

214.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

158.

Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск, 2005. С.

247.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2006. С.

347.

Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007. С.

291.

Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007. С.

287.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. М., 2008. С.

213.

Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007. С.

178.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2007. С.

147.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007. С.

45.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2006. С.

135.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М., 2008. С.

79.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007. С.

43.

Драчева Е. Л. Менеджмент. М., 2005. С.

146.

Моргулис-Якушев C.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 4. С.

11.

Моргулис-Якушев C.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 4. С.

13.

Ярыгин С. Пути исследования систем управления персоналом банка // Управление персоналом. № 10. 2006. С.

34.

Ярыгин С. Пути исследования систем управления персоналом банка // Управление персоналом. № 10. 2006. С.

36.

Скогорева А. Штрафы съедают бонусы // Банковское обозрение. № 2. 2007. С.

43.

Розанова Е. Проблемы кадрового обеспечения риск-менеджмента // Бухгалтерия и Банки. № 5. 2008. С.

31.

Милов Г., Дагаева А. Спорные деньги // Ведомости. 28.

06.2006. № 116 (1643). С.

3.

Ярыгин С. Пути исследования систем управления персоналом банка // Управление персоналом. № 10. 2006. С.

35.

Чайкина Ю. Сбербанк не сберёг свои кадры // Коммерсантъ. № 202 (4019) от 07.

11.2008.

Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. — 2006. — № 4. — С.76−80.

Lean — системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота.

Подразделения по работе с клиентами

Покинуть банк При подъезде / подходе к банку:

Оценить удобство подъезда, подхода Оценить внешний вид с улицы

В банке:

Запомнить первое впечатление о внутреннем виде банка Действовать согласно продуманному заранее сценарию — общение с работником банка обязательно, даже если сотрудник банка не обращает на вас внимание на протяжение длительного времени, обратитесь за помощью самостоятельно.

Оценивать и запоминать поведение и профессионализм сотрудника банка, ответы на вопросы, реакцию на действия клиента.

Обязательно запомнить имя сотрудника банка, если у него отсутствовал бейдж или на бейдже указано только имя без фамилии, необходимо уточнить имя и фамилию данного сотрудника.

Зайти в банк Выйти из банка

За пределами банка:

Заполнить анкету

Вернуться в банк

В банке:

Пригласить менеджера / администратора банка Показать результаты анкетирования Ничего не комментировать и не обсуждать результаты Получить письменные комментарии менеджера в случае его желания Не показывать результаты сотруднику банка, с которым происходило общение Получить штамп магазина/подпись и расшифровку подписи — в день основного визита в магазин Отдел организации обслуживания юридических лиц

Отдел ценных бумаг

Планово-экономический отдел

Отдел валютных и неторговых операций

Управление кредитования

Управление информатики и автоматизации банковских работ

Управление бухгалтерского учета и отчетности

Управление безопасности и защиты информации

Отдел по работе с персоналом

Административное управление

Отдел инкассации

Юридический отдел

Отдел вкладов и расчетов населения

Отдел кассовой работы

Операционное управление

Зам. управляющего

Зам. управляющего

Зам. управляющего

Зам. управляющего

Управляющий ОСБ № 997 811

Иерархия

Существующий профиль организационной культуры

Бюрократия

Бизнес

Желаемый для предприятия профиль организационной культуры

Семья

Иерархия

Бизнес

Бюрократия