Система менеджмента качества как организационная инновация

Часто люди не справляются с работой потому, что не очень хорошо обучены или натренированы. Чаще всего учить выгоднее, чем менять людей. Обучая людей, руководители одновременно и мотивируют их, воспитывают в духе преданности интересам организации.

Можно выделить три вида мотивации: принуждение, договор и самомотивация. Необходимо использовать все три вида, но изменять акценты. Принуждению следует оставить самую малую часть. Качество этим не обеспечишь. Но дисциплину, законы, правила надо соблюдать и за их нарушения следует наказывать. Руководители могут создавать различные системы материального стимулирования, в которых людям премия платится за достигнутые результаты.

Это некоторый договор между руководителем и персоналом. Но главное в этом договоре, чтобы не был нарушен следующий принцип: «Премировать не за качество, а за улучшение, процессов». Только улучшение следует стимулировать. Выполнение же стандартных требований не должно быть предметом стимулирования.

Особо важное значение имеет самомотивация. Люди работают с удовольствием тогда, когда они заняты любимым делом. Им нравится заниматься своим делом, во-первых, потому, что это у них лучше всего получается, во-вторых, они гордятся результатами своего труда, в-третьих, они получают признание от своих близких и коллег. Поэтому каждый руководитель должен создать своим служащим эти условия, и тогда они будут работать, не щадя своих сил.

4. Процессный подход. Версия ИСО 2000 года имеет совершенно новый взгляд на систему качества, который предполагает подход к ее проектированию как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими последствиями:

входы и результаты процесса четко определяются и измеряются;

определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями организации.

каждый процесс управляется, и устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;

В соответствии со стандартом ИСО 9000:

2000 процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Процессы в любой организации по своей сущности могут быть трех видов:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;

функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность структурных подразделений организации;

межфункциональный, или горизонтальный процесс (бизнес-процесс), который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение желаемых результатов соответствующих интересам организации.

5. Системный подход к менеджменту. Предполагает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации. Фактически, занимаясь совершенствованием системы качества, руководители и специалисты невольно, а подчас и осмысленно вовлекаются в область общего менеджмента организации. В соответствии с ИСО 9004:

2000 необходимо обеспечить сбалансированный (системный) подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, сотрудников, общества, партнеров).

Представление о системе менеджмента качества как основе системы менеджмента предприятия согласуется с позицией ряда ведущих зарубежных и отечественных специалистов, которые утверждают, что сегодня в организации не должно быть отдельной системы качества, а должна быть единая система менеджмента, базирующаяся на принципах менеджмента качества.

6. Постоянное улучшение Реализация этого принципа прежде всего требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Как правило, принцип реализуется не путем постановки широкомасштабной цели и прорывами, а маленькими шагами, но постоянно и повсеместно. При этом эффективность всех процессов должна повышаться.

Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их признания.

В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого работника в отдельности и ее коллектива в целом.

В стандартах ИСО версии 2000 года постоянно подчеркивается необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества. В стандарте ИСО 9004:

2000 отмечается, например, что процесс постоянного улучшения должен использоваться как инструмент для улучшения внутренней эффективности и результативности, а также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. В приложении Б к стандарту описана методика постоянного улучшения, в соответствии с которой существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:

крупные «прорывные» проекты, ведущие к пересмотру существующих процессов или внедрению новых технологий;

пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими группами в пределах существующих процессов.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации.

Реализация принципа требует измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к рассматриваемой задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требуют владения знаниями и применения специальных методов. В частности, необходимо понимание и использование соответствующих статистических методов.

Принятие решения должно основываться на статистическом мышлении, которое предполагает доверие конкретным фактам, а не абстрактным идеям; выражение фактов в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций; осознание того, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому их результаты содержат ошибки и отклонения; понимание того, что лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.

Всем этим требованиям отвечают известные семь инструментов контроля качества Обоснованность и эффективность принятия решений можно значительно повысить, используя современные аналитические информационные технологии. Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта и интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации с ними четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткои долгосрочных целей), обмена информацией и планами на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика.

Реализация принципов менеджмента качества в России связанна с большими трудностями. Дело в том, что эти принципы, базирующиеся на концепциях тотального управления качеством (TQM), не соответствуют принятой на российских предприятиях устаревшей технологии управления. Поэтому применение определенной методологии позволяет создать систему менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001: 2000 и с учетом повышения конкурентно способности и экономической эффективности предприятия, а также приближена к реализации в ней принципов TQM в условиях развивающейся рыночной экономики России.

Распределение ответственности за процессы СМК представлены в матрице ответственности (табл. 4.).

Таблица 4

Матрица ответственности за процессы СМК (фрагмент)

О — ответственный за процесс Р — исполнитель процесса и — кому передаётся информация о процессе Рекомендуется разработать специальные стандартные формы, в которых будет собрана информация по каждому процессу. Пример такой формы показан в Приложении 4. Заполнение стандартных форм желательно производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты.

Описанный процесс должен подвергаться анализу на предмет соответствия его структуры требованиям СМК, например, требованиям по идентификации и прослеживаемости, регистрации записей, по корректирующим и предупреждающим действиям и т. д.

По результатам анализа отрабатывается структура процесса, адекватная требованиям к СМК.

На основе информации, собранной при идентификации процессов СМК, корректируется перечень процессов и структурная модель их взаимодействия.

В результате анализа может возникнуть необходимость в:

разделении отдельных процессов на субпроцессы, если у процесса имеется несколько ответственных за процесс;

изменении организационной структуры, если какие-либо процессы не имеют ответственных за процесс или исполнителей.

В ООО «Газпром добыча Ямбург» предлагается включить в организационную структуру подразделение (службу, управление, отдел) с функциями:

планирование и обеспечение функционирования СМК;

управление документацией СМК;

руководство программой внутренних проверок СМК;

сбор и обработка данных для анализа СМК;

разработка предложений и мероприятий по улучшению СМК.

Система качества будет планомерно функционировать при проведении мероприятий по следующим основным направлениям: внедрение и совершенствование системы бездефектного труда и системы материального стимулирования повышения качества продукции; совершенствование системы технического контроля и его материально-технического обеспечения; совершенствование технологии производства и технологического оборудования; повышение уровня управления качеством продукции; повышение уровня материально-технического обеспечения производства; повышение квалификации кадров; повышение уровня нормативно-технического и методического обеспечения подразделений предприятия.

При этом необходимо ориентироваться на использование следующих принципиально важных условий в системе управления качеством продукции:

приоритеты в системе управления качеством должны быть расставлены так, чтобы на первом месте стояло качество продукции во имя потребителя. На каждом предприятии всем рабочим и служащим необходимо знать и стремиться к тому, чтобы продукцию изготавливать «лучше и больше». Руководство предприятия должно доходчиво на основе экономического обоснования довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объемы и сроки производства — только на втором и настоять на выполнении этого подхода. Этот подход не должен ограничиваться призывом и командой.

Производство обязательно должен иметь и осуществлять рациональную систему сбора, учета, обработки, анализа и хранения в течение определенного срока информационных данных о качестве выполненных работ.

Для обеспечения требуемого качества каждого вида продукции на предприятии должна функционировать отдельная система управления качества продукции.

Улучшение материально-технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера.

Например, можно внедрить следующую форму работы с поставщиками:

Таблица 5

Досье поставщиков № Сырьё, материалы поставщика Наименование фирмы Контактное лицо Адрес, телефон Оценка поставщика Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла конструкций.

Система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем.

Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам. Система управления качеством продукции должна быть всем понятна. Ведь общеизвестно, что продукцию с высоким качеством могут создавать только высококвалифицированные специалисты.

Для повышения образования работников, необходимо контактировать с ВУЗами, заключать с ними выгодные договора и организовывать собственные системы занятий.

Привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы.

Расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях.

Использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Таблица 6

Программа внедрения организационного механизма комплексного управления качеством Мероприятия Сроки, периодичность. Затраты

(оценка) Ответственность Создание систем непрерывного обучения в области управления качеством продукции Топ менеджмент и менеджмент среднего звена Создание кружков качества для рабочих

От 1 до 6 месяцев, не реже 1 раза в год. средние Вопросами обучения, организацией курсов занимается начальник отдела по приему персонала Мотивация по созданию кружков качества прежде всего должна идти от руководства компании с организацией ежемесячных премий участникам и лидерам. 2. Разработка эффективной информационной системы управления качеством

2.1 Создание досье поставщиков, контроль за материально-техническим снабжением в организации

2.2 Система учета рекламаций В течение 1 месяца и постоянное её обновление минимальные В разработке данной системы принимают участие все сотрудники, связанные с организацией, производством и продажей товара, т. е. с качеством 3. Создание отдельной системы управления качеством В перспективе Высокие Решается высшим руководством компании и является весьма затратным.

.

3. Определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативной работы и управления процессами СМК

Процессы в ООО «Ямбурггаздобыча» должны планироваться и осуществляться в управляемых условиях с целью добавления ценности.

МС ИСО 9001:

2000 требует проводить мониторинг и измерение процессов (п. 8.

2.3) и, отдельно, мониторинг и измерение продукции (п. 8.

2.4). Основной характеристикой любого процесса в первую очередь является его результат (продукция), но положительный результат может быть получен многократным повторением процесса до получения продукции, соответствующей требованиям. Поэтому ООО «Ямбурггаздобыча» должно обеспечить результативное управление процессами СМК.

Для каждого процесса СМК необходимо:

определить критерии, необходимые для проведения мониторинга, измерения и анализа;

выбрать варианты проведения мониторинга процесса (по возможностям процесса, по удовлетворенности потребителя);

определить, какие измерения процесса требуется выполнить;

определить методы измерения;

определить точки измерения на входе, внутри и на выходе процесса;

определить, как лучше анализировать собранную информацию (например, статистические методы);

учесть критерии при планировании процессов СМК и процессов оказания услуг;

определить методы, наиболее приемлемые для сбора данных;

определить методы обработки результатов.

Если какие-то величины нельзя измерить инструментально, то такие величины оцениваются косвенно на основе измерения других величин, называемых индикаторами процессов. В этом случае необходимо установить индикаторы процессов.

Чтобы установить индикаторы для каждого процесса, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало бы достижение установленных целей в области качества организации.

Индикаторы устанавливаются на основе целей процессов таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения цели. Степень достижения цели может быть одним из критериев оценки результативности процесса.

Можно выделить следующие виды индикаторов:

Удовлетворённость потребителей, Качество планирования, Организация процесса, Материально-техническая база, Взаимодействие с внешней средой, Компетентность персонала И др.

В зависимости от особенностей процессов, в качестве методов измерения могут использоваться:

социологические (анкетирование, тестирование),

экспертные (оценки и заключения специалистов),

сравнения (сопоставление достигнутых результатов с количественно определёнными целями),

расчётные (математическая обработка массивов данных или выборок),

инструментальные (с помощью контрольного или измерительного оборудования).

В Приложении 5 представлены основные критерии и методы оценки результативности процессов СМК.

3.

4. Документирование системы менеджмента качества

ООО «Газпром добыча Ямбург» должно иметь документированную процедуру, определяющую порядок разработки и управления документами. При разработке этой процедуры рекомендуется учесть существующую в организации практику документооборота.

В общем случае процесс разработки документа СМК должен осуществляется в последовательности по предлагаемой мною схеме, представленной в Таблице 7.

Таблица 7

Схема разработки, утверждения, издания, рассылки и хранения внутреннего нормативного документа Этап Инициирующее действие, исходные данные Свидетельство выполнения Принятие решения о разработке Новый процесс в деятельности организации Распоряжение, план работ. Разработка проекта Нормативные документы Проект Согласование проекта Лист согласования, Список согласователей Подпись, замечание, предложение. Окончательная редакция Замечания Подпись руководителя Утверждение, идентификация Лист согласования, согласованный проект Гриф утверждения, распорядительный документ Издание Решение о тираже и адресатах Экземпляры документа Перед утверждением документа целесообразно провести его предварительное апробирование на рабочих местах в подразделении непосредственным исполнителем с целью оценки применимости. Предварительное апробирование позволяет выявить несоответствия до момента утверждения документа и способствует лучшему освоению в подразделениях документов СМК.

Организация работ с документами СМК должна гарантировать, что:

документы находятся в наличии в подразделениях и на рабочих местах, где выполняются операции, оказывающие решающее влияние на качество;

документы легкодоступны для специалистов адресатов исполнителей, и в то же время защищены от посторонних лиц;

устаревшие документы незамедлительно изымаются из соответствующих компонентов документации и из употребления.

Для облегчения внутреннего документооборота необходимо разработать систему кодирования и соответствующей индексации документов (см. Приложение 6). Рекомендуется разработать перечень внутренних нормативных документов СМК, с помощью которого можно было бы вести их учет и контроль за статусом пересмотра с целью поддержания в актуальном состоянии С целью получения полной информации о готовности организации к аудиту руководитель группы по аудиту необходимо проанализировать документацию системы менеджмента и записи, включая отчеты по предыдущим аудитам.

Если в результате анализа выявлено, что документация системы менеджмента не соответствует области аудита или установленным критериям, об этом следует проинформировать заказчика, проверяемую организацию и ответственного за управление программой аудита. В этом случае дальнейшее расходование ресурсов на аудит прекращается до тех пор, пока не будут удовлетворительно решены все возникшие вопросы.

Применительно к внутреннему аудиту предварительный анализ документации позволит повысить эффективность аудиторской проверки и выявить дополнительные возможности улучшения системы.

Руководитель группы по аудиту должен подготовить план аудита, который представляется проверяемой организации перед началом аудита.

Уровень детализации плана может различаться для внешнего и внутреннего аудитов, а также в зависимости от области аудита.

План аудита должен содержать следующее:

а) цели аудита;

б) критерии аудита и ссылочные документы;

в) область аудита;

г) дату и место проведения аудита;

д) роль и ответственность членов группы по аудиту и сопровождающих лиц.

План аудита может содержать указания, касающиеся содержания отчета по аудиту, методов классификации несоответствий, предполагаемой даты выпуска отчета, а также обеспечения конфиденциальности получаемой информации.

Если аудит проводит группа из нескольких лиц, целесообразно для достижения эффективности аудиторской проверки распределить обязанности между членами группы по аудиту. Этот вопрос решает руководитель группы. Члены группы по аудиту должны проанализировать всю информацию, имеющую отношение к их обязанностям, и подготовить рабочую документацию, необходимую для продуктивной работы в процессе аудита.

Рабочие документы готовятся группой по аудиту заранее и используются в качестве справочных материалов и/или протоколов. К рабочим документам можно отнести:

а) контрольные листы, планы выборочного контроля;

б) формы для заполнения данных, свидетельств, наблюденийи протоколов совещаний.

Контрольный лист — заранее составленный систематизированный перечень вопросов, ответы на которые позволят аудитору получить в ходе аудита необходимую информацию о степени соответствия состояния объекта проверки установленным требованиям. Вопросы следует формулировать четко, чтобы аудитор мог получить максимум необходимой информации.

Контрольный лист может быть одним из самых полезных инструментов аудитора, но только если он хорошо подготовлен Л и предназначен для конкретной ситуации, где он будет использоваться. Цель контрольного листа — напомнить аудитору об информации, которую он должен получить, и о фактах, которые должны быть проверены.

У аудитора должна быть возможность записать полученные ответы (для этого в листе следует предусмотреть соответствующее поле).

Сведения об интервьюируемых людях, о документации и оборудовании, которые проверяются, должны быть записаны, а также любое относящееся к делу замечание. Таким образом, контрольные листы становятся регистрационными записями об аудите. Другое назначение контрольного листа — помочь управлять временем. Пользуясь контрольным листом, аудитор будет планировать свои последующие шаги, чтобы закончить аудит вовремя.

Использование контрольных листов и готовых форм не должно ограничивать поле деятельности аудитора. Стандарт ИСО 19 011:

2002 содержит специальное указание по данному вопросу.

Рабочие документы и записи следует хранить до завершения аудита. Члены группы по аудиту должны соблюдать правила хранения документов, содержащих конфиденциальную информацию.

Документация системы менеджмента качества представлена в таблице 8.

Структура документации СМК представлена в Приложении 6 и 7.

Таблица 8

Документация системы менеджмента качества Стратегические документы Документально оформленные заявления о Политике и Целях в области качества (см. Приложение) Руководство по качеству (см. приложение) Планы и Программы СМК Внутренние нормативные документы Документированные процедуры СМК, требуемые МС ИСО 9001:

Документированные процедуры, описывающие другие процессы СМК Внешние нормативные документы Законы, Указы, Постановления, государственные и отраслевые стандарты, нормы и правила, регламентирующие деятельность организации Документы вышестоящих организаций Организационные документы Устав организации Организационная структура Положения о подразделениях (филиалах) Должностные инструкции Распорядительные и информационные документы Приказы, распоряжения, указания Оперативные планы и программы Письма, служебные записки Документы на продукцию Чертежи Технические условия Технологические регламенты Карты контроля Записи (отчетные документы) Перечень обязательных записей, требуемые МС ИСО 9001:

Каждое структурное подразделение ООО «Ямбурггаздобыча» должно иметь и поддерживать в рабочем состоянии свой комплект документов, определяющий характер деятельности подразделения в СМК и обеспечивающий прослеживаемость результатов этой деятельности.

В состав комплекта должны включаться документы: см. Приложение 7.

устанавливающие цели и задачи подразделения в области качества;

устанавливающие процедуры СМК, выполняемые подразделением;

отражающие подготовку сотрудников подразделения;

свидетельствующие о результатах деятельности подразделения.

Документация может быть в любой форме и на любом носителе, а именно:

бумажном, электронном, магнитном, в виде материального образца, и др.

Заключение

В данном дипломном проекте подробно представлена система менеджмента качества и организация внутреннего аудита системы менеджмента качества в ООО «Ямбурггаздобыча». Этот проект рассчитан на два года. При создании действительно эффективной системы менеджмента качества представятся следующие преимущества для компании:

Возрастание удовлетворенности и доверия потребителей в связи с полным соответствием их требованиям и запросам.

Снижение эксплуатационных затрат путем снижения затрат на качество, а также рост эффективности в результате превалирования предупреждения над исправлением.

Рост конкурентоспособности и прибыли в результате выпуска качественной продукции и снижения эксплуатационных расходов.

Совершенствование передачи производственного опыта внутри компании.

Положительные сдвиги в мотивации и настроении сотрудников в связи с возрастанием эффективности их труда. «Встроенная» система распознавания и удовлетворения потребностей в обучении повышает доверие сотрудников к компании и снижает миграцию рабочей силы.

Следует еще раз подчеркнуть, что эти преимущества доступны в полной мере только в случае внедрения действительно эффективной системы менеджмента качества. Неэффективная система может оказаться лишь дорогостоящим занятием и бесполезной тратой времени, и не предоставит никаких преимуществ, кроме, разве что, одобрения со стороны потребителей.

Подлинные причины ведения СМК − это осознание преимуществ, которые может принести организации внедрение эффективной системы менеджмента качества. Можно добавить бонус к тому, что достигнуто в результате создания эффективной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям МС ИСО 9001.

Этот бонус − аккредитованная сертификация системы менеджмента качества. Сертификация предоставит следующее преимущество: реально докажет, что система качества, созданная в организации, соответствует требованиям международно — признанных стандартов, что будет являться преимуществом на рынке среди конкурентов. Во многих странах это становится предпосылкой к проведению предварительного этапа сертификации, а в Европейском сообществе это необходимое условие при подписании государственных контрактов.

С уверенностью можно предположить, что уже в недалеком будущем СМК превратится из элемента конкурентного преимущества ООО «Ямбурггаздобыча» в обязательный фактор его существования на рынке.

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.

12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.

Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов — М., 2009.

Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ 8 февраля 1998 года. Принят Государственной Думой 14 января 1998 года. с изм., внесенными Федеральными законами от 27.

10.2008 N 175-ФЗ, от 22.

12.2008 N 272-ФЗ).

МС ИСО 9000:

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

МС ИСО 9001:

Системы менеджмента качества. Требования.

МС ИСО 9004:

Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

ИСО/ТО 10 006:

97 Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами.

Методология IDEF0. Стандарт. Русская версия.

Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих от 21 августа 1998 г. N 37 (в ред. Постановлений Минтруда РФ от 21.

01.2000 N 7, от 04.

08.2000 N 57, от 20.

04.2001 N 35, от 31.

05.2002 N 38, от 20.

06.2002 N 44, от 28.

07.2003 N 59, от 12.

11.2003 N 75, Приказов Минздравсоцразвития РФ от 25.

07.2005 N 461, от 07.

11.2006 N 749, от 17.

09.2007 N 605, от 29.

04.2008 N 200).

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Брагин З. В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кнорус, 2008.-128 с.

Бякова Е. О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е. О. Бякова, Н. А. Погодина.

М.: Изд-во «Экзамен», 2008. 149с.

Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 598с.

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.

862.

Генри Р. Нив. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Владимирцев А. В. Принципы современного менеджмента качества в деятельности по сертификации систем управления. Стандарты и качество. № 5−6, 2005. — С. 142−144.

Владимирцев А.В., Шеханов Ю. Ф. Принцип постоянного улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:

2000/ Методы менеджмента качества. № 10, 2005 г. — с. 4−8,

Владимирцев А.В., Марцынковский О. А., Шеханов Ю. Ф. Системы менеджмента качества и процессный подход/ Методы менеджмента качества. № 2, 2003 г. — с. 4−7.

Кафидов В. В. Управление персоналом. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009.-240 с.

Ковалев В. В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: издательство Проспект, 2010. 424 с.

Комаров Е. И. Общий менеджмент. Учебное пособие. — РИОР, 2010. — 269с.

Маленков Ю. А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. — 439 с.

Менеджмент. Учебник. А. Н. Цветков. Изд-во: Питер, 2010.

МЕСКОН М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:Дело, 1993 -702с Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2004.

Методические указания по пункту 1.2 «Применение» в ИСО 9001:

2000. — ISO/TC 176/SC 2N 524R2.

Методические указания по пункту «Требования к документации» в ИСО 9001:

2000 — ISO/TC 176/SC 2N 525R.

Методические указания по процессному подходу в системах менеджмента качества — ISO/TC 176/SC 2N 544.

Непогода А. В. Делопроизводство организации: подготовка, оформление и ведение документации: А. В. Непогода, П. А. Семченко.- 3-е изд.- М.: Издательство Омега-Л, 2009.-480 с.

Нечитайло А. И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010. 304с.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. — М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

Б. Прошкин, Е. Моргунов, Г. Базарова. О некоторых методогических принципах мотивации трудовой деятельности. Журнал управление персоналом. № 9. 2009 г.

Раздорожный А. А. Документирование управленческой деятельности. М. ИНФРА-М.

2008.

Рой О. М. Теория управления. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008.-256 с.

К.М.Рахлин. Методология измерения в системах менеджмента качества. Мониторинг и измерение по ИСО 9000:

Серия «Все о качестве. Отечественные разработки». — М.: НТК Трек, 2004.

Розова Н. К. Управление качеством. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2003.

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008 г.

Шарипов С. В., Толстова Ю. В. Система менеджмента качества. — СПб.: Питер, 2004.

Черняк Т. В. Организация труда персонала: Учеб. пособие.-- Новосибирск: Сиб

АГС, 2004. — 204 c.

Шексня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа"-"Интел-Синтез», 2002. — 368 с.

П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-ЛМосква, 2006.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общей Ред. А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005.

http://kadrovik.ru/. Журнал электронный Кадровый менеджмент.

http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.

http://www.jobgrade.ru. Все об организации труда, мотивации, развитии персонала.

http://www.jobgrade.ru/. — официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы».

www.economy.gov.ru — официальный сайт правительства РФ;

www.garant.ru — интернет-версия информационно-правовой системы «Гарант».

www.gks.ru — официальный сайт Федеральной службы государственной статистики.

Приложение 1

Принципы Деминга

1. Постоянство целей. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.

Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях.

2. Новая философия. Предполагается серьезное, радикальное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Вы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении к тому дню, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Работайте с надежными, однородными и высококачественными материалами и процессами. Это скажется на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Стремитесь получать все поставки только от одного производителя. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс.

Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.

7. Учредите «лидерство».

Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнять работу качественно.

8. Изгоняйте страхи.

Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет достичь намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.

9. Разрушьте барьеры.

Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня производительности, но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достичь непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает проведение ежегодных аттестаций и введения методов управления по целям.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

Приложение 2

10 этапов для повышения качества по Джурану

1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

Приложение 3

14-этапный план Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость затрат на качество.

5. Объясните подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпринимайте корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака («ноль дефектов»),

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

Рисунок 1

Рисунок 2

Основные составляющие TQM

Приложение 4

Форма описания процесса

Процесс: Управление персоналом Ответственный: Заместитель директора по административным вопросам Подпроцессы: Управление штатным персоналом Управление персоналом, работающим по договорам подряда Подготовка персонала Ответственные Директор по персоналу Директор по персоналу Директор по персоналу Входные данные: Требования к персоналу, заявки подразделений, информация о кандидатах Требования к персоналу, заявки подразделений, информация о кандидатах Требования к персоналу, заявки подразделений, график повышения квалификации, программы подготовки Выходные данные: Персонал, График повышения квалификации. Персонал Квалификация персонала Записи Записи о персонале. Протоколы аттестации. Записи о персонале. Записи о персонале, отчеты об обучении, отчеты о стажировках Критерии результативности: Соответствие квалификации, навыков и опыта персонала требованиям к персоналу, изложенным в нормативных и организационных документах.

Приложение 5

Критерии и методы оценки результативности процессов СМК

№ Процесс Основная цель процесса.

Критерии результативности Методы мониторинга и измерения 1.1 Анализ и планирование СМК Достижение целей, выполнение планов. Сравнения 1.2 Внутренние проверки Полнота охвата процессов СМК.

Отсутствие несоответствий по результатам проверок 2й и 3й сторонами. Сравнения 1.3 Управление записями Удобство ведения, сохранность, доступность записей Социологический 1.4 Мониторинг и измерение процессов Улучшение процессов Сравнения 1.5 Управление документами Актуальность, доступность документов Социологический 1.6 Управление информационными потоками Полнота информационного обеспечения Социологический 1.7 Анализ данных Полнота данных для анализа СМК Сравнения 1.8 Корректирующие действия Отсутствие повторных несоответствий Сравнения 1.9 Предупреждающие действия, улучшение Отсутствие несоответствий Сравнения 2.1 Анализ требований к продукции Отсутствие рекламаций на продукцию Сравнения 2.2 Планирование производства продукции Достижение целей, выполнение планов. Сравнения 2.3 Разработка продукции Соответствие проектов требованиям. Сравнения 2.4 Разработка процессов Соответствие процессов требованиям. Сравнения 3.1 Производство продукции Соответствие продукции требованиям. Сравнения Расчетный 3.2 Мониторинг и измерение продукции Отсутствие рекламаций на продукцию Сравнения 3.3 Управление несоответствующей продукцией Отсутствие рекламаций на продукцию Сравнения 3.4 Упаковка, хранение, транспортировка Соответствие продукции требованиям. Сравнения 3.5 Валидация процессов Соответствие продукции требованиям. Сравнения Расчетный 4.1 Управление персоналом Обеспеченность компетентным персоналом Социологический 4.2 Управление устройствами для мониторинга и измерений Обеспеченность устройствами для мониторинга и измерений Социологический 4.3 Управление зданиями, сооружениями, инженерными сетями Обеспеченность производственными помещениями Социологический 4.4 Управление производственным оборудованием и оснасткой Обеспеченность производственным оборудованием и оснасткой Социологический 4.5 Управление работой служб обеспечения Обеспеченность транспортом, связью… Социологический 4.6 Управление производственной средой Соответствие производственной среды требованиям. Сравнения 5.

1. Связь с контролирующими организациями Соответствие требованиям контролирующих организаций Сравнения 5.

2. Связь с руководящими организациями Соответствие требованиям руководящих организаций Сравнения 6.1 Согласование требований к поставляемой продукции Соответствие поставляемой продукции требованиям. Сравнения 6.2 Приобретение продукции поставщиков Соответствие поставляемой продукции требованиям. Сравнения 6.3 Верификация продукции поставщиков Отсутствие рекламаций на закупленную продукцию Сравнения 6.4 Оценка поставщиков Полнота данных для анализа СМК Сравнения 7.1 Определение и согласование требований к продукции Отсутствие рекламаций на продукцию Сравнения 7.2 Управление собственностью потребителя Сохранность собственности потребителя Сравнения 7.3 Поставка и обслуживание продукции Отсутствие рекламаций на продукцию Сравнения 7.4 Оценка удовлетворенности потребителей Полнота данных для анализа СМК Сравнения

Приложение 6

Структура документации СМК

Приложение 7

Идентификация документов системы менеджмента качества

Группы документов Код документов Политика в области качества ПК Руководство по качеству РК Стандарты предприятия (обязательные) СТПО Стандарты предприятия СТП Рабочие инструкции РИ Должностные инструкции ДИ Положения о подразделениях и др. положения ПП Программы качества ПРК Бланки БЛ Приложения к документам ПЖ Внешние документы ВД Шаблоны записей о качестве ШБ Документы системы менеджмента качества имеют формат идентификационного номера (индекс):

СМК-XX-NN

где, СМК означает принадлежность документов к системе менеджмента качества;

XX — код группы документов, согласно таблице;

NN — номер документа в приделах группы (также может иметь формат NN-NN).

Если в группе документов только один документ, то обозначение NN может отсутствовать. Например «Политика в области качества» будет иметь код СМК-ПК.

Если документ имеет приложения, то код приложения обозначается следующим образом:

СМК-СТПО-02-ПЖ01

где ПЖ01 — номер приложения к обязательному стандарту «СТПО-02 Управление записями».

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Управление качеством. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2004.

Владимирцев А. В. Принципы современного менеджмента качества в деятельности по сертификации систем управления. Стандарты и качество. № 5−6, 2005. — С. 142−144.

Владимирцев А. В. Принципы современного менеджмента качества в деятельности по сертификации систем управления. Стандарты и качество. № 5−6, 2005. — С. 142−144.

Владимирцев А. В. Принципы современного менеджмента качества в деятельности по сертификации систем управления. Стандарты и качество. № 5−6, 2005. — С. 142−144.

МС ИСО 9000:

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

" Вход"

" Выход"

Продукция Создание продукции

Требо вания

Управление ресурсами

Измерение, анализ и улучшение

Удовлетворенность

Ответственность руководства Потре-бители Потре-бители