Разработка управленческого решения

руб. 9494,34 743,19 -8751,15 7,83 Уровень валовой прибыли (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС) % 98,86 2,77 -96,09 2,8 5. Себестоимость продукции, работ, услуг Тыс. руб. 109,49 26 072,93 25 963,44 х Уровень себестоимости продукции, работ, услуг (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС) % 1,14 97,23 96,09×6.

Расходы на оплату труда Тыс. руб. 1329,5 2094,2 764,7 157,52 Уровень расходов на оплату труда (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС) % 13,84 7,81 -6,03 56,43 7. Среднемесячная оплата труда 1 работника Тыс.

руб. 5,54 8,73 3,19 157,58 8. Прибыль (убыток) от продаж Тыс. руб. 642,31 14,7 -627,61 2,29 Рентабельность продаж % 6,69 0,05 -6,64×9. Прочие операционные доходы Тыс.

руб. — - - х 10. Прочие операционные расходы Тыс. руб. 24,5 43,62 19,12 178,04 11.

Внереализационные доходы Тыс. руб. — - - х 12. Внереализационные расходы Тыс. руб. — - - х

13. Прибыль (убыток) до налогообложения Тыс. руб. 617,81 -28,92 -646,73 х Рентабельность предприятия % 6,43 -0,11 -6,54×14. Налог на прибыль и другие аналогичные платежи Тыс. руб.

217,06 — -217,06×15. Чистая прибыль (убыток) Тыс. руб. 400,75 -28,92 -371,83×16.

Рентабельность конечной деятельности % 4,17 -0,11 -4,28 х Общая численность работников за анализируемый период не изменилась и составила 20 человек, при этом численность работников производственного персонала в отчетном году уменьшилась на 1 сотрудника и составила 14 человек. Таким образом, удельный вес работников промышленно-производственного персонала в общей численности работников в 2009 г. составил 70%.

В 2009 году отмечен рост фонда заработной платы на 57,52% или 764,7 тыс. руб. Анализируя данные таблицы 1.8 видно, что темп роста производительности труда (279,22%) работников предприятия «Интерьер» выше, чем темп роста среднемесячной заработной платы (157,58%), что положительно сказывается на деловой активности предприятия.

Отрицательное влияние на уровень чистой прибыли оказало значительное увеличение уровня себестоимости продукции (работ, услуг) в 2009 г. — на 96,09%.

Негативно на работе предприятия сказалось то, что чистая прибыль в 2009 году уменьшилась на 371,83 тыс. руб., в результате чего убыток предприятия составил 28,92 тыс. рублей. Рентабельность конечной деятельности предприятия понизилась на 4,28% и составила -0,11%.

Отрицательное воздействие на уровень доходов предприятия оказало увеличение операционных расходов на 19,12 тыс. руб. или 78,04%, которые в 2009 г. составили 43,62 тыс. руб.

Таким образом, анализируя данные таблицы 1.8 можно сделать вывод, что предприятие ООО «Интерьер» работает неровно; несмотря на значительное повышение выручки от реализации в 2009 г., показатели валовой прибыли, себестоимости услуг, чистой прибыли имеют отрицательную тенденцию к ухудшению финансового состояния предприятия, в связи с чем руководству предприятия необходимо предпринять меры по улучшению финансового состояния предприятия в будущем периоде, что должно быть учтено в годовом планировании деятельности предприятия.

По результатам проведенной работы можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Интерьер», как и на многих других существуют свои недостатки в работе, финансово-хозяйственной деятельности, финансовом состоянии предприятия. Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который, к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ООО «Интерьер», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственной деятельности предприятия.

2.

3. Выбор оптимального варианта принятия управленческих решений. Эффект от разработки и реализации управленческих решений

Выбор управленческого решения в организации ООО «Интерьер» осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Анализ действующего механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Интерьер», а также диагностика процесса контроля реализации решений, выявили основные недостатки и существующие проблемы на предприятии ООО «Интерьер», что позволяет внести некоторые коррективы в механизм принятия управленческих решений предприятия ООО «Интерьер».

Во-первых, необходимо изменить сам подход к разработке управленческого решения, т. е. отказаться от модели Карнеги и применить так называемую модель процесса нарастающего решения (рис. 6).

Рис. 6. Модель процесса нарастающего решения

Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Поскольку большинство управленческих решений на предприятии ООО «Интерьер» принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Поэтому представляется целесообразным для целей диагностики использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели.

При анализе деятельности предприятия ООО «Интерьер» и была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в организации на предприятии системы предварительных заказов по телефону для оптовых покупателей. Также выгодной признана стратегия перехода на новые формы продаж и увеличение объемов продаж за счет расширения ассортимента предлагаемой продукции, а в совокупности эти направления улучшения организации оптовой и розничной торговли могут существенно повысить результаты работы предприятия. Данные стратегии являются стратегиями усиления позиций на рынке из группы стратегий концентрированного роста предприятия.

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является — обеспечение высокого развития предприятия ООО «Интерьер» в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке столярных услуг за счет повышения эффективности принимаемых управленческих решений. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта продукции и ее продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «Интерьер» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: оптимизация цены столярной продукции, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли предприятия ООО «Интерьер»; организация столярных мероприятий для повышения спроса на товары и роста объемов продаж; внедрение новых, более современных форм продажи; приобретение нового офисного оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания; применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости; введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов предприятия; повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли; замена старого оборудования на более совершенное с точки зрения технологии хранения и реализации товаров, что увеличит качество реализуемых товаров и увеличит спрос потребителей.

3. Расширение ассортимента столярной продукции и услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: реализация более качественной столярной продукции, что приведет к увеличению конкурентоспособности ООО «Интерьер»; правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния; расширение ассортимента за счет реализации новой продукции.

4. Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования работников организации; повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия; оптимизация организационной структуры; укрепление трудовой дисциплины; проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.

Для принятия данного решения потребуется 40 минут, а для его внедрения примерно 7 дней. Это время необходимо для того, чтобы генеральный директор указал финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подобрал» соответствующие финансовые показатели, а также для создания службы контроллинга.

Оценка эффективности выбранной стратегии является завершающим этапом разработки стратегий. Главным критерием оценки является достижение целей предприятия. Такая оценка производится по следующим основным параметрам:

— согласованность управленческого решения с внешней средой. В процессе этой оценки определяется, насколько разработанное управленческое решение предприятия соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

— внутренняя сбалансированность управленческого решения. В процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации управленческого решения. При этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

— реализуемость управленческого решения с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

— приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией управленческого решения. Переход к новому качеству и росту объемов деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

— результативность управленческого решения. Оценка результативности управленческого решения предприятия базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

Теперь оценим эффективность предложенных изменений.

Предложенная корпоративная стратегия предприятия согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия ООО «Интерьер» и результативна.

Наряду с этой оценкой, поскольку управленческое решение реализуется в условиях риска, необходимо определять его уровень. Для этого можно воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана, который определяется по формуле:

(1)

где х1 — стоимость оборотных фондов, деленная на итого активы (оборотные + основные фонды — амортизация);

х2 — нераспределенная прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х3 — прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х4 — рыночная стоимость уставного капитала, деленная на бухгалтерскую стоимость всех пассивов;

х5 — объем продаж, деленная на итого активы.

Если Z-фактор ≥ 2,99, то риск провала минимален; если Z-фактор ≤ 1,81, то риск провала высок.

Оценим приемлемость уровня риска, связанного с реализацией управленческого решения предприятия по формуле (1):

Так как Z-фактор = 5,53 > 2,99, то риск провала выбранной корпоративной стратегии минимален.

В заключении хотелось бы отметить, что реализация предложенных мер руководству предприятия позволит улучшить показатели конечных результатов деятельности в ближайшем будущем и в перспективе, а это в свою очередь положительно повлияет на выплаты собственникам предприятия По итогам 2 главы можно сделать следующие выводы:

При анализе и оценке текущей эффективности принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Интерьер», полученных в результате диагностики процесса контроля реализации решений, выявились основные недостатки и существующие проблемы на предприятии ООО «Интерьер». Необходимо изменить сам подход к разработке управленческого решения, т. е. отказаться от модели Карнеги и применить так называемую модель процесса нарастающего решения. Также представляется целесообразным для целей диагностики использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.

Заключение

Управленческое решение — это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Анализ и оценка текущей эффективности механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Интерьер», полученных в результате диагностики процесса контроля реализации решений, выявил основные недостатки и существующие проблемы на предприятии ООО «Интерьер», что позволяет внести некоторые коррективы в управленческие решения предприятия ООО «Интерьер».

Во-первых, необходимо изменить сам подход к разработке управленческого решения, т. е. отказаться от модели Карнеги и применить так называемую модель процесса нарастающего решения.

Также представляется целесообразным для целей диагностики использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.

Для совершенствования контроля выполнения стратегического плана и контроля реализации управленческих решений необходимо создать на предприятии ООО «Интерьер» службу контроллинга.

Исполнителями управленческих решений будут являться:

— Директор предприятия ООО «Интерьер», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

— Заместители директора по маркетингу и по производству, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

— Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Для реализации управленческих решений был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (26 недель).

Список использованных источников

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528 с.

Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов. — Железнодорожный: Академия, 2009. — 348 с.

Голованев Ю. К. Эффективность управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 178 с.

Голубков Е. П. Какое принять решение. — М.: Экономика, 2007. — 138 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебник. — Таганрог: ТРТУ, 2007. — 347 с.

Гуджоян О. Л. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Дело, 2006. — 79 с.

Доусон П. Уверенно принимать решение. Как научиться принимать решение в бизнесе и жизни. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 117 с.

Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Рус. Деловая литература, 2009. — 288 с.

Карпов А. В. Психология принятия управленческого решения. — М.: Юрист, 2009. — 146 с.

Козленко Н. Н. Деловые игры в принятии управленческих решений. — М.: Экономика, 2008. — 82 с.

Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Патент, 2009. — 166 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: Тандем, 2007. — 147 с.

Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Центр, 2008. — 432 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 267 с.

Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: 2008. — 185 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебник. — Таганрог: ТРТУ, 2007. — 347 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: Тандем, 2007. — 147 с.

Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Рус. Деловая литература, 2009. — 288 с.

Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Рус. Деловая литература, 2009. — 288 с.

Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: 2008. — 185 с.

Доусон П. Уверенно принимать решение. Как научиться принимать решение в бизнесе и жизни. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 117 с.

Карпов А. В. Психология принятия управленческого решения. — М.: Юрист, 2009. — 146 с.

Генеральный директор ООО «Интерьер»

Технический директор

Коммерческий директор

Директор по общим вопросам

Директор по экономическим и финансовым вопросам