Исследование целей и видов обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации на примере ООО «Аптека Фиалка»

Процесс обучения первостольников должен носить непрерывный характер. Так как рынок медикаментов не стоит на месте, а продолжает активно развиваться. Фирмы производители постоянно выпускают все новые и новые препараты, фармацевтам довольно сложно успевать за новинками, необходимо обустроить информационный уголок с информацией о том или ином препарате [см. приложение 6, с.79−85].

Важно также приглашать медицинских представителей фирм для проведения небольших ознакомительных лекций для первостольников без отрыва от работы (табл. 2).

Таблица 2

План проведения лекций медпредставителей для сотрудников ООО «Фиалка» на июль 2011 года

№ п/п Дата Тема лекции Компания медпредставителя 1 01.

07.11 Препарат «Меронем» Астра

Зенека 2 08.

07.11 Препарат «Биовиталь» Байер 3 15.

07.11 Обзор продукции Полифарм 4 22.

07.11 Препарат «Дифлюкан» Пфайзер 5 29.

07.11 Препарат «Дайвобет» Никомед, А так же проводить лекции, напоминающие не только о новых, но и для уже зарекомендовавших себя медикаментах.

Переподготовка кадров затрагивает абсолютно все категории первостольников, а так же заведующих и коммерческих директоров сети аптек ООО «Фиалка».

Например, при переходе на компьютерные ККМ необходимо обучить всех сотрудников принципам работы с такими ККМ. Для этого были созданы специальные обучающие курсы и приглашены специалисты необходимые для этого. Обучение проводилось на рабочих местах в течение 5 дней.

Как известно, к работе на ККМ допускаются лица, овладевшие Типовыми правилами эксплуатации ККМ, Руководством по эксплуатации на конкретную модель ККМ и владеющие техническим минимумом по эксплуатации ККМ.

Обучение в этой области относится к дополнительному профессиональному образованию. К сожалению, в настоящее время, количество образовательных учреждений работающих в этой области крайне мало, поэтому, как правило, производят подобное обучение фармацевтов с выдачей соответствующего удостоверения. Для этой цели оборудуют учебный класс с учебными моделями ККМ и с наглядными пособиями и т. д. Занятия ведет подготовленный специалист.

По окончании обучения (один — два дня) выдается соответствующее удостоверение лично фармацевту, прошедшему обучение.

Обучение кассиров производится на платной основе, на основании отдельного счета. Стоимость занятия на одного человека порядка 150 — 200 рублей.

Обучение включает изучение основной информации по принципам и порядку работы с ККМ [см. приложение 7, с.86].

Нужно создать общую компьютерную базу медикаментов, изделий медицинского назначения, детского питания, лечебной косметики и т. д. таким образом, чтобы поиск в ней необходимого товара занимал минимальное количество времени. До сих пор эта база претерпевает незначительные изменения и не найдено оптимального вида для нее.

Необходимо создать такую базу лекарственных средств, чтобы в ней можно было посмотреть не только наличие, количество и цену данного препарата, но и краткую характеристику препарата. В таком случае обслуживание покупателей сократится вдвое, так как не надо буде идти искать нужный препарат, чтобы клиент мог прочитать его аннотацию. Первостольник сможет быстро и точно ответить на все интересующие покупателя вопросы Некоторые медикаменты запечатаны так, чтобы обеспечить необходимую защиту препарата, и допускают только первичное вскрытие, для этого тоже такая база незаменима, так как первостольник сможет прочитать клиенту аннотацию к такому препарату.

В настоящее время на рынке программного обеспечения для аптек представлено несколько видов продуктов. Прежде всего, это разработки софтверных (производящих программное обеспечение) компаний, специализирующихся на автоматизации розничной торговли.

В качестве примеров можно выделить следующее специализированное программное обеспечение: «Аптека-2000» (2002) (производитель — «Регард-Софт»), «Аналит-аптека» («Аналит»), «Фарма

Нет" («Фарманет»). Для софтверных компаний разработка и внедрение программного обеспечения является основным видом деятельности, главной целью автоматизации розничной торговли фармпрепаратами для них является получение прибыли от продажи СПО, сопутствующих услуг, а также последующих работ по сопровождению СПО.

Особо следует выделить софтверные проекты фармдистрибьюторов, одним из которых является СПО «Фарма». Известно, что подобные программные продукты существуют и за рубежом. В частности, крупные национальные фармдистрибьюторы предоставляют эту услугу как дополнительный сервис. Можно назвать несколько имен: немецкий дистрибьютор GEHE, ведущий американский дистрибьютор McKesson и многие другие. Отдельную группу представляют собой программные продукты, разработанные и внедряемые в ряде регионов России.

Не последнюю роль в успешности продвижения таких систем играет взаимодействие разработчиков с местными органами государственной власти, крупнейшими региональными аптечными сетями и т. д.

Имеют место и программные продукты, разработанные силами штатных программистов аптек, а также выполненные под заказ группой местных программистов или небольших специализированных фирм («кустарные» разработки). Они включают в себя весь спектр платформ и средств разработки, типов СУБД и т. п. Нельзя не отметить, что их распространенность в регионах очень высока. Объясняется это, в первую очередь, слишком высокой для региональных аптек стоимостью внедрения «полноценного» СПО. Кроме того, крупные софтверные компании, занимающиеся разработкой СПО, как и группы внедрения СПО фармдистрибьюторов, представлены далеко не во всех регионах.

Уровень технологичности, законченности, широты охвата предметной области, наличия функциональных и дополнительных сервисных возможностей «кустарных» продуктов трудно назвать даже приблизительно похожим. В некоторых аптеках практически «в чистом виде», с минимальными доработками, эксплуатируется «1С:Предприятие». В этом случае автоматизируется лишь суммовой учет, а главным преимуществом аптеки от внедрения является автоматизация формирования сводной отчетности. В других аптеках штатные программисты дорабатывают конфигурацию «1С:Предприятие» до уровня, позволяющего вести предметно-количественный и посерийный учет товаров по партиям, а в некоторых случаях система доводится до уровня, способного, по ряду характеристик, конкурировать с «полноценным» СПО.

Благодаря такой базе процесс обучения новым препаратам можно будет ускорить.

Согласно мнению независимых консультантов, применение подобных систем позволяет заметно оптимизировать бизнес аптеки. Аптека получает повышение эффективности бизнеса и улучшение качества обслуживания покупателей за счет

* получения оперативной и достоверной информации о текущем состоянии бизнеса для принятия адекватных управленческих решений;

* снижения издержек на ведение учета;

* оптимизации ассортимента и ценообразования за счет использования информации об ассортиментной и ценовой структурах рынка;

* оптимизации сервиса, предоставляемого покупателям — обеспечение потребительского комфорта.

Но данное нововведение приведет к появлению следующих трудностей:

— Усложнение процесса обучения работе на такой ККМ.

— Затраты на заработную плату программистам, обслуживающим такие ККМ.

— Повышение квалификации кадров.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение квалификации специалистов. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров.

Так как обязательные курсы по повышению квалификации проводятся раз в пять лет, они не достаточно информативны. Поскольку рынок медикаментов развивается очень быстро, поэтому в связи с этим, необходимо внедрить следующие варианты повышения квалификации на предприятии ООО «Фиалка».

Идеальным вариантом для аптечной сети ООО «Фиалка» будет, конечно же, создание собственного Учебного центра. Это позволит проводить систематическое обучение сотрудников с минимальными затратами. Во-первых, это позволит пригласить грамотных специалистов. Кроме того, одиночный, разовый тренинг быстро забывается. Необходимо соединить в единое целое обучение, тренинг, посттренинговое сопровождение, мотивационную политику фирмы. Обучение кадров дает также возможность поддерживать постоянные контакты со своими подчиненными. Особенно, если обучение регулярное. Оно позволяет обменяться мнением, поделиться не только своими трудностями и сложностями, но и своими успехами.

Обучение у независимых тренеров или обращение в сторонние тренинговые компании, как правило, достаточно дорого и не всегда обеспечивает высокий уровень качества. А также не позволяет комплексно объединить и обучение, и систему мотивации персонала, и разработать схему карьерного роста.

В последнее время все большую популярность приобретают инновационные технологии — тренинги, деловые и ролевые игры и т. п.

Тренинги — это не тот привычный скучный и нудный способ усвоения знаний, когда преподаватель читает лекцию, а студенты дружно ее записывают. Тренинг — это отработка реальных навыков и знаний. Особенно эффективен так называемый «компетентностный подход к обучению», который заключается в том, что перед началом обучения определяются те компетенции провизоров, которые им необходимо развивать на тренинге.

Тренинговая группа — это маленький социум, в котором прослеживается модель взаимодействия человека с окружающим миром, все его сильные и слабые стороны. В реальной жизни очень мало возможностей посмотреть на себя со стороны и понять, как нас воспринимают другие люди, и как они на нас реагируют. Тренинг позволяет поэкспериментировать с новыми моделями поведения, сыграть другую роль.

Метод проб и ошибок помогает найти наиболее оптимальную стратегию поведения. Тренинг моделирует «зону безопасности» — никто не потеряет выгодный заказ, зато есть возможность получить обратную связь от своих коллег.

Очень интересен в этом плане видеотренинг, когда у участников есть возможность посмотреть на себя со стороны. Можно смоделировать наиболее типичные ситуации, когда продажа почему-то «не пошла» и проанализировать ее. Подобные тренинги наиболее эффективны с теми участниками, которые считают себя «супер-провизорами». Его можно проводить как мастер-класс. Это позволяет развивать коммуникативную компетентность наиболее успешных провизоров.

Ролевые игры позволят проиграть те или иные ситуации, которыми так богата работа провизоров, и найти наиболее оптимальное поведение.

Вместе с тем, необходимо учитывать, что за один короткий тренинг навыки не доводятся до автоматизма, что только и делает их успешными. Поэтому сразу же после тренинга объем продаж резко не повысится. Эффект от любого обучения проявляется через некоторое время, когда знания, приобретенные на тренинге, адаптируются «под себя» и практически отрабатываются. Для того чтобы умение перешло в навык необходимо порядка трех недель при условии постоянного повтора. Тренинг дает толчок к пониманию того, что и как необходимо изменить. Но необходимо время, чтобы превратить знания в умения, умения — в навыки. Поэтому так важно посттренинговое сопровождение, которое поможет выявить, насколько используются полученные на тренинге модели профессионального поведения. Это помогает планировать «поддерживающие» мероприятия.

Существует разделенная ответственность — тренера и участников тренинга. Невозможно чему-то научить взрослого человека, если ему это в принципе не нужно, и тренинг воспринимается им как наказание. И совсем другая реакция будет, если тренинг будет восприниматься как вариант поощрения сотрудников, возможность повысить свою квалификацию за счет фирмы. Поэтому не стоит привлекать на обучение всех сотрудников. Лучше сделать тренинг формой поощрения тех сотрудников, которые уже хорошо зарекомендовали себя и в которых имеет смысл вкладывать деньги.

Нелишне бывает довести до сотрудников стоимость так называемых «открытых» тренингов, на которые приглашаются все желающие.

Эффективность тренинга будет гораздо выше, если его участники будут в нем заинтересованы. Поэтому обучение должно быть частью системы мотивации, поощрением, а не наказанием. Если сотрудники, так или иначе, мотивированы на обучение (это может быть повышение собственной стоимости на рынке труда, увеличение заработной платы, общение с коллегами, овладение новыми знаниями), эффективность тренинга вырастает.

До проведения тренинга полезно собрать участников и объяснить им цели и задачи обучения, которые ставятся перед данным тренингом. Объяснить преимущества, которые получит провизор после прохождения обучения. Любое обучение должно быть значимым и престижным мероприятием. Это должно стать частью системы мотивации сотрудников.

Любые обучающие мероприятия нужно планировать заблаговременно, чтобы участники имели возможность скорректировать свои планы. Также нецелесообразно занимать под обучение оба выходных дня сотрудников.

Последнее время все чаще практикуется ставить опытного провизора в качестве мастера — наставника. Он проводит обучение остальных. Но нельзя упускать из виду, что успешно продавать и уметь научить этому других — это далеко не одно и то же. Такой наставник обучает по принципу «делай как я». А действует он большей частью интуитивно. Поэтому наставников тоже необходимо обучать. Хотя сама по себе система наставничества — явно позитивная инициатива.

Подходов к обучению — множество, еще больше методов, приемов и технологий. Чаще же применяется интегративный подход. И опытный тренер будет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговой группы для достижения конкретных поставленных задач. Гораздо важнее, чтобы тренер был социально и эмоционально зрелым и успешным человеком со сформировавшейся жизненной позицией. Это тем более важно, что основным инструментом в любом тренинге является все-таки личность тренера.

Так как данная аптека является аптекой с открытым доступом товаров — фармацевтическим маркетом и имеет очень широкий ассортимент медикаментов, биологически активных добавок (БАД), изделий медицинского назначения, детского питания, лечебной косметики, лекарственных трав, изделий личной гигиены, ортопедических товаров, то с учетом того, что ассортимент постоянно увеличивается, в связи с производимыми новинками на рынке медицинских товаров, необходимо:

Проводить внутриаптечные экзамены по повышению квалификации специалистов один раз в 3 месяца. Для этого менеджеру по работе с кадрами для специалистов необходимо подготовить 100 вопросов по медикаментам, изделиям медицинского назначения, медицинской технике, лекарственным травам, а также 50 вопросов охватывающих детские товары, лечебную косметику, ортопедию и т. д., т. е. товары, которые не нуждаются в отпуске по рецепту и находятся в свободном доступе для покупателя.

Для оценки знаний специалиста собрать комиссию из трех или четырех человек (заведующие аптек) во главе с менеджером по персоналу, которые будут оценивать его знания, уверенность в своих знаниях и том, что он говорит, внешний вид и грамотность ответа. Это необходимо для того чтобы один специалист мог самостоятельно проработать с покупателем все интересующие его вопросы и дать грамотные ответы на них, тем самым повысить репутацию аптеки и как следствие этого клиент полностью удовлетворенный обслуживанием вернется вновь и порекомендует эту аптеку своим друзьям и родным.

Например:

Биопарокс:

Форма выпуска.

Страна производитель.

Механизм действия.

Показания к применению.

Противопоказания.

Способ применения и дозы.

Особенности препарата (положительные и отрицательные).

Возможные аналоги.

Подобрать сопутствующие товары.

Глюкометры Акку Чек:

Страна производитель.

Модели и их различие.

Способ применения прибора.

Возможные аналоги.

Биодерма:

Страна производитель.

Продукты для лечения акне.

Формы выпуска.

Способ применения.

Подобрать полный комплекс для лечения акне, исходя из типа кожи и ее особенностей.

Подобрать сопутствующие товары.

Гербер:

Страна производитель.

Продукты для питания детей с 5 месяцев.

Особенности данных видов продуктов.

Возможные аналоги.

Новые препараты для лечения авитаминоза:

Названия.

Производители.

Способ применения и дозы.

Проводить внутриаптечные экзамены по повышению квалификации консультантов торгового зала. Для этого также необходимо составить ряд вопросов (100 — 150) касаемо детских товаров, лекарственных трав, изделий личной гигиены, лечебной косметики и других товаров, находящихся в открытом для покупателя доступе. Ответы на вопросы по данным категориям товаров должны быть более объемными и развернутыми, чем у специалистов-первостольников, так как основная работа консультантов торгового зала заключается в том, чтобы консультировать покупателя по данным видам товаров. Для оценки знаний консультанта также нужно собрать комиссию из трех или четырех человек во главе с менеджером по персоналу, которые будут оценивать его знания, уверенность в своих знаниях и том, что он говорит, внешний вид и грамотность ответа.

Например:

Биодерма:

Страна производитель.

Продукты для лечения акне.

Формы выпуска.

Способ применения.

Подобрать полный комплекс для лечения акне, исходя из типа кожи и ее особенностей.

Особенности данной косметической группы.

Возможные аналоги.

Подобрать сопутствующие товары.

Бандажи для беременных:

Страна производитель.

Фирмы производители.

Особенности изделий разных фирм.

Правильное расположение бандажа на теле (как правильно надеть?).

Подбор правильного размера.

Итак, данные внутриаптечные экзамены должны:

— проводиться раз в 3 месяца на добровольной основе;

— за месяц до экзамена специалисты и консультанты торгового зала получают список вопросов к экзамену, день экзамена также назначается за месяц;

— по успешному исходу экзамена работнику присваивается квалификационная категория, на основании которой начисляется премия данному работнику;

— ответы должны оцениваться должны объективно всеми участниками комиссии;

Положительные стороны данного способа проверки знаний фармацевтов:

— повышение знаний специалистов и консультантов торгового зала;

— снижение затрат на обучение специалистов и консультантов торгового зала;

— повышение конкурентоспособности аптек;

— увеличение потока клиентов, а, следовательно, повышение продаж и товарооборота.

ООО «Фиалка» должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

Ежегодно руководителю кадровой службы ООО «Фиалка» необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии должен определяется и утверждается генеральным директором ООО «Фиалка». В её состав включаются:

— генеральный директор (ил заместитель, отвечающий за работу с кадрами);

— председатель комиссии — он отвечает за организацию работы с резервом;

— начальник отдела кадров — он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.

Комиссия по работе с резервом ООО «Фиалка» должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы:

— обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

— формирование резерва кадров для выдвижения;

— анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

— подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

— работа с руководителями структурных подразделений.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

индивидуальная подготовка под руководством наставника;

стажировка в должности на своем или другом предприятии;

повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

ООО «Фиалка» должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев [см. приложение 8, с.87]. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Цель работы с резервом выдвижения — пополнение руководящих кадров ООО «Фиалка» квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом, формирование кадрового резерва в ООО «Фиалка» выступает одним из главных способов совершенствования системы управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т. п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Обучать персонал можно по-разному, в зависимости от задач, которые стоят перед фирмой.

Подводя итоги, следует сказать, что кадровая политика ООО «Фиалка» ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В аптечной сети ООО «Фиалка» работает более 150 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

Кадровая политика ООО «Фиалка» включает в себя следующие аспекты:

— планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников;

— условия труда, техника безопасности;

— принципы распределения средств, основы системы компенсаций;

— оценка результатов деятельности.

Развитие ООО «Фиалка» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом:

— планирование потребности в сотрудниках;

— набор персонала;

— адаптация новых сотрудников в организации;

— продвижение перспективных сотрудников;

— увольнение работников в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Компания старается растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Особое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям.

ООО «Фиалка», так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее, либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок.

Предприятие стремиться создать такие условия, которые позволят работникам полностью реализовать свой потенциал, а также будут способствовать успешному развитию компании.

Далее, следует отметить особенности труда работников ООО «Фиалка». Труд сотрудников компании отличается высокой степенью сложности выполняемых работ и требует уровня квалификации, соответствующего высшему профессиональному (медицинскому) образованию, а также более высоких ее уровней, определяющихся дополнительными специальными знаниями и умениям.

Специалисты в здравоохранении исследуют концепции и методы и применяют научные знания в медицине, стоматологии, ветеринарии, фармации, а также в других областях, связанных с охраной и улучшением здоровья. Основные обязанности этих специалистов заключаются в предупреждении болезней и разработке профилактических мер; содействии сохранению здоровья; изучении фармацевтических концепций и методов и разработке рекомендаций по применению и изготовлению лекарств; подготовке научных докладов и сообщений.

Фармацевты занимаются изготовлением лекарств, применяя фармакологические теории и методы. Их обязанности включают: разработку технологий приготовления различных лекарственных форм в строгом соответствии с рецептами и предписаниями, а также руководство изготовлением лекарств; руководство другими работниками.

Таким образом, каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимает, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы организации.

C самого начала своей деятельности ООО «Фиалка» столкнулась с отсутствием на рынке труда квалифицированных специалистов (руководителей) в фармацевтической сфере. На сегодняшний день, на рынке труда по-прежнему существует дефицит кадров.

Удаление потребности в руководящих кадрах должно происходить, прежде всего, за счёт создания кадрового резерва. Руководящих кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Федеральный закон от 22.

06.1998 г. № 86-ФЗ «О лекарственных средствах» (с изменениями от 02.

01.2000 г., 30.

12.2001 г.).

Федеральный закон от 22 июля 1993 г. № 5487−1 «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (с изменениями от 2 марта 1998 г., 20 декабря 1999 г., 2 декабря 2000 г., 10 января, 27 февраля, 30 июня 2003 г., 29 июня, 22 августа, 1, 29 декабря 2004 г., 7 марта 2005 г.).

Приказ Минздрава РФ от 05.

06.1989 г. № 186 «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием».

Постановление Правительства РФ от 06.

07.2006 г. № 416 «Об утверждении положения о лицензировании фармацевтической деятельности».

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — 219 с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. 282 с.

Гурьянова М. Н., Шутова Т. Ю. Разработка подходов к созданию образовательной технологии внутрифирменного повышения квалификации работников аптек, занятых обслуживанием покупателей //Известия Самарского научного центра Российской академии наук, т. 12, № 3 (2), 2010. — С. 332 — 335.

Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. — СПб.: Речь. — 2007. — 169 с.

Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 346 с.

Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — 522 с.

Менеджмент в здравоохранении / Н. Г. Петрова, Н. И. Вишняков, Е.

Н. Пенюгина, И. В. Додонова. — М.: МЕДпресс — информ, 2009.

— 256 с.

Млнеровл О. А., Межевов К. В. Эффективность управления в современных условиях развития здравоохранения: самооценка руководителей и их резерва // Экономика здравоохранения, 2006. — № 11. — С. 5 — 9.

Свиткин М. З. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество.

— 2004. — № 1. — С. 74 — 79.

Управление здравоохранением: Учебник/ Под ред. В. З. Кучеренко. — М.: ТЕИС, 2001. — 448 с.

Хижняк М. В. Мотивация в менеджменте: Учебное пособие. — Харьков: ХНПУ — 2007. — 224 с.

Шарахова Е. Ф. Профессиональные знания как критерий оценки персонала // Экономический вестник фармации: Закон, учет, налоги, менеджмент. — 2002. — № 9. — С. 75 — 79.

D rucker P. F. T he New Society Organizations // Harvard Business Review. 1992 September — October P. 95−104: Пер. Вестник СПбГУ.

Сер. 8, 2004, Вып. 1 (№ 8), С. 96 — 112.

Боганова-Рудовская А. Систематическое повышение квалификации — право и обязанность //Московские аптеки, ноябрь 2007. — № 11 (166) //

http://www.mosapteki.ru/modules/articles/article.php?id=819.

Туманов К. М. Формирование системы управления качеством на фармацевтическом предприятии на основе GMP //

http://www.pharmindex.ru/navigator/FMARKET₂₁₄.html.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 45.

Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008.

— С. 102.

Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б.

Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. -

С. 103.

Свиткин М. З. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество. ;

2004. — № 1. — С. 74 — 79.

Хижняк М. В. Мотивация в менеджменте: Учебное пособие. — Харьков: ХНПУ — 2007. — С. 164.

Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. — СПб.: Речь. — 2007. -

С. 57.

Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — С. 384.

Туманов К. М. Формирование системы управления качеством на фармацевтическом предприятии на основе GMP //

http://www.pharmindex.ru/navigator/FMARKET₂₁₄.html.

Менеджмент в здравоохранении / Н. Г. Петрова, Н. И.

Вишняков, Е. Н. Пенюгина, И. В.

Додонова. — М.: МЕДпресс — информ, 2009. — С. 132.

Управление здравоохранением: Учебник/ Под ред. В. З. Кучеренко. — М.: ТЕИС, 2001. — С. 284.

Шарахова Е. Ф. Профессиональные знания как критерий оценки персонала // Экономический вестник фармации: Закон, учет, налоги, менеджмент. — 2002. — № 9. — С. 75 — 79.

Приказ Минздрава РФ от 05.

06.1989 г. № 186 «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием».

Федеральный закон от 22 июля 1993 г. № 5487−1 «Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан» (с изменениями от 2 марта 1998 г., 20 декабря 1999 г., 2 декабря 2000 г., 10 января, 27 февраля, 30 июня 2003 г., 29 июня, 22 августа, 1, 29 декабря 2004 г., 7 марта 2005 г.).

Федеральный закон от 22.

06.1998 г. № 86-ФЗ «О лекарственных средствах» (с изменениями от 02.

01.2000 г., 30.

12.2001 г.).

Постановление Правительства РФ от 06.

07.2006 г. № 416 «Об утверждении положения о лицензировании фармацевтической деятельности».

Боганова-Рудовская А. Систематическое повышение квалификации — право и обязанность //Московские аптеки, ноябрь 2007. — № 11 (166) //

http://www.mosapteki.ru/modules/articles/article.php?id=819.

Шарахова Е. Ф. Профессиональные знания как критерий оценки персонала // Экономический вестник фармации: Закон, учет, налоги, менеджмент. — 2002. — № 9. — С. 75 — 79.

Гурьянова М. Н., Шутова Т. Ю. Разработка подходов к созданию образовательной технологии внутрифирменного повышения квалификации работников аптек, занятых обслуживанием покупателей //Известия Самарского научного центра Российской академии наук, т. 12, № 3 (2), 2010. — С. 332 — 335.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. — С. 181.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. — С. 182.

Млнеровл О. А., Межевов К. В. Эффективность управления в современных условиях развития здравоохранения: самооценка руководителей и их резерва // Экономика здравоохранения, 2006. — № 11. — С. 5 — 9.

Гурьянова М. Н., Шутова Т. Ю. Разработка подходов к созданию образовательной технологии внутрифирменного повышения квалификации работников аптек, занятых обслуживанием покупателей //Известия Самарского научного центра Российской академии наук, т. 12, № 3 (2), 2010. — С. 332 — 335.

D rucker P. F. T he New Society Organizations // Harvard Business Review. 1992 September — October P. 95−104: Пер.

Вестник СПбГУ. Сер. 8, 2004, Вып. 1 (№ 8), С.

96 — 112.