Организация системы профорентации кадров

Его первой задачей станет поход в специализированное училище и ПТУ, с целью рассказать о деятельности ОАО «РЖД», показать фильм о существующих профессиях в нашей организации, рассказать о престижности работы в данной компании, о существующих корпоративных ценностях.

Т.е. провести рекламную компанию по привлечению студентов для начала на период прохождения практики.

Далее, изучив предложения на рынке труда по имеющимся потребностям организации, необходимо провести профотбор выявленных кандидатов. Для этого необходимо разработать профессиограммы для вакантных должностей, на основании которых и стоит проводить отбор.

Принимая во внимание, что многие хотят попробовать осваивание каких-то новых для себя областей, стоит провести оценку потенциала с определением профессиональных областей развития. Можно воспользоваться компьютерной программой финских специалистов Extended DISC, которая на основании полученных результатов четко обозначает возможные области профессионального развития.

Также имеет смысл для формирования групп на обучение (управленческие кадры) разработать методику Центра Оценки, которая позволит организации иметь качественный управленческий резерв.

Использование Центра Оценки позволяет Руководителям:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Сотрудникам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Основными принципами проведения Центра Оценки является:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности;

оценка производится на основании специально согласованной системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.

Основные критерии для отбора методик следующие:

— методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.

Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут.

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности.

Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Стоимость одного отчета Extended DISC — 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)

ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.

На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата.

В довершении всего правление РЖД решило выработать единые корпоративные требования к обучению специалистов компании и создать Корпоративный центр развития профессионального обучения персонала, где сотрудники РЖД смогут повышать квалификацию централизованно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессиональная ориентация — деятельность по введению новых работников в курс их новых задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

Данный термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новом рабочем месте, то должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — личность.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Новичок обычно не знает, кому и что говорить, когда и где ему находиться. Начало для любого работника затруднительно лишь потому, что новизна означает сомнения, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться на работе, а хорошая программа ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими в направлении новичка на верный путь, в выработке положительного отношения к себе, в обретении комфортного самочувствия.

Экономисты США еще в 90-е годы отмечали, что если при наборе не осуществлялись профориентация и профотбор, контингент работающих обновлялся в течение года на 43% в силу их психофизиологической непригодности и неудовлетворенности работой. Профориентация и профотбор, на которые затрачивается приблизительно 57% стоимости обучения рабочих, позволяют наполовину уменьшить текучесть кадров по этим причинам.

Следует отметить, что профориентационная работа со взрослым населением в России только начинает складываться в систему, так как вся предшествующая система профориентации развивалась под влиянием задач профессионального обучения и воспитания молодежи.

В новых условиях требуется иной подход к вопросам профориентации. Основные ее задачи — помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.

Цель профориентации на конкретную организацию состоит в уменьшении стартовых издержек. Новый работник не знает своего места в процессе деятельности персонала организации, характера и стиля ее работы. Следовательно, до определенного времени он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники и в силу этого требует дополнительных затрат.

Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь общих стандартов выполнения работы. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них, развивать положительное отношение к работе, реальность в ожиданиях и удовлетворенность работой. Новые сотрудники должны с пониманием отнестись к изучению того, что от них ждет организация, а организация должна дать каждому из них рабочее место в соответствии со способностями, ресурсным потенциалом.

Ориентация помогает совместить цели организации и цели сотрудника, собственные ценности работника и его предстоящей деятельности. Это особенно важно, когда работник реализует собственные стратегические цели и осуществляет стратегическое самоопределение.

Власов Ф. Культурно-нравственный капитал (показатели, оценка и роль в экономике) // Человек и труд. — 2005. — № 9. — С. 24−27.

Дружилов С. А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. — Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2008. — 242с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR — менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 329с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — 327с.

Одегов Ю.Г., Бычин В. Б., Андреев К. Л. Кадровый потенциал предприятия: пути эффективного использования. — Саратов: Изд-во Сарат, 2008. — 299с.

Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. — М.: Экономика, 2009. — 278с.

Румизен М. К. Управление знаниями. — М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. — 310с.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005. — 258с.

Сотникова С. И. Управление конкурентоспособностью персонала: Монография. — Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2008. — 406с.

Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. Учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 298с.