Система санкций к нелояльным сотрудникам организации

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. 1.4 Санкции

По сути, эти меры работодателя к нелояльным сотрудникам можно разделить на две категории: ограничение доступа к корпоративной информации и препятствие перехода к конкурентам. Ограничение доступа к корпоративной информации: Если компания собирается уволить человека или если у руководства есть подозрения, что он сам планирует уйти, ему немедленно блокируется доступ к корпоративной информации. Конечно, в любом случае не будет возможности скопировать корпоративную базу данных. Но если работник рассматривается руководством как уходящий, ему вообще отключают доступ к базе, а также электронную почту. Иногда сотрудник может даже какое-то время не знать, что уже «приговорен» к увольнению: невозможность отправить письмо клиенту маскируется под техническую ошибку, либо уведомление об этом вообще не присылается. Прямое ограничение перехода к конкурентам:

Обычно это осуществляется через создание так называемых кадровых картелей, когда работодатели договариваются не принимать сотрудников, ушедших из других компаний этой отрасли. Такие картели еще недавно существовали, например, на рынках сотовой связи или пакетированных соков. Цель такого объединения — ограничить свободу сотрудника, лишив его возможности шантажировать работодателя, и тем самым затормозить повышение зарплат. Попутная задача — защита корпоративной информации. Долго такое объединение существовать не может, поскольку конкуренты все равно остаются конкурентами, и их интересы продолжают конфликтовать друг с другом. Тем не менее, пока договор существует, бизнесмены, как правило, стараются строго соблюдать его условия.

Наиболее серьезная относительно законная форма работодательской мести — это рассылки по электронной почте клиентам и потенциальным нанимателям, а также «черные списки. Оба способа предполагают распространение компрометирующей информации о человеке среди других игроков на рынке. В случае рассылки по электронной почте работодатель направляет адресатам письмо примерно такого содержания: «С сожалением сообщаем вам, что наш бывший сотрудник совершил некие неэтичные действия (причем не всегда уточняется, какие именно), и предостерегаем вас от каких-либо деловых отношений с ним». «Черные списки» представляют собой формализованный вариант таких рассылок. Это закрытая база данных, в которую компании по договоренности заносят информацию о нелояльных сотрудниках или просто обо всех уволенных и причинах увольнения. Еще существуют «внутренние черные списки» компаний, не предназначеные для внешнего пользования, и, если вы попали в такой список, единственным неудобством для вас будет то, что вас, скорее всего, обратно уже не возьмут на работу. Кстати, в некоторых фирмах в такой перечень заносят всех уволенных сотрудников независимо от причин увольнения. Так что прежде чем увольняться, стоит узнать, какова политика вашей организации, и определиться с возвращением на прежнее место. Законность создания таких документов с точки зрения российского трудового права в высшей степени сомнительна. Законность или незаконность составления и распространения «черного списка» сотрудников зависит от того статуса, который имеет этот список.

Пока он является простым перечнем лиц с указанием фамилий и должностей, признать действия по его созданию незаконными весьма затруднительно. Если же кто-то поставит свою подпись под этим документом и укажет конкретные недостатки каждого сотрудника из списка, то человек, обозначенный в данном перечне, может привлечь автора к ответственности за клевету, унижение чести и достоинства. Кроме того, в любой ситуации действует запрет на распространение работодателем персональных данных работника. Общее определение этих данных как «информации, необходимой работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающейся конкретного работника» (ст.

85 Трудового кодекса РФ) дает возможность очень широкого толкования. В случае отнесения к персональным данным информации о нелояльности или иных недостатках работника, переданной работодателем третьим лицам без согласия на то работника, лица, ее распространившие, могут быть привлечены к дисциплинарной, материальной, гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности. 2 Исследование политики в отношении лояльности на примере компании

Вкомпании SAS Россия/СНГ пристально отслеживают настроение своих сотрудников, особенно тех, считается ключевыми для бизнеса. Если у такихработников наблюдаются негативные настроения необходимо это увидеть, понять. Проявляться негативный настрой может по-разному: у кого-то в более активной форме (разговор с руководителем или острые высказывания в адрес компании), итогда это легче выявить, а у кого-то наоборотчеловек стал молчалив, неинициативен. Иногда негативный настрой может выражаться вболее позитивном внешнем поведении, когда сотрудник охотно соглашается со всеми предложениями, не спорит. К сожалению, иногда такая перемена говорит как раз об обратном, что человек стал равнодушен кранее заботившим его моментам, поскольку окончательно разочаровался в возможностиих решения. Поэтому любая яркая перемена стандартного поведения сотрудника должна вызывать вопросы уего руководителя. Когда негативный настрой сотрудника очевиден, очень важно разобраться вего источнике.

Очень часто подобный негатив появляетсяв результате профессиональной невостребованности илиее видимости. Консультантов мотивируют живые проекты, вернее, интересные задачи в этих проектах, решая которые, они профессионально растут и развиваются. Человек стал высококвалифицированным профессионалом по какому-то продукту или решению, и руководитель начинает нещадно использовать его знания и навыки в этой сфере, забывая о том, что в какой-то момент сложные задачи превращаются для него в рутину, источки зрения профессионального роста онстоит наместе. Поэтому необходимо наряду с участием консультанта в проектах, где применяется его экспертиза, предусматривать вего плане развития изучение новых продуктов, методик, технологий, и его участие (пусть даже в менее значимой роли, чем он привык) в их внедрении в других проектах. Конечно, задачу по мотивации такого рода ключевых сотрудников трудно решить, если проектов натекущий момент простонет, и сотрудники находятся ввынужденном простое. Вкачестве немонитарной (нематериалоной) мотивации используются внутренние проекты, вовлекая ценных сотрудников в решение нестандартных задач. Это бывает очень полезно, особенно если проект касается главного «раздражителя». Например, если достоверно известно, что ключевой сотрудник критикует существующую в компании систему карьерного роста.

В таком случае есть шанс использовать его настрой, предложив ему поучаствоватьв разработке новой системы оценки персонала и иных механизмов карьерного роста сотрудников. Например, на практике было выявлено, насколько это эффективно при разработке ивнедрении новой системы оценки персонала: сотрудники, ранее скептически смотревшие на этот процесс, как нужный только службе HR, после того, как поучаствовали вразработке новой системы, стали чуть лине главнымиее проводниками, что очень позитивно сказалось и на их общем настрое. Гораздо труднее, если негативный настрой сотрудника вызван плохими взаимоотношениямис прямым руководителем или коллегами. Есть шанс попытаться исправить ситуацию, переведя сотрудника в другое подразделение, если есть такая возможность. Однако как показывает практика, очень высока вероятность, что это не сработает и, счеловеком всё-таки придется расстаться. Вцелом в компании осознают, что при работе снегативно настроенным сотрудником важно видеть конструктивный посыл сего стороны, его желание найти выход иисправить сложившуюся ситуацию. Тогда есть возможность изменить положение дел.

Политика компании при работе с нелояльными сотрудниками сводится к следующему:

Ключевой не значит незаменимый. Осознать вред, который такой сотрудник наносит компании своим поведением. Ведь рядом другие люди, которых очень волнует, что происходит вокруг. Попытаться понять, начтоименно (илина кого) направлено негативное поведение работника и попробовать перевести егов конструктив. Разобраться, что именно демонстрирует сотрудник своим поведением (а, скорее всего, речь идет одемонстрации власти). Найти альтернативный вариант, часто на помощь здесь приходит немонетарная мотивация. Если ничего не помогло — уволить, не откладывая на потом. Если ничего не помогло можно обратиться к коуч-консультанту или медиатору. За несколько встреч с сотрудником и его непосредственным руководителем ситуация прояснится, станут варианты построения отношений для достижения общего результата. Заключение

Лояльность сказывается на самых разных аспектах деятельности организации, в первую очередь на показателях производительности и на психологическом климате в компании. Лояльные сотрудники более мотивированы, они стремятся наиболее четко и аккуратно выполнять свои функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе, нацелены на развитие организации. Нелояльные сотрудники работают «спустя рукава» и «от звонка до звонка», саботируют работу, их мало интересует качество их работы и сроки ее выполнения, в крайних случаях они могут даже сознательно наносить вред организации. Они формируют атмосферу неприязни, постоянно высказывают недовольство, подают все события происходящие в компании в черном свете, осмеивают любую конструктивную инициативу и стараются обесценить все положительные начинания в компании. Очевидно, что от уровня лояльности сотрудников напрямую зависит успех компании. При работе с нелояльными сотрудниками необходимо выявить причины и попытаться ее устранить с целью повышения лояльности. В случае неудачи, компании прибегают к санкциями.

Список литературы

Гостев А. Страшная месть или как могут наказать ушедшего сотрудника?//www. Headhunter. ruГригорьева, Т. Прогноз лояльности сотрудника. А почему бы и нет? -Группа Компаний Международный Институт Менеджмента.//

http://www.gkmim.ru/clubB/?cid=15Орлова, Т. Будем лояльны? — www.pravcons.ru

http://www.pravcons.ru/menedgment13−10−03−2.htmПотеряхин А. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации//Справочник кадровика, 2009. — № 6Пустынникова Ю. М, Мухаметшина Э. Ф Условия формирования лояльности// Модный магазин, 2003. № 6, 2003

Скриптунова Е. А Оценка и формирование лояльности персонала//Новости менеджмента, 2008.-№ 2 Феномен лояльности персонала// Управление персоналом, 2006. N10