Когда количество менеджеров-собственников велико, то возможность согласовать все интересы становится призрачной, борьба за лидерство и за власть обостряется, а возможность «внешней угрозы» возрастает: за своими распрями акционеры могут не заметить, как кто-нибудь посторонний постепенно завладеет блокирующим или даже контрольным пактом акций.
Таким образом, чем больше сособственников, тем выше необходимость в наличии лидера, признаваемого другими как формально, так и неформально.
Однако данный способ является скорее профилактикой, нежели решением уже назревшей конфликтной ситуации.
Необходимо также рассмотреть конкретные техники решения уже развернувшегося конфликта.
Обычно, когда конфликт принимает открытую форму, «обиженная сторона» очень эмоциональна и подчас, просто теряет способность слышать и слушать другого.
Для того, чтобы вывести своего партнера из «клинча», можно использовать следующую технику.
Во-первых, необходимо внимательно выслушать собеседника. Необходимо прояснить причину его недовольства.
В конце задайте вопрос: «Я правильно тебя/вас понял?» Повторяйте первый и второй пункты, пока не получите на этот вопрос утвердительный ответ.
Таким образом, вы снижаете накал страстей и даете возможность своему собеседнику убедиться в том, что вы его слышите и понимаете, а себе — возможность разобраться в ситуации.
Признайте справедливость чувств вашего собеседника. Заметьте, здесь Вы не соглашаетесь с его позицией и аргументами, а только соглашаетесь с тем, что его эмоции и недовольство при его видении ситуации оправданы, находят у Вас понимание.
Выразите ему сочувствие, извинитесь за то, что не нашли возможности разрешить эту ситуацию до того, как она приобрела форму конфликта, объясните причину случившегося (если это возможно) и предложите способ (или несколько способов) выхода из ситуации.
Всё это нужно делать одним махом, без пауз. Иначе после принесенных извинений вы получите новый поток жалоб или обвинений. Если же все сделать правильно, то своими извинениями вы снимаете остатки агрессии и тут же переводите собеседника в русло конструктивной беседы.
Дайте возможность собеседнику подумать над тем, что Вы сказали, выслушайте его предложения. Найдите взаимно удовлетворяющее решение.
Последний пункт следует прокомментировать отдельно. Как правило, поиск решения конфликта, которое могло бы удовлетворить обе стороны, дело трудное.
Особенно оно усложняется, тогда стороны переходят к позиционному торгу: начинают отстаивать условия, не готовя о том, чего ради они это делают.
О конструктивности в этой ситуации забывают все, и подобные переговоры всегда заканчиваются тупиком, либо — в лучшем случае неудачным компромиссом.
В ситуации, когда Вы чувствуете, что Ваш партнер начинает торговаться, или выдвигает условия, которые Вам не понятны или представляются неприемлемыми, проясните у него, в связи с чем он их выдвигает, какие свои интересы он таким образом защищает.
В свою очередь и сами избегайте выдвижения условий без объяснения интересов и побудительных причин — так Вы оставляете больше пространства для маневров, оставляете возможность для рассмотрения большего количества вариантов, часть из которых может устраивать Вас обоих.
Подводя итог рассматриваемой теме, можно сказать, что основной резерв в области формализации этических отношений между собственниками в настоящее время есть в отношениях собственников малого и среднего бизнеса.
Однако неформальность отношений в этой сфере бизнеса с одной стороны является бесценным инструментом регулирования, с другой стороны и «тормозом» выработки общественных этических норм, единых для всего бизнес-сообщества.
Заключение
Таким образом, тема данной курсовой работы освещает одну из наиболее актуальных тем современных исследований в рамках экономической конфликтологии — изучению особенностей конфликтов между собственниками предприятия.
Сегодня, в связи с кардинальными изменениями на экономическом рынке в России, на первый план выходят проблемы, связанные с развитием партнерских взаимоотношений в бизнесе.
Создавая бизнес, партнеры реализуют в нем свои потребности, вносят свои ценности и убеждения и, соответственно, ждут от данного бизнеса отдачи именно исходя их своих критериев оценки эффективности экономического предприятия.
На начальном этапе построения партнерских отношений происходит раздел функций каждого из собственников, сферы влияния и ответственности. Что, в свою очередь выражается в виде процентного соотношения собственности.
В процессе развития бизнеса происходят изменения в подходе к пониманию самой бизнес-концепции, и, как следствие, происходит изменения в отношениях между собственниками.
Если изменения в отношениях принимаются всеми сторонами, то развитие предприятия безболезненно переходит на следующий уровень.
Если же хотя бы один из собственников не согласен хотя бы с одним из точек зрения, подлежащих изменению, то возникает предпосылка к возникновению конфликтной ситуации.
Конфликтная ситуация, в свою очередь может выражаться в виде скрытого конфликта или открытого.
Проблемы во взаимоотношении собственников могут иметь довольно серьезные последствия: от снижения рыночной стоимости акции в связи с ухудшением имиджа компании, вывода активов и порчи собственности (вредительства) до международных скандалов, остановки работы предприятия и тяжелых социальных последствий.
Вот почему изучение причин, особенностей, этапов развития и способов разрешения конфликтов между собственниками предприятия справедливо можно считать актуальной темой исследования, важной как с теоретической, так и с практической точки зрения.
В нашей работе мы рассмотрели понятие «конфликт» в научной литературе; теоретически изучили особенности конфликтных ситуаций между собственниками предприятия и выявить их основные причины; Рассмотрели основные стратегии и методы разрешения конфликтных ситуаций между собственниками предприятия.
Знание специфики конфликтов, которые возникают между собственниками предприятия может обеспечить, во-первых, возможность принятия адекватных и своевременных мер по устранению данных противоречий, а во-вторых, в будущем избежать возможности повторения этого плачевного опыта в отношениях партнеров по бизнесу.
Список литературы
Андреенкова Н.В., Воронченкова Г. А. Развитие трудовых конфликтов в России в период перехода к рыночной экономике. //Социс. — 1996. — № 8
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М., 1999
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2002
Ворожейкин И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология. — М., 2000
Добротворский И. Л. Менеджмент: эффективные технологии. — М., 2002
Джуэлл Л. Индустриально — организационная психология. — СПб., 2001
Гаполенко А.Л., Панкрухин А. П. Общий и специальный менеджмент. — М., 2002
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000
Громова О. Н. Конфликтология. — М., 2000
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2001
Зайцев А. К. Социальный конфликт. — М., 2000
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М., 2000
Ильин В. И. Структура конфликта в организации. //Социс. — 1999. — № 3
Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 2001
Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты: Общение в работе руководителя. — М., 2000
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2001
Нагайцев В. В. Диагностика социальных конфликтов в организации. — М., 1999
Организационная психология /Сост. и общая редакция Л. В, Винокурова, И. И. Скрипюка. — СПб., 2000
Пронин С.В., Давыдов А. П. Социальные конфликты в современном обществе. — М., 1993
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов //Управление персоналом. — 2004. — № 3
Словарь практического психолога /Сост. С. Ю. Головин. — Минск, 1998
Спивак В. А. Копоративная культура. — СПб., 2001
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.
М., 2002
Тутушкина М. К. Практическая психология для менеджеров. — М., 1996
Фахрутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — М., 1997
Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения.
Новосибирск, 1998
Шейнов В. П. Управление конфликтными ситуациями: Рекомендации для руководителей. — Минск, 1990
Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии //ЭКО. — 1999. / № 11
Приложение 1
Как предотвратить конфликты
Полностью исключить вероятность конфликтов получится вряд ли, однако снизить ее Вы вполне можете. Кроме того, в Ваших силах заранее продумать механизмы разрешения споров. Расскажу, что для этого сделать.
1. Тщательно разработайте локальные документы компании. Речь идет об уставе общества, учредительном договоре (только для ООО) и различных внутренних документах (всевозможные положения о деятельности управляющих органов и т. п.). Напомню, что общие принципы внутрикорпоративных отношений регулируются Гражданским кодексом и двумя федеральными законами — об АО и ООО1. Помимо обязательных норм, эти документы содержат большое число положений, которые позволяют собственникам самостоятельно определять, каким образом регулировать деятельность компании. К сожалению, подавляющее большинство коммерческих фирм не уделяют должного внимания разработке уставов.
2. Закрепите порядок разрешения конфликтов в акционерном соглашении (для ООО — в договоре об осуществлении прав участников общества). С лета 2009 года необходимость принятия этих документов закреплена законодательно. Большинство акционерных соглашений содержат разделы о предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций. Значит, собственники допускают возможность того, что в будущем их отношения могут испортиться, а точки зрения по вопросам ведения бизнеса — разойтись. Либо что в один прекрасный момент у них просто пропадет желание работать вместе. Решить подобные проблемы при отсутствии заранее одобренного компаньонами плана действий весьма непросто. Совсем другое дело, когда соглашение акционеров предусматривает особый порядок разрешения конфликтов, а также цивилизованного «развода» партнеров и справедливого раздела бизнеса.
3. Выберите доверенное лицо. Многие акционеры предпочитают указывать в соглашениях особый орган, разрешающий внутрикорпоративные споры. В этом качестве может выступать как отечественный третейский суд, так и иностранные судебные инстанции. В последнее время нередки условия о привлечении к разрешению подобных конфликтов профессиональных посредников (медиаторов).
4. Установите режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Закрепите в акционерном соглашении, что стороны обязуются раскрывать друг другу максимум информации о своих контактах, деятельности, связанной с бизнесом компании, и пр. Например, часто предусматривается преимущественное право участников соглашения на приобретение акций, принадлежащих другим участникам. В таком случае стороны специально оговаривают, что, если одному из акционеров поступит предложение от третьих лиц о приобретении у него всех или части акций, он обязан сообщить об этом другим акционерам, не скрывая существенных условий предложенной сделки (см. также: Тупиковая ситуация).
Словарь практического психолога /Сост. С. Ю. Головин. — Минск, 1998, с. 234
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000, с. 27
Словарь практического психолога /Сост. С. Ю. Головин. — Минск, 1998, с. 234
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М., 1999, с. 232
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000, с. 42
Зайцев А. К. Социальный конфликт. — М., 2000, с. 63
Добротворский И. Л. Менеджмент: эффективные технологии. — М., 2002, с. 59
Словарь практического психолога /Сост. С. Ю. Головин. — Минск, 1998, с. 239
Джуэлл Л. Индустриально — организационная психология. — СПб., 2001, с. 78
Нагайцев В. В. Диагностика социальных конфликтов в организации. — М., 1999, с. 47
Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии //ЭКО. — 1999. /- № 11
Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии //ЭКО. — 1999. /- № 11
Шейнов В. П. Управление конфликтными ситуациями: Рекомендации для руководителей. — Минск, 1990, с. 71
Шейнов В. П. Управление конфликтными ситуациями: Рекомендации для руководителей. — Минск, 1990, с. 77
Шейнов В. П. Управление конфликтными ситуациями: Рекомендации для руководителей. — Минск, 1990, с. 84
Шейнов В. П. Управление конфликтными ситуациями: Рекомендации для руководителей. — Минск, 1990, с. 91
