Заработная плата работников формируется с учетом эффективности труда и ежеквартально индексируется на основании индекса потребительских цен.
Другими, не менее важными, направлениями социальной политики филиала являются реализация социально — ориентированных нормативных документов всех уровней, в том числе Коллективного договора, выполнение Программы негосударственного пенсионного обеспечения, Договора добровольного медицинского страхования, Договора страхования от несчастных случаев и болезней, развитие корпоративной культуры, проведение культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий, консультирование, рассмотрение обращений работников и пенсионеров.
По итогам 9 месяцев 2009 года фактические расходы организации на социальную защиту работников и пенсионеров, включая выполнение Программы негосударственного пенсионного обеспечения, Договора добровольного медицинского страхования, Коллективного договора, организацию культурно — массовых и др. мероприятий социального характера составили около 63,5 млн. рублей, из них по разделу «Льготы, гарантии и компенсации» Коллективного договора израсходовано 39,8 млн руб.
Одним из важных направлений социальной работы является «капиталовложение в здоровье» персонала.
В 2009 году участниками добровольного медицинского страхования стали 2401 работник компании.
Договором добровольного медицинского страхования предусмотрено бесплатное предоставление поликлинических услуг, стационарное лечение, стоматологическое обслуживание, а также оплата проведения ежегодных медицинских профилактических осмотров работников филиала.
В течение 9 месяцев текущего года 137 работников и их детей воспользовались льготными путевками в различные лечебные и оздоровительные учреждения. Затраты филиала на данные цели составили 1,3 млн руб.
Кроме материального поощрения, компания использует моральные стимулы. Действенным инструментом морального стимулирования работников является представление наиболее отличившихся из них к корпоративным и другим наградам.
Руководство филиала уделяет большое внимание мероприятиям, направленным на создание благоприятного социального климата, развитие корпоративной культуры, улучшение условий труда и отдыха работников.
В текущем году организованно прошли мероприятия по празднованию знаменательных календарных дат, конкурс детского самодеятельного творчества и другие корпоративные мероприятия.
Значительными событиями была отмечена спортивная жизнь филиала: в феврале сборная команда «Курскэнерго» стала серебряным призером 1-ой зимней спартакиады МРСК; в июне прошла летняя спартакиада Филиала; в сентябре, приняв участие в первой летней спартакиаде Холдинга МРСК, футбольная команда МРСК Центра, сформированная из сотрудников «Курскэнерго», завоевала 1 место в соревнованиях по футболу. Все это является результатом систематической спортивно-оздоровительной работы, проводимой в филиале.
Средний базовый размер текущей премии устанавливается в размере не более 75 процентов от суммы тарифных ставок (должностных окладов) работников Филиала, с учетом суммы доплат и надбавок, связанных с режимом и условиями труда. Предусматривается принцип дифференциации базового размера премии по группам должностей и профессий.
Величина среднего базового размера премии устанавливается на каждый квартал приказом директора Филиала, исходя из средств фонда оплаты труда, предусмотренных бизнес-планом Филиала.
Фактический расчетный размер текущей премии (в процентах) определяется по каждому работнику по формуле 5:
ПРрасч% = N.б. %*КВОф (5)
где ПРрасч% - фактический расчетный размер текущей премии работника (в процентах);
N.б. % - базовый размер текущей премии установленный работнику (в процентах);
КВОф — корректирующий фактический коэффициент премирования работника, применяется к установленному базовому проценту премии в зависимости от выполнения установленных ключевых показателей эффективности. Рассчитывается по формуле:
(6)
где Квес1, Квес2,., Kвесn — весовой коэффициент каждого установленного ключевого показателя эффективности работника в группе КПЭ;
dKBO1, dKBO2, .dKBOn — доля группы КПЭ в базовом корректирующем коэффициенте премирования равном единице, применяется к установленному базовому проценту премии в зависимости от выполнения установленных ключевых показателей эффективности;
Красч1, Красч2, .Kрасчn — фактический расчетный коэффициент выполнения каждого установленного ключевого показателя эффективности работником, определяемый соотношением планируемых (нормативных, целевых) и фактических значений в соответствии с определенной методикой расчета КПЭ.
Премирование работников филиала Общества за выполнение установленных КПЭ и условий премирования по результатам оперативной работы за месяц производится из средств фонда оплаты труда.
Премия начисляется и выплачивается в текущем месяце в фактическом расчетном размере по выполнению установленных КПЭ и достижению целей филиала Общества за предшествующий период (месяц).
Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности. При невыполнении одного из этих показателей премия уменьшается в том же размере, в каком она начисляется за его выполнение.
Премия начисляется в установленном размере к должностному окладу (тарифной ставке) с учетом доплат и надбавок в соответствии с действующим законодательством за фактически отработанное время:
— Доплата за увеличенный объем работ,
— доплата за расширение зон обслуживания,
— Доплата за совмещение профессий,
— Доплата за работу на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда,
— Доплата (надбавка) за высокий уровень квалификации (за профессиональное мастерство),
— Доплата за руководство бригадой,
— Тарифная ставка (должностной оклад) суммой,
— Доплата за разделение рабочего дня на части,
— Оплата за сверхурочную работу,
— Доплата за работу в ночное время,
— Доплата за работу в ночную смену,
— Оплата за работу в выходные или нерабочие праздничные дни,
— Доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.
Работникам, вновь принятым на работу, премия за отработанное время в первом месяце работы выплачивается на общих основаниях.
Сотрудникам, вновь принятым на работу и которым требуется прохождение проверки знаний по ПТБ, ПТЭ, ППБ, Ростехнадзора, премия не выплачивается до прохождения успешной проверки знаний в установленные сроки.
Вновь принятому оперативному (сменному) персоналу премия за отработанное время в первом месяце и далее начисляется в размере 50% от расчетного размера премии до момента допуска к самостоятельной работе.
Работникам, не прошедшим периодическую или внеочередную проверку знаний (по вине работника), премия не начисляется до прохождения проверки знаний.
Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, уволенным по сокращению штатов и другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном месяце.
Работникам, уволенным по собственному желанию и проработавшим неполный месяц, премия не выплачивается.
Работникам, принятым на работу по совместительству, премия выплачивается на общих основаниях.
2.4 Пути совершенствования защиты персонала от переманивания конкурентами в организации ОАО «МРСК Центр"-«Курскэнерго»
Так как в результате анализа были выявлены недостатки, целесообразными будут следующие методы их устранения.
1. Не реже, чем один раз в полгода измерять индекс удовлетворённости сотрудников и отслеживать этот показатель в динамике. Если он меньше 0%, то необходимо сразу же проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.
Кроме того, необходимо изучать не только общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворённость в конкретный момент), но и его сравнение в разрезе отделов, должностей, возрастных и образовательных факторов. Это даст более полную картину сильных и слабых сторон компании, с точки зрения сотрудников.
2. Создание кадрового резерва на конкурсной основе. Для этого следует разработать бланк характеристики кандидата на включение в кадровый резерв и оценить всех желающих вырасти в должности с целью включения в резерв руководителей. Затем следует разработать программу обучения кадрового резерва на будущий год. Программа обучения кадрового резерва на 2012 год представлена в таблице 11.
Таблица 11
Программа обучения кадрового резерва ОАО «МРСК Центр"-«Курскэнерго»
№ п/п Тема Метод обучения Сроки Ответственное
лицо 1. Обсуждение стратегии компании на 2012;2013 гг Собрание
11.
01.2012 г. Генеральный директор 2. Секрет успешных коммуникации Тренинг 10.
02.2012 г. Профессиональный тренер 3. Как стать успешным сотрудником Специализиро-ванный тренинг 25.
03.2012 г. Профессиональный тренер 4. Обсуждение полученных знаний, закрепление навыков Собрание 01.
04.2012 г. Менеджер по развитию персонала 5. Проверка полученных на тренингах знаний, аттестация Тестирование, беседа 05.
05.2012 г. Менеджер по развитию персонала, менеджер по персоналу 6. Психология покупателя, типы покупателей Психологический тренинг 10.
06.2012 г. Приглашённый психолог 7. Характеристики качества различных групп товаров и особенности продаж каждой группы товаров Лекция 20.
09.2012 г. Профессиональный тренер 8. Проверка полученных на тренингах знаний, аттестация Тестирование, беседа 25.
09.2012 г. Менеджер по персоналу. 9. Итоговый контроль Итоговый тест по всему практическому и теоретическому материалу 01.
10.2012 г. Менеджер по развитию персонала, менеджер по персоналу 10 Анализ результатов тестирования, отбор кандидатов на выдвижение Анализ данных 02.10−30.
10.2012 г Менеджер по развитию персонала, менеджер по персоналу
3. Применять систему мотивации и стимулирования сотрудников. Необходимо знать, что наиболее важно для каждого сотрудника. Кто предпочитает материальное вознаграждение, кто — карьерный рост, а кто свободный график работы.
4. Разработать «Положение о карьере в ОАО «МРСК Центр"-«Курскэнерго», и ознакомить с этим положением всех сотрудников под подпись.
5. Ежегодно организовывать и проводить обучение в компании, выявляя способных и стремящихся к росту работников. Разработать систему повышения квалификации работников и проводить соответствующие тренинги и семинары не реже 1 раза в год. В комплекс тренингов целесообразно было бы ввести и тренинг по тайм-менеджменту, обучающий экономить время и препятствовать бесполезной трате часов и минут. Всё это и многое другое становится возможным с появлением программ компьютерного тестирования. Желательно также сотрудничество организации с фирмами, занимающимися этими вопросами профессионально.
Программа совершенствования защиты персонала от переманивания конкурентами должна включить в себя все предложенные выше пути устранения недостатков существующей системы планирования карьеры, представленные в форме планируемых мероприятий с указанием даты выполнения и ответственных за их проведение лиц и в виде новых задач, поставленных перед ответственными лицами (разработка новых положений, инструкций и т. д.), также ограниченных сроками.
Таблица 12
Программа совершенствования защиты персонала от переманивания конкурентами на 2011 г.
№ п/п Мероприятие или задача Сроки проведения Ответственное
лицо 1. Проведение анкетирования всего коллектива и обработка данных. До 20.
07.2011 г. Менеджер по персоналу 2. Анализ данных разрезе отделов, должностей, возрастных и образовательных факторов 20.
07.2011 — 30.
07.2011
Менеджер по персоналу Продолжение таблицы 12
№ п/п Мероприятие или задача Сроки проведения Ответственное
лицо 3. По результатам анкетирования разработать и внедрить мероприятия по работе с проблемными вопросами 01.
08.2011 — 15.
09.2011
Менеджер по персоналу 4. Разработать методику оценки персонала для возможного включения в кадровый резерв и составить схему замещения должностей 16.
09.2011 — 30.
09.2011
Менеджер по персоналу 5. Оценка персонала на включение в кадровый резерв по разработанной методике 01.
10.2011 — 15.
10.2011
Директор по персоналу, менеджер по персоналу 6. Разработать программу обучения кадрового резерва 16.
10.2011 — 25.
10.2011
Менеджер по персоналу 7. Собрание коллектива, объявление нововведений и людей, вошедших в число обучающихся по программе обучения кадрового резерва в 2010;2011 г. 26.
10.2011 г. Директор по персоналу, менеджер по персоналу 8. Проведение первого собрания работников, вошедших в кадровый резерв, обсуждение плана обучения, пожеланий и ожиданий сторон 01.
11.2011
Менеджер по персоналу 9. Индивидуальная работа с работниками, не вошедшими в кадровый резерв с целью выявления их потребностей и мотивации 02.
11.2011 — 30.
11.2011
Менеджер персоналу 10. Планирование карьеры сотрудников и ознакомление их с возможным карьерным ростом 01.
12.2011 — 30.
12.2011
Менеджер по персоналу 11.
Заключение
договоров и сотрудничество с Центрами развития персонала На протяжении всего 2011 года. Директор по персоналу 12. Осуществление нескольких показательных повышений в должности. На протяжении всего 2011 г. Генеральный директор Программа обучения кадрового резерва составляется отдельно, хорошо отражает все необходимые темы, сроки и методы обучения сотрудников кадрового резерва.
Если в организации существует правильная система обучения, мотивации, реальный карьерный рост и т. д., то работник стремиться исполнять свои обязанности с наибольшей эффективностью, зная, что конкретно ему принесёт достижение определенных результатов. На своём рабочем месте работник ведет себя более ответственно, он нацелен на результат, что, конечно же, положительно отражается и на работе всей организации в целом.
Выводы по второй главе:
Таким образом, продуманная социальная политика компании и корпоративная поддержка работников решает важнейшие задачи:
— противодействует угрозе переманивания персонала;
— повышает благосостояния работников;
— развивает корпоративную культуру;
— мотивирует персонал на высокоэффективный производительный труд.
Анализ удовлетворенности персонала трудом показал, что сотрудники удовлетворены следующим: тем фактом, что в компании приветствуется умение выполнить задание «любой ценой» (49,3%); тем, что руководство компании делает то, что заявляет (44,6%).
В остальном индекс удовлетворенности сотрудников низкий, что указывает на множество слабых сторон в организации управления персоналом, которые могут стать причиной демотивации сотрудников и даже увольнения.
Недовольство сотрудников определенными факторами работы может послужить причиной их ухода в другую организацию. Поэтому необходимо разработать мероприятия по защите персонала от переманивания конкурентами.
Заключение
Эффективным методом противодействия угрозе переманивания персонала является корпоративное содействие и поддержка работников ОАО «МРСК-Центра"-"Курскэнерго» в улучшении жилищных условий.
Также, методом противодействия угрозе переманивания персонала является социальная работа филиала ОАО «МРСК Центра» — «Курскэнерго», которая строится в формате политики социальной защищенности персонала.
Заработная плата является одним из основных показателей реализации социально-ориентированной политики компании. В этом направлении проделана большая работа по формированию и введению в действие единой системы оплаты труда работников, имеющей своей целью повышение заинтересованности персонала в конечном результате работы компании путем достижения конкурентноспособного уровня заработной платы. Заработная плата работников формируется с учетом эффективности труда и ежеквартально индексируется на основании индекса потребительских цен.
Другими, не менее важными, направлениями социальной политики филиала являются реализация социально — ориентированных нормативных документов всех уровней, в том числе Коллективного договора, выполнение Программы негосударственного пенсионного обеспечения, Договора добровольного медицинского страхования, Договора страхования от несчастных случаев и болезней, развитие корпоративной культуры, проведение культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий, консультирование, рассмотрение обращений работников и пенсионеров.
С целью получения информации о мнении работников исследуемой организации по вопросам планирования карьеры, продвижения в должности в рамках данной организации, повышения квалификации и профессионального роста был проведен опрос сотрудников. В анкетировании была задействована большая часть персонала. Количество участников анкетирования составило 71 человек.
Анализ полученных данных показывает, что значение общего индекса удовлетворённости сотрудников (3,81%) очень невелико. Сотрудники удовлетворены следующим: тем фактом, что в компании приветствуется умение выполнить задание «любой ценой» (49,3%); тем, что руководство компании делает то, что заявляет (44,6%).
В остальном индекс удовлетворённости сотрудников низкий, что указывает на множество слабых сторон в организации планирования и управления карьерой, которые могут стать причиной демотивации сотрудников и даже увольнения.
Эффективными и целесообразными будут следующие методы устранения недостатков системы формирования и планирования карьеры сотрудников:
1. Не реже, чем один раз в полгода измерять индекс удовлетворённости сотрудников и отслеживать этот показатель в динамике. Это даст более полную картину сильных и слабых сторон компании, с точки зрения сотрудников.
2. Создание кадрового резерва на конкурсной основе.
3. Применять правильную систему мотивации и стимулирования сотрудников. Необходимо знать, что наиболее важно для каждого сотрудника.
4. Разработать «Положение о карьере», и ознакомить с этим положением всех сотрудников под подпись.
5. Заняться ежегодной организацией и проведением обучения компании, выявляя способных и стремящихся к росту работников. Разработать систему повышения квалификации работников и проводить соответствующие тренинги и семинары не реже 1 раза в год.
1. Конституция Российской Федерации. — М.: АСТ, 2005. — 64 с.
2. Трудовой кодекс РФ. — М.: Эксмо, 2008. — 272 с.
3. Устав ООО «Октябрьский домостроительный комбинат»
4. Абрамова И. Г. Персонал — технология менеджера. Л.:
2006.
5. Абчук В. А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск: Уч. Пособие — Спб.: Союз, 2006. — 370 с.
6. Адамчук В. В. и др. Экономика труда: учебник. — М.: ЗАО «ФИНСТАТИНФОРМ», 2005. — 122 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, М., Питер, 2007. — 520 с.
8. Барков С. А. Управление персоналом. Познай себя и других. — М.: Экономика, 2005. — 210 с.
9. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2004. — 170 с.
10. Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка. — М.: изд-во «Экономика», 2005.
11. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999.
12. Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. — М., 2006. — 412 с.
13. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник для вузов / В. Р. Веснин. — М.: Изд-во «Триада.
Лтд", 2005. — 256 с.
14. Виханский О С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс учебник для вузов / О. С. Виханский. — М.: Гардарика, 2005. — 426 с.
15. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 236 с.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: Изд-во «Волгарь», 2006. — 175 с.
17. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие — Нижний Новгород, 2006. — 123 с.
18. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 256 с.
19. Кадровый менеджмент на предприятии / Технология корпоративного менеджмента. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 100 с.
20. Карташова Л. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: «Инфра-М», 2007. — 470 с.
21. Кузнецов В. И. Управление персоналом: учебно-практическое пособие. — М.: МЭСИ, 2004. — 105 с.
22. Кусапов М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2005. — 203 с.
23. Лебедев О. Т. Основы менеджмента: учебник для вузов. — СПб: Издательский дом «МиМ», 2006. — 635 с.
24. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом.
— 2006. — № 6.
— С. 22−25.
25. Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2005. — 529 с.
26. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2004. — 312 с.
27. Москвин В. Совершенствование кадрового потенциала компании / В. Москвин // Инвестиции в России. — 2006.
— № 4. — С. 11−15.
28. Могилевкин Е. А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. — Спб.: Речь, 2007. — 336 с.
29. Основы управления персоналом: учебное пособие./Под ред. Б. М. Генкина — М.: Изд-во Высшая Школа, 2004. — 393 с.
30. Питерс Т. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2008. — 348 с.
31. Поляков А. М. Технология карьеры. — М.: Дело ЛТД, 2005. — 412 с.
32. Резник С. Команда менеджера // Эко. -
2005. — № 3. — С. 183.
33. Российская социологическая энциклопедия / Под общей редакцией академика РАН Г. В. Осипова. — М.: НОРМА — ИНФРА, 1998.
34. Самыгин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — 475 с.
35. Советский энциклопедический словарь / Научно-редакционный совет: А. М. Прохоров. — М.: «Советская Энциклопедия», 1981.
36. Справочник по управлению персоналом. — 2009. -№ 3 — С. 8−25.
37. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. — 384 с.
38. Сурков С. А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / С. А. Сурков // Управление персоналом.
— 2003. — № 7. — С.
40−42.
39. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. — М.: Прогресс, 2006.
40. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова. — М.: Юнити, 1998. — 423 с.
41. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.
42. Управление персоналом на производстве: учебное пособие / под ред. Н. И. Шаталовой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 381 с.
43. Федосеев В. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие. — М.: Экзамен, 2005. — 368 с.
41. Чемеков В. П. Особенности корпоративного строительства в объединяющихся компаниях// Персонал .- 2008. — № 3 (21). — С 25−31.
44. Шекшня С. Современные представления об управлении персоналом / С. Шекшня // Управление персоналом. — 2004. — № 1.
— С. 70−79.
45. Шекшня С. Эффективное управление компании // Менеджмент, — 2006. — № 4. — С. 44−52.
46. Шмидт Г. Кадровое планирование на предприятиях // Человек и труд. — 2003. — № 4.
47. Щекин Г. В. Профессия — менеджер по кадрам //Человек и труд. — 2003. — №.
9.
48. Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, ЧеРо, 2006. — 322 с.
49. Юрасов И. А. Философия управления персоналом в России на современном // Управление персоналом. — 2004.
— № 18. — С. 48−51.
50. www.hrm.ru Кадровый менеджмент
51. www. hr-portal.ru Сообщество HR-менеджеров
52. www.isvas.ru Учреждение Российской академии наук Институт социологии РАН
Приложения
Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — С. 45.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — С. 349.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, ЧеРо, 2006. — С. 154.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник для вузов / В. Р. Веснин. ;
М.: Изд-во «Триада. Лтд», 2005. — С. 115.
Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. — М., 2006. — С. 22.
Барков С. А. Управление персоналом. Познай себя и других. — М.: Экономика, 2005. — С. 98.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2004. — С. 141.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2004. — С. 77.
Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, ЧеРо, 2006. — С. 202.
Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. — М., 2006. — С. 82.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — С. 438.
Шекшня С. Эффективное управление компании // Менеджмент. — 2006. — № 4. — С. 45.
Беляцкий Н. П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2004. — С. 116.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, М., Питер, 2007. — С. 85.
