Особенности внутренних коммуникаций в организации

Описательность. Информация должна носить описательный, а не оценочный характер; содержать объективные сведения о том, что сделал человек, а не оценку его деятельности.

Полезность. Информация должна быть такой, чтобы работник смог ее использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не может что-либо исправить.

Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него требуется.

Готовность. Для того, чтобы обратная связь была эффективной, необходимо, чтобы у работников была готовность ее поддерживать.

Ясность. Реципиент должен ясно понимать руководителя. При этом и руководитель должен стремиться быть понятым.

Достоверность. Чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или проблема только осложняются, если руководитель оперирует неверной информацией, подчиненный может счесть, что к нему относятся предвзято и несправедливо.

Ф. Лютенс привёл характеристики обратной связи при эффективных и неэффективных межличностных коммуникациях в управлении человеческими ресурсами Эффективная обратная связь:

имеет целью помочь работнику;

конкретная;

описательная;

полезная;

своевременная;

принимает во внимание готовность к восприятию обратной связи;

ясная;

достоверная.

Неэффективная обратная связь:

имеет целью унизить работника;

имеет общий характер;

имеет оценочный характер;

неадекватная;

несвоевременная;

заставляет работника оправдываться;

невразумительная;

неточная.

Процесс межличностного общения характеризуется множеством составляющих, например доверие, ожидания, статус, совместимость. Межличностные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы.

Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межличностных связей. В литературе встречается описание пяти основных целей коммуникаций в организации, направленных сверху вниз:

постановка конкретных задач по выполнению работы;

обеспечение информацией о принятых в данной организации процедурах и практике;

обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой работы;

информирование подчиненных о качестве их работы;

предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны).

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации. Самая большая проблема заключается в том, что при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю.

Существуют следующие закономерности воздействия нисходящего потока информации на получателя:

интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего сопротивления;

человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у него представлениям, идеалам и ценностям;

сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека, вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике;

поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

когда человек видит изменения в окружающей среде, он более открыт по отношению к поступающим сообщениям;

на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным.

Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие коммуникации практически лишены директивности. Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел.

В организации процесса восходящих коммуникаций в XX в. появилась управленческая инновация — использование потенциала групп рабочих, которые регулярно, например один раз в неделю, собираются для обсуждения или решения проблем производства или обслуживания потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информации по восходящей происходит, в основном, в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы:

процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения жалоб;

политика открытых дверей, т. е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;

партисипативные методы — принятие решений с участием работников. Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации;

использование приемов активного слушания — наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих коммуникаций.

В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям, может быть разделена на две группы:

информация, которая имеет технический характер и касается производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в любой организации;

личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Современные инновационные организации стремятся использовать в своей политике и практике восходящие коммуникации.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80 — 99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах наказаний за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Достижение современных информационных технологий — управленческие информационные системы; их задача — оптимизация процессов генерации, обработки и передачи информации. Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспечение, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации используют новые информационные технологии для совершенствования процесса внутренних коммуникаций. Примером может служить практика применения внутриорганизационных видеоконференций, создание страниц Интернета, доступных всем работникам, формирование адресной сети электронной почты. Современная система персональных телекоммуникационных услуг использует цифровую компьютерную электронику, способную передавать данные, графические изображения и видеоматериалы. Современные телекоммуникационные технологии доступны многим современным организациям: определители номера телефонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллектуальные автоответчики, электронные доски объявлений и т. п.

6. Заключение

В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы.

Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

Система внутренних коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов, так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами внутренних коммуникаций. Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PRотдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе — служба персонала (HR-служба) при активном участии топ-менеджмента.

Внедрение системы внутренних коммуникаций призвано в конечном итоге синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.

Рано или поздно каждый человек становится перед выбором: «по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или сделать «человеческий фактор» главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы. Вместе с тем, результаты такой работы способны превзойти самые смелые ожидания.

7.

Список литературы

Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стили руководства. — М., 1997.

Василика, М. А. Основы теории коммуникации: Учебник. — М.: Гардарики, 2003.

Виханский, О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М., 1998.

Грачёв М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М., 1993.

Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. — Пер. с англ. — СПб., 1999.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1997.

Каймакова М. В. Коммуникации в организации: текст лекций. — Ульяновск: УлГТУ, 2008.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — Пер. с англ.- 7-е изд. — М., 1999.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Г. Основы менеджмента. — Пер. с англ. — М., 1995.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — Пер. с англ. — СПб, 2001.

Ньюстром, Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — Пер. с англ. — СПб., 2000.

Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие. — СПб, 2005.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями: Учеб. пособие. — СПб, 1999.

Снетков В. М. Психология коммуникаций в организации: Учеб. пособие. — СПб, 2000.

Файоль А. Общее и промышленное управление. — М.: ДиС, 2001.

Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации: Учебник. — М.: Перспектива, 2004.

Каймакова М. В. Коммуникации в организации: Текст лекций. — Ульяновск: УлГТУ, 2008. -С. 6.

Каймакова М. В. Коммуникации в организации: Текст лекций. — Ульяновск: УлГТУ, 2008. -С. 7.

Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стили руководства. — М., 1997. -С. 36.

Файоль А. Общее и промышленное управление. — М.: ДиС, 2001. — С. 45.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Г. Основы менеджмента. — Пер. с англ. — М., 1995. — С. 29.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Г. Основы менеджмента. — Пер. с англ. — М., 1995. — С. 118

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — Пер. с англ. — СПб., 2001. — С. 21.

Грачёв М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М., 1993. — С. 39.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — Пер.

с англ. — 7-е изд. — М., 1999. — С. 25.