Формирование группового поведения в организации

Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить в автоконцерне «RENAULT»:

Во-первых, каждый должен знать, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определения «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

Корпоративный тим-билдинг Современный деловой мир всё чаще для более продуктивной работы использует новейшие достижения менеджмента и корпоративных технологий. Что же может помочь поддержать сотрудников в форме и при этом способствовать улучшению производительности в коллективе? Проведение каких мероприятий может этому способствовать? Это мероприятия, направленные на создание коллектива, команды!!!

Что такое команда? Это люди, которые чувствуют себя объединенными и сплоченными общей идеей, и при работе которых вместе намного больше шансов на успех.

Способствовать созданию команды и созданию корпоративной культуры может совместное участие в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит сотрудникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.

Для выполнения вышеперечисленных задач можно заказать для сотрудников корпоративный тренинг командообразования. Но кто хочет находиться в помещении и учиться, летом хочется движения на свежем воздухе, поэтому решением данного вопроса может быть участие в сценарной игре с элементами тим-билдинга (team-building).

Сценарные игры помогают снова ощутить себя детьми, почувствовать азарт, вкус приключений, проявить те свои качества, про которые мы часто уже забываем и которые не удается проявлять в обычной жизни. Это позволяет активно отдохнуть, забыть стрессовые ситуации, окунуться в другую жизнь, получить новые ощущения.

Но помимо отдыха и развлечений вы также благодаря участию в сценарной игре можете решить насущные для коллектива задачи. Включенные в игру элементы тим-билдинга/team-building`а позволят решить следующие задачи:

усилить сплоченность коллектива улучшить взаимопонимание прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений отработать навыки эффективного взаимодействия создать и укрепить благоприятный психологический климат способствовать созданию установки на достижение общих целей По Вашему желанию может быть добавлена отработка командообразования в игровой форме, что повысит уровень вашего бренда среди ваших сотрудников и клиентов.

Программа адаптации на новой работе В автоконцерне «RENAULT» существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, т.к. была создана много лет назад и сейчас она просто неэффективна.

После того как соискатель на должность прошел мытарства собеседований, тестов, деловых игр, он, наконец, оказывается в штате организации (предприятия). Наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность кадрового отбора. Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины — несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, предприятие ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.

Таким образом, руководству автоконцерна «RENAULT» и конкретно — руководству подразделения необходимо уделить должное внимание системе адаптации нового персонала, т.к. от этого зависит успех работы всего предприятия.

Внутрикорпоративный PR

Внутрикорпоративный PR — это PR со всеми его правилами, только целевой аудиторией здесь являются сотрудники предприятия. Концепция внутрикорпоративного PR — это те цели, к которым стремится предприятие, и которые поддерживаются сотрудниками, стратегии по работе с самыми разными сотрудниками для достижения целей, а также те действия (корпоративные мероприятия, специальные акции, а также список всех повседневных мероприятий, соответствующих стратегиям), которые ведут в желаемым результатам.

Специалисту по внутрикорпоративному PR необходимо вести работу в следующих направления (Приложение 2).

Памятка работнику Она поможет не только адаптироваться новому работнику, но и в дальнейшем уже работнику со стажем быть в курсе тех действий, которые необходимо предпринимать в случае тех или иных неожиданных ситуаций. Такая памятка включает набор правил, лежащих в основе системы управления персоналом (Приложение 1).

Предложенные мероприятия необходимо проводить в системе с другими мероприятиями, реализуемыми кадровой службой предприятия.

Хотя исследовалось на командность только одно подразделение предприятия, можно предположить, что и в других подразделениях ситуация не лучше. Поэтому важно реализовывать предложенные мероприятия повсеместно, с акцентом на специфику работы того или иного подразделения.

Механизм реализации предложенных мероприятий необходимо проводить по следующей схеме:

— ревизия (аудит) документации по работе с персоналом по каждому подразделению в отдельности;

— исследование на имеющиеся проблемы и состояния команд в подразделениях (аналогично проведенной работе);

— разработка индивидуального плана мероприятий по развитию командности в каждом подразделении с учётом выявленных в ходе исследования сложностей и специфических черт подразделения.

При этом стоит отметить такой важный момент, как: работа команды каждого отдельно взятого подразделения не должна быть самоцелью, необходимо понимать, что все подразделения в итоге нацелены на единую, общую цель всего предприятия.

Оценка эффективности предложенных мероприятий Мероприятия по развития командообразования по природе направлены на персонал, и их реализация направлена на два основных аспекта:

— улучшение самочувствия работников

— улучшение показателей работы подразделения Наукой пока не выработаны конкретные формулы расчета экономической эффективности от внедрения мероприятий, касающихся повышения показателей работы, т.к. успех реализации этих методик зависит от самого сложного и непредсказуемого объекта, с которым сталкивалась история — с человеком.

Однако существуют способы расчета улучшения некоторых показателей, связанных с улучшением общего климата и состояния работников.

Расчет эффективности от совершенствования системы адаптации персонала Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери рабочего времени на начальном этапе.

Имеющиеся прогнозы оценки в области адаптации показывает, что в течении рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10−12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 5 месяцев. На основе этих данных произведем расчеты.

Эффективность мероприятий этой группы проявляются в условном высвобождении и экономии по фонду заработной платы.

Рассчитаем экономию времени, составляющего период адаптации нового работника, по формуле:

Эвр. = Пад. х Чад.р. х Пвр, где Пад — период адаптации, дней;

Чад.р. — число работников, проходящих адаптацию, чел;

Пвр. — потери времени на период адаптации, %.

Эвр. = 42×20×0,12 = 100,8 дн.

Условное высвобождение численности составит:

Эвр.

ΔЧ =; где

Д Д — эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни.

100,8

ΔЧ = = 0,44 чел.

Текущий годовой экономический эффект составит:

Эз.п. = 42,1×0,44×1,358 = 35,15 т.р.

Видно, что суммы экономии в итоге получаются немалые. Поэтому данные расчеты только доказывают необходимость ввода новой должности специалиста по персоналу.

Расчет эффективности от улучшения использования фонда рабочего времени Эффективность мероприятий в этом направлении будет способствовать условному высвобождению численности персонала, росту производительности труда и экономии по фонду заработной платы.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Эвр.

(Ч = Дэ, где Эвр. — экономия фонда рабочего времени;

Дэ — эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год.

Экономия времени составит:

Эвр. = (225 — 218) х 21 = 147 дней Условное высвобождение численности составит:

(Ч = 225 = 0,7 чел.

Экономия по фонду заработной платы составит:

Эз.п. = 48,2×0,7×1,358 = 45,8 т.р.

Заключение

«Подобно тому, как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с трудами и репутацией Ф. У. Тейлора, изучение взаимоотношений членов производственного коллектива и социальных аспектов личности, ставшее предверием новой эры в теории управления, стали связывать с фигурой Элтона Мэйо». По иронии судьбы, академические комментаторы зачастую противопоставляют идеи Мэйо идеям Тейлора, хотя оба эти человека стремились к достижению одних и тех же целей, т. е. к достижению промышленной гармонии и к прекращению антагонизма между руководством и рабочими.

Пути этого влияния, и способы управления должны, несомненно, диктоваться ситуацией, хотя у менеджера должен быть свой банк ситуаций, которые являются стандартными, хотя и нельзя недооценивать значение творческого подхода в работе менеджера.

Управление социальной группой имеет очень важное значение в современном управлении. Так как современные организации состоят из групп, руководителям необходимо отлично разбираться в нюансах возникновения, развития и функционирования формальных и неформальных групп.

В условиях жесткой конкуренции залогом успешного бизнеса становится команда профессионалов. Именно команда способна эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед ней задачи, поскольку каждый член команды умеет «работать на результат». Поэтому любому менеджеру рано или поздно придется узнать, что же такое тимбилдинг (командообразование) и как формируются навыки командного взаимодействия.

Командообразование — сложнейшее и многоаспектное явление, пронизывающее всё предприятие и каждое из его подразделений. Оно помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Таким образом, командообразование — это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Командность — это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель командности — обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Команднообразование может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

В данной работе была проведена диагностика и изучено групповое поведение на предприятии автоконцерна «RENAULT». В результате полученных данных можно сделать следующие выводы:

На предприятии сотрудники недостаточно информированы и имеют размытые представления о миссии предприятия.

Организационная структура и культура имеет жесткий бюрократический и иерархический тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые не лучшим образом сказываются на работе предприятия.

Проведенное тестирование показало недостаточный уровень сплочения коллектива.

Излишняя формализованность трудовых отношений приводит к торможению в работе предприятия, т.к. в такой ситуации затруднена коммуникация и эффективность работы предприятия понижается.

Чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими проявляется как на формальном уровне (например, уровень з/п), так и неформальном (например, доступность руководства для коммуникаций с подчиненными).

В заключительной главе работы предложен комплекс мер для развития командности коммерческого блока предприятия. В принципе, автоконцерн «RENAULT» имеет неплохой потенциал для совершенствования и эффективного использования возможностей здорово го командного духа. В связи с чем необходимо умело использовать их.

В качестве первоочередных мер по улучшению командообразования на автоконцерне «RENAULT», предложен комплекс следующих мероприятий:

Создание проекта программы формирования «Делового поведения работника».

Разработка технологии формирования командного духа.

Предложено проведение мероприятия по преодолению «сопротивления персонала».

Разработана и подготовлена для внедрения «Программа адаптации на новой работе».

Разработан корпоративный тренинг по тим-билдингу (деловые игры).

Разработан «свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила».

Разработаны рекомендации по внедрению командных мероприятий и др.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства автоконцерна к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.

А пока очевидно, что формирование желаемого командного духа и эффективного группового поведения — это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников. Об актуальности рассматриваемой проблемы для автоконцерна «RENAULT» говорить не приходится. Развитие предприятия в последние годы наглядно демонстрирует необходимость организационных изменений, которые готовы принять ещё не все руководители предприятия.

Список литературы

Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2005.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: «Феникс», 2007. — 512с.

Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 376с.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. — СПб.: Издательство «Лань», Издательство Санкт-Петербургского университета МВД России, 2006. — 640с.

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер» «, 2008. — 160с.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224с.

Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 288с.

Еникеев М. И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 624с.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. — СПб.: Издательство «Речь», 2008. — 224с.

Иванов М. А. Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 380с.

История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФА, 2007.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 220с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2006. — 528с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 304с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное заведение для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 352с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 511с.

Лешкевич Т. Г. Философия: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 192с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Издательство «Питер», 2008.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 2007. — 432с.

Позняков В. П. Психологические отношения субъектов экономической деятельности. — М.: ИП РАН, 2005.

Семенова И. И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 222с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 248с.

Социальная психология: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркача. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 600с.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». — Ростов н/Д: «Феникс», 2008. — 512с.

Стрельник О. Н. Философия: Краткий курс лекций. — М.: Юрайт-Издат, 2007. — 240с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2007. — 560с.

Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Харвест, 2007. — 640с.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. — 490с.

Якокка Ли, Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ. — 2-е издание. — Минск: «Харвест», 2000. — 284с.

Приложение Приложение 1Памятка работнику Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы на станках и оборудовании, использования защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.

Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также условия премирования или возможные направления для совершенствования.

Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца и согласование своих действий с коллегами.

Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, когда руководство не дает им ход. Например, правила ясно указывают, что работникам нельзя ничего выносить с территории. На деле же работники понемногу берут что-то для себя из некачественных материалов с ведома руководства. В таком случае правило рассматривается, с точки зрения закона, как видоизмененное с учетом сложившейся практики.

Список пунктов, включенных в руководство (памятку) для работника, таков:

Введение

Оно должно включать в себя:

послание от директора;

базовые сведения о фирме, включая краткую историю;

продукция, месторасположение;

видение будущего компании;

система коммуникаций.

Условия работы Они должны включать и себя:

часы работы;

мероприятия по обеспечению гибкости;

отпуска;

условия оплаты, включая условия вычетов;

дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т. д.);

оплата больничных листов;

порядок наложения взысканий;

правила поведения;

форма или стиль одежды;

порядок подачи жалоб;

порядок информирования;

вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;

право на изменение условий договора после консультаций;

право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы (необязательно);

установления по поводу конфиденциальной информации;

вопросы безопасности;

забота о клиентах.

Как показывает опыт работы с руководителями высшего и среднего звена российских компаний, в преобладающем большинстве случаев:

Не стоит:

организовывать тренинг по формированию команды как локальное мероприятие ставить задачу по формированию команды как самоценную, отдельную от других задач не включать в состав участников руководителей высшего звена сводить формирование команды к эмоциональному сплочению Лучше:

начинать работу по организационным изменениям со стратегического планирования с группой высшего руководства ставить задачу по формированию команды, отправляясь от ориентиров организации, ее миссии, стратегического видения, ценностей, бизнес-целей и т. д.

вести формирование команды как составную часть организационных изменений обязательно включать в состав участников руководителей высшего звена использовать эмоциональное сплочение как благоприятный фон для проработки корпоративной бизнес-стратегии, прогнозирования, построения плана действий и т. д.

Приложение 2Направления работы специалиста по внутрикорпоративному PR

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М, 2007. С.

67.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М., 2008. С.

97.

Урбанович А. А. Психология управления. М., 2007. С.

256.

Якокка Ли, Новак У. Карьера менеджера. Минск, 2000. С.

172.

Лешкевич Т. Г. Философия. М., 2006. С.

152.

Стрельник О. Н. Философия. М., 2007. С.

214.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М, 2007. С.

67.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д, 2008. С.

392.

Еникеев М. И. Общая и социальная психология. М., 2006. С.

416.

Позняков В. П. Психологические отношения субъектов экономической деятельности. М., 2005. С.

179.

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2006. С.

191.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2007. С.

141.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М., 2007. С.

34.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.

155.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. М., 2004. С.

71.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.

154.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М., 2007. С.

112.

Социальная психология / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркача. М., 2007. С.

171.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д, 2008. С.

395.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

217.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

219.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

225.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

237.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

241.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С.

269.

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». М., 2005. С.

45.

Кравченко А. И. История менеджмента. М., 2007. С.

99.

Организация местных СМИ: корпоративной газеты, стенгазеты, внутрикорпоративной электронной почты, «Ящика доверия»

Разъяснительная работа:

обучающие семинары;

обучающие лекции;

корпоративные тренинги в т. ч. на природе (на базе детского лагеря) и др.

Направления работы

Организация и проведение исследования по мотивации персонала

Создание базы, основ для развития и внедрения организационной культуры (устав, правила, кодекс.)