Противоречивость интересов работника и работодателя как фактор организационной демотивации

Среди факторов, способствующих уходу персонала, выделяют:

возраст сотрудника (наиболее рискованным для перехода на другую работу является возраст до 25 лет);квалификация сотрудника (работники низшей квалификации меняют работу чаще);место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем более вероятна возможность его ухода);стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что можно объяснить как фактором возраста, так и проблемами адаптации).Стабильность трудового коллектива в значительной мере зависит от удовлетворенности его членов основными аспектами функционирования организации. Удовлетворенность сотрудников своей работой связана, в основном, с такими факторами как возможность профессионального, карьерного роста и самореализации, условия труда, хороший социально-психологический климат в коллективе. Для управления и минимизации текучести персонала организации применяют различные методы, как-то:проведение анализа текучести кадров, выявление причин увольнения каждого работника;

использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных подразделениях компании;

определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;

проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

разработка программы ротации персонала;

разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества (роль тренера);создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

Основными причинами текучести персонала являются, какправило, высокая интенсивность труда и продолжительность рабочего времени, неудовлетворенность соотношением оплаты и затрат труда, однообразиеработы, отсутствие возможности профессионального развития. Этипричины связаны с несоответствиемуровня образования и квалификации сотрудника выполняемой работе, низкой содержательностью труда. В условиях, когда повышение содержательности труда представляется невозможным, дляснижения текучести персонала в организации, на взгляд

Г. Б. Кошарной, следуетвнедрить систему подбора персонала, с помощью которой следуетотбирать людей, обладающих необходимыми качествами именно вэтой сфере. В условиях, когда повышение заработной платы представляется невозможным, например, в связи с тем, что труд является низкоквалифицированным, удовлетворенность персонала можно повысить путем применениядругих способов (моральное поощрение, корпоративныемероприятия), формируя тем самым лояльностьперсонала. Если человека наняли на работу в некоторую организацию, установили зарплату и пообещали премии за хорошую работу, то задача нового сотрудника совершенно понятна: надо прилагать как можно меньше усилий и тратить на работу как можно меньше времени, создавая при этом видимость напряженного труда. Работодатель, конечно, понимает такую логику, но что он может ей противопоставить? В лучшем случае — эффективную систему контроля и угрозу наказания в случае, если он сможет доказать уклонение сотрудника от работы, вплоть до увольнения в экстремальных случаях. Понятно, что такая ситуация порождается конфликтом интересов.

А сам конфликт возникает в связи с несовпадением целей работодателя и наемного работника. Обеспечение стабильности трудового коллектива являетсяодной из главных задач социального управления трудовойорганизацией, поскольку нарушение стабильности коллектива- угроза его существованию. В коллективе, где частоменяются сотрудники, руководителю и работникам приходитьсятратить много времени на обучение новых сотрудников, наустановление контакта с ними, что отнимает время, которое можнобыло бы потратить на выполнение своих обязанностей. Проблема стабилизации трудового коллективаприобретает особую актуальность в условиях остройконкуренции, когда повышается зависимостьэффективного развития организации не только отпроизводственных и финансовых ресурсов, но и, преждевсего, от его персонала. Объективные причины текучестисвязаны с тем, что последние десятилетияхарактеризуются повсеместным изменением отношения ктруду во всем мире. Независимость работника растет, его преданность организации снижается, все большее значение придается достижению собственных целей. Субъективные причины в основном связаны свозросшими запросами ксодержательности труда, личнымикачествами работника, лояльностью к организации, степеньюудовлетворенностисотрудника своей работой. Повышение качества управления стабилизацией трудовогоколлектива возможно путем применения системы социальныхтехнологий с целью воздействия на элементы и параметрыподсистем трудовой организации для повышения ее устойчивости. Социально-технологический подход к анализу стабилизациитрудового коллектива включает технологии подбора персонала, егоадаптации и развития, технологию формирования удовлетворенностии лояльности сотрудников и технологию мотивации персонала.

Этитехнологии должны использоваться в комплексе, посколькуотсутствие даже одной из них значительно снижает эффективность всейсистемы стабилизации. Технология мотивации являетсяодной из ключевых технологий, т.к. она непосредственносвязана со всеми технологиями стабилизации трудового коллектива. Основное значение технологии мотивации заключается в том, чтобыобъединить материальные интересы работников и стратегическиецели организации. Как свидетельствуют результатымногочисленных исследований, посвященных мотивации, мотивационное ядро составляют, прежде всего, материальныефакторы (заработная плата; бонусная система премиальных;

бенефиты или социальный пакет), а также факторы нематериальноймотивации, куда относятся хорошие отношения с коллегами ируководством, благоприятный морально-психологический климат, гарантия занятости. Только в комплексе эти две составляющихпозволяют создать эффективную систему мотивации сотрудниковпредприятия, главным условием эффективности которой должнастать прозрачность ее механизма. Мотивироватьнеобходимо не только отношение работника к труду, но и егоотношение в целом к компании и к ее организационной культуре, поскольку технология мотивации опирается на корпоративнуюкультуру организации. Формирование приверженности или лояльности сотрудников — это одно из самых трудных направлений управленческой деятельности. Если лояльность понимать не только как дисциплинированное отношение к действующим порядкам, законам и правилам, но и как внутреннее обоснованное стремление индивида соответствовать организационному порядку, то качество управления будет предполагать мотивирующую работу с персоналом. При разработкетехнологий стабилизации важно учитывать не столько сампоказатель текучести кадров, сколько причины, вследствие которых работникипокидают организацию. Как показывает практика, чащевсего покидают организациюмолодые специалисты в возрасте до 30лет и работники в возрасте 40−49 лет, которые достигли высокогоуровня квалификации. Это значит, что даже при невысокой текучестикадров организация может потерять нужных работников, входящих вядро организации, а также упустить возможности обновления этогоядра.

Поэтому необходимо регулярно отслеживать анализ причинтекучести и выявлять из них наиболее типичные. В нашей стране внастоящее время наблюдается кризис труда. Для многих людей трудперестал быть смыслом жизни и превратился в средствовыживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном иэффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии ихинициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-заматериальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений иинтересов. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяетсяих воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение взаконодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитыватьпричины, ее породившие. К сожалению, руководителями редко принимаются в расчет социальныепоследствия принимаемых решений, сами решения при этом часто носят некомплексный, а сугубо технический или экономическийхарактер. Практически любой руководитель осознает, что необходимо побудить людейработать на организацию, но при этом считает, что для этого вполне достаточно простогоматериального вознаграждения. Такая политика, посуществу, неверна, хотя иногда она бывает успешной. Одна из трех групп принципов управления сформирована по оказанию влияния на поведение работников: это принципы активизации деятельности (мотивации, ответственности, состязательности, создания благоприятной атмосферы) и обеспечения удовлетворенности трудом (лояльности к работникам, справедливости, честного отношения и доверия к людям). К остальным группам относят принципы, относящиеся к технологии управленческой деятельности (вознаграждения за достижения цели, иерархия власти и ответственности, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, разделения личной и коллективной ответственности, четкость целей и задач; согласования деятельности: рациональные дисциплинарные требования, единоначалие и коллегиальность, системность и плановость, согласование интересов или приоритет определенных интересов, например интересов потребителя, соблюдение кодексов поведения, рациональные коммуникации; обеспечения эффективности деятельности: умелое разделение труда и специализация, экономичность, профессионализм и его постоянное повышение), общие управленческие принципы, которые включают:

корпоративный дух, научность, постоянное совершенствование управления (управленческое новаторство), своевременное реагирование на изменение внешней среды (ситуационность)

социальную направленность управления, этичность бизнеса. Классическое определение мотивации в менеджменте — это процесс побуждения себя и других людей к деятельности длядостижения личных целей или целей организации.С. А. Шапиромотивация трудовой деятельностирассматривается как процессудовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной имиработе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных сцелями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективноститруда работников. Вышеприведенное определение сочетает в себе два основных направления, которые обычнопринимаются руководителями как тождество: мотивация истимулирование. При постановке перед работником какой-либо задачи, руководительговорит: «Я тебя промотивирую» или «Я тебя простимулирую». Думает при этом он об одном и том же, то есть о том, какза хорошовыполненную работувознаградить работника. На самом деле мотивация и стимулирование являются различными вещами, хотя и служат единой цели — повысить эффективностьтруда работника. Процесс удовлетворения, который стоитна первомместе в определении — это мотивационная политика, которую руководство выстраиваетв организации на основании известных ему потребностей и интересов работников. Комплекс мер -это стимулирование труда, которое всегда дополняет мотивационную политику иявляется средством удовлетворения конкретных потребностей работника, побольшей части материальных. Таким образом, текучесть молодых работников в организации не возникает сама по себе. Это, скорее сигнал, который свидетельствует о более глубинных нарушениях в системе управления компании, например, таких демотивирующих факторах, как: — оплата труда, не учитывающая вклад конкретного работника, уровня развития его компетенций;

— выдача зарплаты «в конвертах», что не дает работникам возможности получения кредитов, оформления виз для поездок за рубеж, создает предпосылки для задержек выплат, нарушения предварительных договоренностей об уровне оплаты труда, различных вычетов и удержаний из заработной платы. Данный фактор особенно актуален для молодых работников;

— отсутствие возможности карьерного и профессионального роста. Также весьма актуальный для молодых работников фактор;

— отсутствие системы обратной связи;

— отсутствие выражения признательности работникам за их достижения.

2.4. Особенности управления трудовым поведением молодых работников на примере организации розничной торговли в сфере навигационной техники

Отношение к работникам нельзя отделять от менеджмента организации, ведь именно работники составляют организацию и реализуют ее цели. Тем более что решение проблемы мотивации тесно увязано с конфликтом интересов, иначе говоря, с решением вопроса, как побудить сотрудников работать больше и лучше, оптимизировав при этом вознаграждение за труд и его результаты. Зарубежные исследования свидетельствуют о наличии устойчивой корреляции между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, при этом отмечается, что установить однозначные причинно-следственные связи в этой области сложно хотя бы потому, что число переменных, определяющих мотивацию наемных работников, очень велико. Однако устойчивость корреляцииможно проследить и в крупных, и мелких компаниях, в различных культурах, что подтверждается результатами исследований. Казалось бы, современные российские специалисты находятся в более выгодной ситуацию, они имеют возможность воспользоваться позитивным опытомкак советских предприятий, так и иностранных коллег, исключить собственные ошибки. Тем не менее, широкомасштабные исследования, результаты которых были опубликованы в начале 1980;х гг., однозначно доказывают, что эффективность организационныхстратегий (в отношении персонала в том числе) при изменении культурной среды может быть потеряна. Это может произойти не только из-за того, что базовые ценности работников различаются, но также из-за различий в государственной политике и законодательстве, которые обычно четко отражают отличия в культурных позициях стран. Помимоэтого, методы управления человеческими ресурсами не являются универсальными, поэтому исследователи в области международного менеджмента часто направляют свои усилияна модификацию этих методов в зависимости от условий конкретной страны. Иначе говоря, российским руководителям придется воспользоваться собственным «правом на ошибки». Поскольку вопросы мотивации чрезвычайно актуальны для российских предприятий, в 2006 г. было начато исследование, посвященное данной проблеме. Основными его цели:

изучить особенности управления человеческими ресурсами;

— выявить и проанализировать факторы, влияющие на использование и развитие практик управления;

— изучить мотивационные механизмы, применяемые в системах менеджмента качества (СМК) российских организаций. Первое, с чем при разработке и внедрении механизмов мотивации могут столкнуться организации- неоднозначность терминологии. Наличие многочисленных точек зрения, касающихся трактовки данного понятия можно объяснить тем, что мотивацияявляется многогранным, многоаспектным термином, а отношения, ею описываемые, имеют междисциплинарный характер. Нами мотивация рассматривается как механизм побуждения личности к деятельности, способствующей достижению определенных личностных установок и целей, и направленный на формированиеинтереса к этой деятельности и обоснование собственных намерений и действий. Различаются несколько типов мотивирования, в зависимости от того, какие цели преследуются и какие задачи им решаются. Первый тип — мотивация, которая осуществляется посредством внешних воздействий на человека (вознаграждение за труд, создание определенных условий труда и т. д.), второй — мотивация, осуществляемая в форме формирования «внутреннего вознаграждения» (ощущение значимости своего труда, принадлежности к определенному коллективу, удовлетворение от отношений с коллегами и т. п.). Второй тип мотивирования имеет общевоспитательный характери может быть не связан с конкретными результатами деятельности. При этом следует отметить, чтоне следует противопоставлять друг другу разные типы мотивирования, поскольку на практике, как правило, стремятся к сочетанию их достоинств.

Необходимость рассматривать мотивацию как механизм, применяемый в СМК, вызвана тем, что вовлечение персонала -один из основных принципов менеджмента качества. И хотя требования стандарта ИСО 9001 к работе с персоналом ограничены определением компетентности и обеспечением соответствующей подготовки, тем не менее, менеджмент персонала не ограничен такой узкой сферой, как обучение, подготовка и повышение квалификации, включает в себя достаточно широкий круг аспектов, стимулированиеи мотивацию в том числе. Для тех, кто ведет честный бизнес, существует один единственный источник доходов — те деньги, которые потребитель (заказчик, клиент, покупатель) согласился заплатить за предоставленную продукцию или услуги. Сотрудник организации розничной торговли может честно и качественно работать, получить прекрасную продукцию для реализации, но пока акт купли-продажи не состоялся, организация не разбогатеет ни на йоту. Значит, потребитель должен хотеть, иметь возможность купить то, что организация производит. Получается, что именно потребитель — главное действующее лицо, и если компанияхочет удержаться на рынке, придется угождать потребителю и потакать всем его прихотям. Особенностью организации розничной торговли в сфере навигационной техники, вопреки привычным представлениям, является то, что ценой организация не управляет. Подчиняясь тенденциям рынка, цена колеблется самопроизвольно. Более того, и объем продаж — тоже вне контроля.

Продать можно ровно столько, сколько требуется потребителю. Каждое изделие, изготовленное впрок является пустой тратой времени и замораживанием ресурсов, которых и без того не хватает. Поэтому организации необходимо стремиться к такому качеству своей продукции и услуг, чтобы потребитель покупал только у нее. За свой труд любой человек хотел бы получать как можно более высокую оплату.

Работодатель же стремится снизить себестоимость своей продукции и услуг, куда входит и фонд заработной платы. Если организация хочет устойчиво работать на рынке, то она вынуждена рассматривать своих сотрудников как самую большую ценность, а их опыт — как главное свое достояние. Снижая уровень оплаты труда, работодатель рискует потерять наиболее ценных сотрудников, а при найме на работу — ограничиться менее квалифицированными людьми. Следовательно, инстинкт самосохранения организации толкает ее к мысли о том, что ее главная задача — неуклонно стремиться к повышению уровня оплаты труда каждого своего сотрудника, в рамках фонда заработной платы. Конечно, жесткая конкуренция может вынудить работодателя к временному снижению уровня оплаты труда. Но при этом все члены коллектива должны ясно понимать ситуацию и вынужденный характер таких действий. Таким образом, организация должна ориентировать своих работников на снижение всех затрат, связанных с производством продукции и/или услуг, но не за счет снижения качества сырья или услуг, которые требуются для достижения целей организации, а за счет исключения из деятельности работников всех видов нерациональных потерь.

Это ведет к непрерывному снижению себестоимости услуги. Отсюда видно, что нужен механизм, обеспечивающий ее практическую реализацию. Такой механизм был создан — это системаменеджмента качества (СМК). Это система управления всеми процессами предприятия, от которых зависит качество продукции. По мнению

Ю.Б. Кабакова главный механизм системы, или глубинныйслой, приносящий наибольшую выгоду при ее внедрении- заложенный в СМК механизм управления. Обратимся вновь к принципам менеджмента качества, сформулированными в национальном стандарте. Первым принципом менеджмента качества являетсяориентация (или фокус) на потребителей, без которых смысл существования предприятия вообще теряется. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Однако при этом важно, чтобы первый руководитель до конца понимал, что такое СМК и зачем она нужна, придавал ее построению должное значение. Таким образом, ключевым является второй принцип -лидерство. Руководителями обеспечивается единство цели и направления деятельности организации.

Им следует создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, в условиях которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Руководитель должен понять, что разработка системы не локальная задача, а важнейший для предприятия проект, что внедренная система менеджмента качества станет, прежде всего, его инструментом управления. И инструмент этот должен быть ему удобен и полезен. Поэтому участие руководителя в этой работе — обязательное условие успеха. Третий принцип менеджмента качества — вовлечение персонала. Основу организации составляют работники всех уровней, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников, представляющих различные подразделения компании, во главе с уполномоченным представителем руководства (как упоминалось выше — участие первого лица организации является наилучшим вариантом). Желательно, чтобы в деятельности данной группы принимали участие представители всех основных процессов, поскольку внедрение системы коснется работы всего персонала организации. По сути, работа персонала, собственно, и будет функционированием системы.

Поэтому очень важно обучить и вовлечь персонал в разработку и внедрение СМК. Должно быть ясно, что, если организация хочет больше зарабатывать, ей надо постоянно стремиться к снижению всех остальных компонентов себестоимости, кроме фонда заработной платы, при соблюдении ограничений, которые связаны с безусловным удовлетворением всех желаний, требований и прихотей потребителей. Из этого соображения в качестве побочного продукта получается определение качества. Качество — это то, что удовлетворяет потребителя. Только потребитель может знать, что это такое. Это происходит потому, что только потребитель знает, что именно он собирается сделать с продукцией, купленной у организации. Таким образом, запуск эффективной системы качества направлен, в конечном счете, на стремление к неуклонному росту фонда заработной платы, а значит и личных заработков каждого из работников организации.

Поэтому система качества сама по себе есть мощный мотиватор деятельности сотрудников. Но фонд — это достояние коллектива. В системах качества такой коллектив часто называют командой (или бригадой). Представление о командном подходе к организации труда связано с глубоким преобразованием организационных структур.

И хотя общий механизм мотивации через такой инструмент как система качества нам уже ясен, без выяснения особенностей командной организации труда нам не обойтись. Следует избавиться от пороков системы с твердым окладом. При заключении контрактов с каждым сотрудником надо указывать не гарантированный оклад, а долю или процент от общего фонда заработной платы. Тогда каждый сотрудник сможет зарабатывать максимум от того, что удалось организации в данном периоде времени выделить на оплату труда. В принципе, чем лучше система качествасработает, тем большая доля общего дохода может быть выделена в фонд оплаты труда. Так может вознинуть структура, в которой «спасение утопающих — дело самих утопающих».

А это приведет к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективах, в чувствах людей, работающих в данной организации. Предполагается, что, прежде всего, отпадет всякая потребность в контроле действий людей, поскольку, действуя неэффективно или, скажем, допуская брак, они просто залезают в свой собственный карман. Отказом от контроля оказывается весьма благотворное влияние на себестоимость. Это ведет к сокращению числа людей, необходимого для выполнения заданной программы, к удешевлению, упрощению и ускорению технологий, к отказу от использования специального контрольно-измерительного оборудования. Все эти моменты существенно снижают нагрузку на себестоимость, а значит, ведут к росту фонда оплаты труда. Ранее уже было упомянуто о командной форме организации производства в организации.

Формаиграет важную роль во всех аспектах деятельности:

она влияет и на эффективность работы, и на качество продукции и услуг, и на психологический климат в коллективах (в командах). С одной стороны, команда — это единый организм, в котором успех каждого индивидуума не возможен без успеха команды. С этой точки зрения внутри такого коллектива не должно быть жестких перегородок. Каждый член команды в каждый момент времени, делает то, что команда считает наиболее важным.

То есть, это коллектив со слабо выраженной мягкой иерархией. Отсюда следует, что трудно говорить в команде об индивидуальной карьере в традиционном смысле этого слова. Она заменяется интересной, разнообразной, творческой работой, которая открывает необъятные просторы для творческого роста и совершенствования (в том числе и для самосовершенствования). Все традиционные проблемы планирования карьеры прекращают свое существование.

Совершенно новую роль начинает играть обучение и самообучение в команде. Обучение опирается на принцип «трех китов»: теория, отраслевой опыт и собственный опыт. Причем, накопление собственного опыта, его анализзанимает львиную долю времени. В таком обучении на собственном опыте существенную роль играет извлечение и утилизация полезной информации из собственных технологий и отношений с поставщиками и потребителями.

По некоторым оценкам такая информация имеет гораздо большуюреальную коммерческую ценность, чем собственно стоимость продукции и услуг. Эта ценность реализуется через процесс непрерывного совершенствования технологии и организации производства, через систематическое накопление и обобщение опыта. Одновременно постоянный анализ сплачивает команду и придает работе творческий характер. Понятно, что учиться надо не только у себя, но, время от времени, в различных других местах: в университетах, на специальных курсах, в фирмах-конкурентах, везде, где только представится возможность. Чем больше человек знает и умеет, чем легче им находится общий язык с коллегами, тем он полезнее для команды. Поэтому при периодическом пересмотре индивидуальных контрактов его доля в общем фонде оплаты труда может неуклонно расти, что обеспечит рост материального благосостояния. Как видно, стимулы и мотиваторы стали совершенно отличны от привычных. Таким образом, элементарной ячейкой организации в схеме становится команда.

Любая организация имеет свою историю. Когда-то она создавалась отцами — основателями исходя из конкретных задач, в определенной рыночной ситуации, на некотором этапе научно-технического развития. Однако все меняется, а организационные структуры обладают огромным консерватизмом. Можно предположить, что сегодняшняя структура уже не вполне эффективна в новых обстоятельствах, которые возникли в последнее время. Необходимо так перестраивать внутреннюю структуру организации, чтобы она, по возможности, всегда следовала современным тенденциям. Проектный стиль жизни — это точка зрения, согласно которой каждый серьезный потребитель, реальный или потенциальный, который платит или собирается платить деньги за продукцию или услуги организации, заслуживает особого внимания с ее стороны. Это внимание должно, прежде всего, проявиться в учреждении специального проекта внутри организации.

Принципиально важно, чтобы проект обладал экономической замкнутостью, иначе будет невозможно правильно сосчитать себестоимость и определить размеры фонда оплаты труда. А без этого такой механизм работать не может. Проект с одной стороны направляет все свои усилия в сторону потребителя, пытается не только понять его текущие требования, но и предвосхитить его будущие потребности и желания. С другой стороны, им"вырезается" в организации все, что является необходимым и достаточным для обеспечения безусловного выполнения требований потребителя. Проект получает все, что требуется, например, в аренду или в лизинг. Следовательно, регламентированные экономические отношения устанавливаются между проектом и организацией.

И это обязательное условие правильной калькуляции себестоимости. Такая экономическая замкнутость не означает и не требует экономической независимости. Проектный стиль жизни разрушает глубоко эшелонированную структуру управления предприятием, обеспечивает прямое подчинение каждого руководителя проекта высшему руководству организациинепосредственно. Это, в свою очередь, ведет к преобразованию инфраструктуры организации.

Новая инфраструктура превращается в среду, в которой происходит обслуживание проектов. Такая организация гораздо более эффективна в управлении, чем традиционная. Даже для организации с большим числом сотрудников этим обеспечивается высокая устойчивость на рынке. Известно, что при традиционном управлении, такие организации оказываются неповоротливыми монстрами, как правило, быстро уходящими в небытие. Реинжиниринг заслуживает отдельного рассмотрения. В рамках данной работы ограничимся только замечанием, что речь идет о периодически возникающих проблемах, которые заставляют организации осуществлять проведение тяжелой глобальной перестройки (она то и называется реинжинирингом). Очевидно, что для проведения такой перестройки требуются значительные дополнительные ресурсы, которых не всегда хватает в фонде развития. Проект является временной структурой, предназначенной для максимально возможной синхронизации всех процессов в организации, которые требуются для удовлетворения данного потребителя.

Если потребитель отказывается от услугорганизации, проект закрывается. Источник существования у него исчезнет. Очевидна заинтересованность работников в том, чтобы проект жил как можно дольше. Далее, необходимыми являются систематические достоверные данные о текущем положении вещей.

Для того, чтобы избежать недостоверных, искаженных данных, которые связаны с ложью, стоит категорически отказаться от самой идеи наказания, в какой бы то ни было форме. Руководство организации должно понять, что такой способ управления, прежде всего, невыгоден ему самому. На самом деле наказание никаких проблемне решает. Оно просто загоняет их вовнутрь, ведет к бесплодным попыткам ужесточения контроля, который стоит гораздо дороже, чем преимущества, которые якобы можно из этого извлечь. Зато отказ от наказаний, что надо не только провозгласить, но еще в этом надо убедить всех сотрудников (мало кто поверит в это на слово), сулит гораздо больше преимуществ. Самое главное, что новое положение вещей позволяет ускорить процесс адаптации к капризам рынка. Это жизненно важно.

Правда — основа для сбора фактической информации. Это действительно очень важно, но этого совершенно не достаточно. Нужен еще принцип информационной открытости. Иными словами, вся собираемая информация должна немедленно становиться всеобщим достоянием команды. У сотрудников не должно быть друг от друга секретов.

Два важных моментапорождаются такой ситуацией. Первый кажется чисто техническим и называется визуализацией данных. Однако для опытного аудитора отсутствие постоянно действующего механизма визуализации служит достаточным свидетельством того, что система качества не работает или, по крайней мере, работает не так, как надо. Второй момент связан с так называемым принципом делегирования полномочий. Суть деласостоит в том, чтобы максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа достоверной информации были предоставлены именно тем сотрудникам, кто непосредственно связан с их реализацией. Сочетание делегирования полномочий с принципом информационной открытости и с механизмами материального стимулирования развязывает инициативу и энергию каждого в команде и делает работу команды слаженной и эффективной. Осталось упомянуть ещеи о механизме оптимизации числа сотрудников, работающих в команде, их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям.

Что же касается числа сотрудников, то проблема состоит в поиске компромиссного решения. С одной стороны, чем меньше людей в команде, тем больше может заработать каждый индивидуум. С другой стороны, если сотрудников слишком мало, то под угрозой оказывается само дело- выполнение заказа для потребителя. Следует подчеркнуть, что начиная с некоторого (не слишком высокого) уровня материальных доходов, человека гораздо в большей степени начинают мотивировать совершенно не материальные стимулы. Главный из них — интерес к работе.

Наличие постоянного интереса к работе — это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества. Таким образом, необходимо управление с точки зрения TQM (всеобщее управление качеством). Компании, которые используют данный подход, не более трудоемки по сравнению с традиционными компаниями, но их характеризуют интенсивная мозговая деятельность, базирующаяся на интеллектуальном имуществе и творческой организации. В настоящее время обмен между компаниями и работниками не должен определяться количеством затраченного рабочего времени, а основываться на интеллектуальном вкладе. Интеллектуальная собственность представляет собой невидимый ресурс, нематериальный оборотный фонд, который принадлежит не организации, а конкретному лицу. Работником этот ресурспредставляется в распоряжение организации, с целью обеспечения ее развития. Данное лицо с этой точки зренияпринимает роль клиента, то есть «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (складывается из компетентности, практики, творчества и т. д.) за возможность реализовать свою профессиональную квалификацию и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, то есть организации. Ранее было показано, что традиционно все процессы в пределах компании определяло высшее руководство, «спуская вниз» решения относительно новой стратегии, новой организации и т. д. В настоящее время организационная структура компании принимает вид «внутреннего рынка». Это новый метод взаимоотношений, который предполагает чувство взаимного доверия и симпатии, возникающее между индивидуумом и организацией в результате процесса руководства кадрами. Качество этого процесса может определяться тем, насколько подходящая услуга оказывается организацией для развития собственных талантов по отношению к потребностям своих талантов.

Другими словами, речь идет об интеграции возможностей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые могут быть предложены организацией, исходя из потребностей ее деятельности. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию сотрудников на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, невыполнения обязательств и т. д. Поиск новых способов улучшения работы зачастую приводит к пониманию того, что люди, которые осуществляют конкретную работу, являются более компетентными, чем любая группа внешних консультантов. Руководство должно быть в курсе, за счет чего затраты могут быть сокращены, производительность — повышена, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает, чтобы подчиненные непосредственно участвовали в принятии решения. Это дает сотрудникам истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворения таких потребностей, как осознание достижений, включение в команду, ощущение своей актуальности и тому подобное. Этот фактор стимулирует молодых работников. Таким образом, делегирование полномочий идет в одном ряду с наиболее известными теориями мотивации (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд и др.).Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: выбор, компетенция, осмысленность, ответственность. Другой инструмент управления кадрами — обогащение работой, которое подразумевает увеличение степени, в которой работники управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Модель обогащения работой определяет основные понятия, которые способствуют эффективной мотивации, как то: значимость задачи, понимание задачи, обратная связь, разносторонность, самоуправление. В конечном счете стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением.

Обогащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возможность роста. Характер работы должен позволить работникам создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Исследователи отмечают, что для организаций, как правило, характерно, во-первых, «слишком много бестолковой работы для ряда бестолковых людей», а во-вторых, недогрузка талантливых людей. Решение данной проблемы заключается в том, что повышаются требования к работе. Напрямую это воплощено в концепции обогащения работой. Предложения о смене рода деятельности, о работе за рубежом должны быть достаточно частыми.

Предложенные возможности формируют способ поведения в достижении персональных планов. Высокая подвижность вырабатывает большие ценности и стимулирует поведение, которое позволит людям дальше развиваться. Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда сотрудников на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает.

Если награды начисляются только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия. Заключение

Итак, основным аспектам взаимоотношений работника и работодателяприсуща противоречивость, поскольку затрагиваются уровень оплаты труда, его условия, охрана и т. д.В частности, результаты исследований в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют нарастание степени неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не столько размерами, сколько критериями его определения. Отмечается рост несоответствия между представлениями работников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за качество труда, законкретные достижения), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей).Отношение к работникам нельзя отделять от менеджмента организации, ведь именно работники составляют организацию и реализуют ее цели. Решение проблемы мотивации неразрывно связано с конфликтом интересов, а сам конфликт возникает в связи с тем, что цели работодателя и наемного работника не совпадают. Как следствие появляются профсоюзы, цель которых — защита трудящихся от эксплуатации работодателями. Они борются за повышение заработной платы, снижение норм выработки и улучшение условий труда. Такие цели выглядят весьма благородно. Беда только в том, что в случае успеха в борьбе за них организация оказывается либо за «бортом» рынка и все сотрудники просто лишаются работы, либо ее рыночная ситуация существенно ухудшается. Эксплуатируемым от этого не становится лучше.

Более того, такая ситуация развивается по спирали, постоянно толкая организацию на край пропасти. Исторический экскурс показывает, что отношения работодателя и наемного работника исконно носили неадекватный характер, приводя к жесткой конфронтации. По сей день спорным является получение работодателем дохода, заметно большего, чем у наемного рабочего. Так или иначе, очевидно одно: между основными экономическими субъектами должно быть конструктивное взаимодействие. Ход общественного развития неизбежно ведет к снятию противоречий не только в сфере конкретного труда, ноустраняет антагонистичность и в сфере абстрактного труда. Причем каждый из субъектов должен играть свои исконные роли, и именно работодателю, используя свою активность, необходимо делать первые шаги по пути сближения и солидарности, не допуская, с другой стороны, деградации своего сознания до наемного работника. В нашей стране, которая пережила тоталитарную систему и встала на путь рыночной экономики, обществу необходимо решать не только проблемы межсубъектных отношений работодателей и наемных работников, но, в первую очередь, формировать полноценных экономических субъектов, способных нести экономический потенциал, уделяя основное внимание работодателю, как активному агенту рынка. Нынешний этап исторического развития обусловлен существенными изменениями в характере экономических процессов.

Одним из наиболее значительных факторов, коренным образом трансформирующих систему межсубъектных отношений работодателей и наемных работников в переходной экономике, является распространение корпоративного устройства производства. Рассмотрение механизма функционирования акционерных обществ, приватизационных и постприватизационных процессов, флуктуации корпоративной собственности дает возможность выявить особенности развития современных экономических отношений работодателя и наемного работника на предприятии. Понимание руководителя современного предприятиякак экономического субъекта, который генерирует основные функции работодателя, с учетом современных тенденций в системе экономических отношений, приводит к построению концептуальной модели руководителя на производственном предприятии. Моделью освещается мотивационная функция активного экономического субъекта, дается представление о его ролевом поведении. Так как руководители на современном предприятии играют активную роль в реализации социально-экономического потенциала, преимущественно от их действий зависит то, какой характер в целом примут отношения с наемным работником. Система управления бизнесомнаправлена на обеспечение бизнеса компетентными и мотивированными сотрудниками.

Помимо этого, в стандартах ИСО серии 9000 большое внимание заслуженно уделяется управлению организационным поведением персонала, основанном исключительно на личностном подходе (принципы «лидерства руководителя» и «вовлеченности персонала». Подчеркивается, что любые изменения в организации деятельности должны быть доведены до персонала и приняты им. Развитие компании требует формирования слаженной команды мотивированных менеджеров, вовлеченной в процесс преобразований. Они должны не только разделять устремления руководства, но и быть готовыми взять на себя ответственность за достижение поставленных целей. Лидерство является мощным средством решения многих ключевых проблем бизнеса в условиях конкуренции на насыщенном рынке, что непосредственно связано с современной бизнес-идеологией и применяемыми методами управления. Лидерство — совершенно необходимое условие для вовлеченности персонала как в процесс операционной деятельности, так и в развитие компании. Успешность (результативность) работы лидера и его последователей во многом определяется благоприятным для преобразований климатом компании, четкой логикой проводимых преобразований, а также различными ситуационными факторами. Понятием «организационный климат» можно условно обозначить несколько обстоятельств, наиболее важных для эффективной работы компанииясное понимание всеми сотрудниками задач, стоящих перед компанией;

— атмосфера свободы для проявления инициативы;

— ощущение справедливого и достойного вознаграждения за труд;

— настроение творческого подъема и преданности общей цели. Согласование интересов предпринимателя и наемных работниковдолжно осуществляться: — на микроуровне, то есть на уровне предприятия (фирмы);

макроуровне, то есть на уровне национальной экономики. На макроуровне государство воздействует на формирование социально-экономических интересов предпринимателя и наемных работников не прямо, оно лишь создает условия их деятельности, то есть рамки, в которых реализуются интересы субъектов хозяйствования. В отличие от макроуровня, на микроуровне с помощью системы стимулирования труда можно как прямо, так и опосредованно влиять на интересы наемных работников и превращать последние в мотивы деятельности. В нахождении компромисса между интересами наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике. Такую сложную задачу, как адекватное мотивирование персонала, можно решить, применяя бизнес-инжиниринговые модели. С точки зрения компании, система мотивации подразумевает отбор таких персональных целей (из всего множества целей предприятия), которые соотносят индивидуальные потребности и желания сотрудников с задачами предприятия.

Созданный баланс и порождает производственное поведение, необходимое для достижения этих целей. Исходя из значимости позиции для компании и результатов оценки по заданным критериям сотруднику начисляется постоянная часть заработной платы — оклад. Такая система стимулирует рост компетентности и повышение ответственности каждого сотрудника. В компаниях, ориентированных на постоянное совершенствование и повышение эффективности деятельности, переменная часть вознаграждения может формироваться… Эффективное построение системы мотивации возможно лишь в компании, деятельность которой прозрачна и носит рационально целенаправленный характер. В системе стимулирования ведущее место занимает заработная плата. Однако в настоящее время стимулирующая функция заработной платы реализуется очень слабо.

Практика стимулирования труда в современных компаниях свидетельствует о том, что действующая система стимулов нуждается в уточнении и конкретизации. Не всякий стимул вызывает активность человека, а лишь тот, содержание которого отвечает его потребностям и интересам. Представляется, что рассмотренные в ряде литературных источников зарубежные системы стимулированиямогут быть взяты в качестве базы для разработки отечественных вариантов. Они в большей степени отвечают требованиям социальной справедливости, чем традиционные схемы распределения прибыли и опирающиеся на них системы оплаты труда, и способствуют балансированию интересов собственников и наемных работников. При создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что эффективность использования трудовых стимулов не остается постоянной, она изменяется с течением времени под воздействием различных факторов. Это связано с тем, что потребности работника постоянно меняются, и нельзя рассчитывать на то, что стимулы, которые работали один раз, останутся такими же эффективными в дальнейшем. В этих условиях возникает необходимость анализа эффективности использования трудовых стимулов. Эффективность использования трудовых стимулов многоаспектна и представляет собой взаимосвязь двух эффектов: социального (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение ценностной структуры и т. п.);экономического (позволяет оценить воздействие мероприятий по стимулированию труда на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятия).Задаче согласования интересов предпринимателя и наемных работников на макроуровне отвечает организация системы социального партнерства на основе заключения соглашений и коллективных договоров.

Однако становление системы социального партнерства в России происходит медленно. Кроме того, механизм социального партнерства пока не обеспечивает обязательность выполнения принятых работодателями, профсоюзами и органами государственной власти соглашений. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо следующее: — перевод трудовых отношений в правовое русло, развитие правового сознания;

эффективности механизмов lawenforcement’a посредством совершенствования законодательной базы и развития судебной системы. Чтобы механизм реализации системы социального партнерства обеспечивал реальную защиту интересов наемных работников, необходимо наличие в обществе зрелых, в гражданском смысле, субъектов трудовых отношений, т. е. профессиональных организаций работников и работодателей (предпринимателей). Поэтому на этапе становления рыночной экономики, в условиях организационной слабости работодателей и профсоюзов государство должно быть более активно, чем в условиях отлаженной системы, то есть роль государства в функционировании системы социального партнерства должна быть усилена. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации.

— М.: Издательско-торговая корпорация «Дашко и Ко», 2011. — 40 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. — М.: ИКФ Омега-Л, 2008.

— 176 с. ГОСТ Р ИСО 9000−2008

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — 18.

12.2008. -М.: Стандартинформ, 2009. ГОСТ Р ИСО 9001−2008

Системы менеджмента качества. Требования. — Введ. 2008−07−01. — М.: Стандартинформ, 2008. ГОСТ Р ИСО 9004−2010

Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. — 2011;06−01. — М.: Стандартинформ, 2011

Абалкин, Л. И. Политическая экономия и экономическая политика. М., 1970

Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Н. Фидельман, С. В. Дедиков, Ю. П. Адлер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 186 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих российских компаний»).Андреева, Г. М. Социальная психология: Учебник. — М.: Аспект-Пресс, 1997

Андреева, Н. М. Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок. — М.: Вершина, 2006

Бабыкина, Л. С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — 96 с. Баликоев, В. З. Общая экономическая теория.

Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», Новосибирск ООО «Издательство ЮКЕА», 1999. — 528 с. Бартенев С. А. История экономических учений. — М.: Юристъ, 2001. -

456 с. Браков, А. Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / Под ред. И. П. Фаминского, А. А. Наумова. — М., 1990

Бугера, В. Е. Собственность и управление. Философско-экономические очерки. — М.: Наука, 2003

Бугера, В. Е. Сущность человека. — М.: Наука, 2005

Валуев, М. Л. Организационный менеджмент / М. Л. Валуев, А. В. Игнатьев. — М., 1993

Волгин, Н. А. Японский опыт: решение экономических и социально-трудовых проблем. — М.: Экономика, 1998. — 253 с. Гагаринская, Г. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003

Гагин, Т. Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком. — М.: Издательство «Добрая книга», 2008. -

520 с. Галенко, В. П. Как эффективно управлять организацией? / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. — М.: Бератор-Пресс, 2003

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М., 1993

Дженстер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / П. Дженстер, Д. Хасси: Пер с англ. — М.: Вильямс, 2003

Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2001.

— 720 с. Дизель, П. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Макшли.

— М., 1993

Долл, О. Американский менеджмент на пороге XXI века / О. Долл, Д. Грейсон. — М.: Экономика, 1991. — 380 с. Друкер, П.

Классические работы по менеджменту: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008

Друкер, П. Менеджмент / Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. — 704 с. Друкер, П.

Эффективный управляющий. — М., 2001. — 295 с. Еникеев, М. И. Общая психология. — М.: ПРИОР, 2000

Есикова, И. В. Новый коллектив: Как заработать авторитет. — М.: Ай Пи Эр Медиа, 2008. — 116 с. Захаров, Н. Л. Регуляторная теория мотивации. — Прага: Чешский технический университет, 2008

Зеленевский, Я. Организация трудовых коллективов: Введение в теорию организации и управления. — М., 1971

Зигерт, В. Руководитель без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланч. — М., 1990

Ильина, И. А. Общие основы менеджмента: [Практический курс]. — Краснодар: Кубанский государственный университет, 2008. — 154 с. Ильина, И. А. Принципы, функции и методы менеджмента. — Краснодар: Кубанский государственный университет, 2008. -

102 с. История экономических учений: Учебное пособие / Под ред. В. Автономова, О. Ананьина, Н.

Макашевой. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 784 с. Карапетян, Р. В. Положение наемного труда в современной России.

Материалы научно-практической конференции. СПб., 2011. С. 391−392.Кинан, К. Эффективное управление / К. Кинан. — М.: Эксмо-Пресс, 2007

Клементьев, Д. С. Социология управления. — М., 2008

Кондо, Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента: Пер. с англ. (2-е изд.). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2007. — 206 с. Корпоративный менеджмент: учеб.

пособие / [ Мазур И. И. и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Омега-Л», 2008 — 781 с.

— (Современное бизнес-образование).Кравченко, А. И. История менеджмента. — М., 2005

Круглов, М. Г. Менеджмент систем качества / М. Г. Круглов, С. К. Сергеев, В. А. Такташов [и др.]: учеб.

пособие. — М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997. — 368 с. Лапидус В. А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. — Н. Новгород, 2006

Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. (7-е изд.). — М.: ИНФРА — М, 1999. — 692 с. Маркс К.

Капитал. — М.: АСТ, 2010. — 192 с. Мерсер, Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М., 1991

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Издательство «Дело», 1997.

— 494 с. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. Д. Раевской; Под общ.

ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб., 2002

Михайлов, Б. Ф. Методы управления персоналом. — М., 1995

Михеев, В.И. Социально-психологические аспекты управления. — М., 1995

Монден, Я. «Тойота»: Методы эффективного управления / Сокр. пер. с англ.; науч. ред.

А.Р. Бенедиктов, В. В. Мотылев. — М.: Экономика, 1989. — 288 с. Попов, А. И. Экономическая теория. — СПб, 2006

Пригожин, А. И. Методы развития организаций. — М., 2003

Смирнова, Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001. — (Серия «Вопрос-ответ»).Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2000

Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент. — М., 1999

Уэлч, Дж. Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе / Дж. Уэлч, С. Уэлч. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007

Фуллер, Д. Управляй или подчиняйся. — М., 1992

Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб., Питер, 2003. — 496 с. Чемеков, В. П. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом. -

М.: Вершина, 2007. — 208 с. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гросс

Медиа, 2007

Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. -

98 с.Шелдрейк. Дж. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. -

М.: Аспект Пресс, 2005. — (Учебники для вузов).Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. — СПб: Питер, 2001.

— 352 с. Шульц, Д. П. История современной психологии / Д. П. Шульц, С. Э. Шульц: Пер. с англ. — СПб.: Евразия, 1998. -

528 с. Якокка, Л. Карьера менеджера. — СПб.: Попурри, 2007

Адлер, Ю. П. Мотивация в системах качества / Ю. П. Адлер // Стандарты и качество. — М., 2001 — № 3.Брандин, В. А. Зрелость системы менеджмента как достижение вовлеченности персонала / В. А. Брандин // Методы менеджмента качества. — М., 2006. — № 12. -

С. 34−37.Бриленок, А. А. Управление персоналом / А. А. Бриленок // Методы менеджмента качества. — М., 2010. — № 10.Григорьев, Л. Ю. Персонал — уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л. Ю. Григорьев, М. В. Каменская // Методы менеджмента качества. — М., 2010.

— № 2. — С. 12−18. Захаров, Н. Л. Концепция социальных регуляторов в теории трудовой мотивации / Н. Л. Захаров // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010.

— С. 1064−1068

Кабаков, Ю. Построение системы менеджмента организации: 1 система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов / Ю. Кабаков // Стандарты и качество. — 2006. — № 4. — С.

67−74.Кареева, Ю. Б. Клиентоориентирование / Ю. Б. Кареева // Методы менеджмента качества. — М., 2007. — № 11. — С. 44−47.Карякин, Р. А. Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества / Р. А. Карякин // Методы менеджмента качества.

— М., 2006. — № 3.Клементьев, Д.С. Социально-трудовые отношения в экономическом пространстве российского общества / Д. С. Клементьев // Шестые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2011.

— С. 396−398.Кошарная, Г. Б. Социальные технологии управления стабилизацией трудового коллектива / Г. Б. Кошарная // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010. — С.

Магура, М. И. Организационная приверженность / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. — М., 2001. — № 6. -

С. 19−25.Меркурьева, Ю. Новички и старожилы: может ли руководитель снять конфликт? / Ю. Меркурьева, И. Павленкова // Персонал Микс.

— 2004. — № 1. — С.

104−105.Меркурьева, Ю. Сопротивление организационным изменениям / Ю. Меркурьева, И. Павленкова // Кадровый менеджмент. — 2004. — №

7. — С. 63−65.Мордишева, Л. Н. Отчуждение труда и аномийное состояние современного Российского общества как источник девиантного поведения работников / Л. Н. Мордишева // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010. -

С. 794−796.Никифорова, О. А. Роль справедливости в модернизации трудовых отношений на современном предприятии / О. А. Никифорова // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010. — С. 349−351.Павленкова, И. М. Качество управления: конфликтологический аспект / И. М. Павленкова // Качество управления: междисциплинарный анализ: Материалы междисциплинарного методологического семинара по управлению.

— СПБ.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2008. — 274 с. Парягина О. А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях /О.А.Парягина // Право и образование.

М., 2009. — № 1. Попова Е. Н. Молодежное трудоустройство: приоритеты работодателя и трудовые права / Е. Н. Попова // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010. — С. 822−825.Посохова, Н. В. Социальное партнерство в трудовой сфере / Н. В. Посохова // Шестые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции.

— СПб.: Скифия-принт, 2011. — С.

823.Скрипко, Л. Мотивация персонала в СМК российских компаний / Л. Скрипко, Н. Требущук // Стандарты и качество. -

М., 2008. — № 2. Титов, Р. А. Мотивация: 5 главных шагов к повышению эффективности системы менеджмента / Р. А. Титов // Методы менеджмента качества. — М., 2011.

— № 10.Фомина А. В. Роль и проблемы мотивации инновационной деятельности персонала / А. В. Фомина // Пятые Ковалевские чтения: Материалы научно-практической конференции. — СПб.: Скифия-принт, 2010. — С. 1142−1144

Фотина, Т. Эффективная рыночная экономика не может не быть социально ориентированной / Т. Фотина // Человек и труд. — 1996. — № 11.Мотивация: и снова о главном: [Электронный ресурс]. — URL:

http://www.elitarium.ru/2007/06/13/motivacija_i_snova_o_glavnom.html.Мотивация с точки зрения психофизиологии: [Электронный ресурс]. — URL:

http://www.elitarium.ru/2009/08/21/motivacija_ psikhofiziologija.html.Шпитoнкoв, С. В. Мотивация или демотивация? [Электронный ресурс]. — URL:

http://www.elitarium.ru/2011/08/03/motivacija_ili_demotivacija.html.