Роль руководителя в разрешении конфликтной ситуации

Устранение социально-психологических причин конфликтов.

Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.

Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Управление противоречиями между членами коллектива — важная сторона деятельности руководителя. Он должен уметь разделять противоречия, которые могут быть разрешены только через конфликт, и те, которые не следует доводить до конфликта. Руководитель должен поощрять свободное высказывание подчиненными своих точек зрения, не боясь деловых разногласий, опираясь на них, находить правильное решение, создающее условия для сотрудничества членов трудового коллектива организации.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2008.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2007.

Кондаков И. М. Оценка руководителями среднего звена своей компетентности в разрешении конфликтов. — М.: Юстицинформ, 2009.

Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. — М.: Прогресс, 2007.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

Основы экономической теории / Под редакцией В. Д. Камаева. — М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2008.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2006.

Терехин В.И., Моисеев С. В., Бадальянц Ю. С., Цыганков С. Н. Экономика фирмы. — Рязань: Мир, 2007.

Управление трудовым коллективом / Под редакцией Г. П. Зайцева, Э. В. Минько. — Свердловск: Издательство Уральского университета, 2008.

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. -Минск: Амалфея, 2006.

Якокка Л. Карьера Менеджера. — СПб.: Питер, 2004.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html

Управление трудовым коллективом / Под редакцией Г. П. Зайцева, Э. В. Минько. — Свердловск: Издательство Уральского университета, 2008.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — Минск: Амалфея, 2006.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. -Минск: Амалфея, 2006.

Управление трудовым коллективом / Под редакцией Г. П. Зайцева, Э. В. Минько. — Свердловск: Издательство Уральского университета, 2008.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. — М.: Прогресс, 2007.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

http://www.dist-cons.ru/modules/Art/index.html

Кондаков И. М. Оценка руководителями среднего звена своей компетентности в разрешении конфликтов. — М.: Юстицинформ, 2009.

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.