Создание новых знаний

Два самых важных имени в сфере управления знаниями в Японии — Хиротака Такеучи и Икудзиро Нонака. Они создали теорию диалектического возникновения знаний. Она гласит, что новые знания возникают, когда разрешается напряжение между двумя противоположными концепциями.

Еще одно базовое понятие теорий возникновения знаний Нонаки и Такеучи — взаимодействие между подразумеваемыми и сформулированными знаниями. Подразумеваемые знания — это то, что мы просто знаем. Нас этому никто не учит, мы просто знаем и действуем соответственно. Сформулированные знания содержатся в книгах, электронных источниках или их передают нам специалисты. До сих пор теория управления знаниями на Западе уделяет больше внимания сформулированным знаниям, а в Японии большое значение имеют подразумеваемые знания.

Взаимодействие между подразумеваемым и сформулированным особенно важно в ситуациях неопределенности.

Японское слово «Ба» буквально означает «места». Если нужно направлять диалектику и ускорить создание новых знаний, то, как указывают Такеучи и Нонака, необходимо создавать «места», где возможно социальное взаимодействие, облегчающее эти процессы. Эти места могут иметь физическую форму, как, например, офисы открытой планировки или метафизическую, например, возможность делиться идеями или опытом, или обе сразу. В своей основе «Ба» позволяет свободно обмениваться данными, информацией и мнениями, способствует сотрудничеству и мобилизации в ходе выполнения проекта, перед лицом неизвестности.

Иероглиф слова «ба» состоит из двух частей. Левая часть означает «кипящая вода, поднимающаяся из земли», а правая часть — «дать возможность». Таким образом, ба означает процесс рождения идей благодаря мысли и действию и их реализацию с помощью сознательных действий.

Японцы давно уважают ба, потому что воспринимают его как основу почти всех своих достижений в сфере технологий. Но японские методы менеджмента часто понимают неверно — считается, что он направлен исключительно сверху вниз. Однако ба, наоборот, не может возникнуть из модели приказов и контроля традиционного менеджмента пирамиды. Скорее, ба сводит воедино всю информацию способами, которые раньше были невозможными.

И в ба, и во взаимодействии между подразумеваемым и сформулированным очевидна важнейшая роль социального контекста в создании знаний. Когда западный человек слышит словосочетание «новые знания» он скорее всего представляет себе Ньютона, сидящего под яблоней, Эдисона, Эйнштейна или мадам Кюри, в одиночестве трудящихся в мастерской или лаборатории, — другими словами, великих новаторов один на один со своими мыслями. Но в организации новые знания не может создавать человек, сидящий в одиночестве в своем кабинете. Они всегда рождаются во взаимодействии людей, разделяющих свои подразумеваемые знания с другими, тем самым делая их сформулированными, и затем использующих эти сформулированные знания для передачи своих идей другим людям, которые превращают их в собственные подразумеваемые знания. В результате ба (места, специально предназначенные для передачи и интеграции знаний) позволяют японским организациям исключить ситуацию, при которой разные подразделения стремятся к взаимоисключающим целям. Наоборот, отдельным группам становится легче достичь единства и между сотрудниками, и между подразделениями.

Крупнейшая японская организация по производству майонеза Q.P.Corp получила второе дыхание благодаря новым методам управления знаниями. Эта организация проработала на рынке продуктов питания 85 лет, практически не развивая свою корпоративную культуру. Постепенно руководство компании осознало, что ее «срок годности» скоро истечет. Сотрудники не стремились лучше узнать друг друга и общались только с членами собственных команд или подразделений.

Руководство приняло решение. Был создан новый внутренний веб-сайт компании, где сотрудники могли делиться информацией о методах продаж, выражать новые идеи по совершенствованию бизнеса и просто рассказать о себе, например, о своих хобби и занятиях в свободное время. Иерархия вчерашнего дня никогда бы не допустила бы подобного обмена информацией.

Этот сайт стал очень популярным в компании. Благодаря ему сотрудники больше узнают друг о друге. Сайт обновляется ежедневно и сотрудники регулярно получают письма по электронной почте об изменениях на сайте и его новых возможностях. Управляет сайтом команда из пяти человек. Эти люди регулярно путешествуют по стране и берут интервью у сотрудников компании прямо в их кабинетах или на фабриках и вместе с продавцами ходят с предложениями, что бы узнать, как те продают майонез ресторанам.

До недавних пор подобный обмен личной информацией не был принят в Японии, но сегодня ситуация изменилась. Сначала руководство компании отнеслось к этой идее скептически, не понимая, как обмен информацией о том, удачной ли оказалась чья-то последняя рыбалка, поможет компании продавать больше майонеза. Но и рядовые сотрудники и начальники быстро оценили такую открытость.

Сайт даже помог копании начать новое дело. На нем было опубликовано описание нового продукта на основе вареных красных бобов, и сотрудники могли выражать свои мнения по его поводу. Люди стали писать, что бобы — хорошая закуска для основного блюда. Это была новая идея, потому что отдел планирования представлял себе бобы только в качестве десерта.

Руководство осознало, что в Q.P. что-то не так с моральным духом сотрудников и смело вышло за рамки общепринятых методов, что бы исправить ситуацию.

Разделение знаний с помощью открытой платформы, например внутренней сети, может показаться рискованным или необычным в японской деловой культуре, ориентированной сверху вниз. Но традиционные методы потеряли эффективность, а люди должны были делиться знаниями. К счастью лидеры Q.P. признали это и вовремя ввели изменения.

Обратная сторона знаний.

Конечно новые тенденции в сфере управления знаниями возникшие в ходе последнего цикла обновления в Японии, не лишены недостатков. Один из них — слишком сильное стремление принимать идеи из других стран, которое может снизить уникальность Японии. И это не просто вопрос культурного наследия или национальной гордости. Это ощущение себя японцами которое важно для самих японцев. Они ценят и внешний мир, причем не только с точки зрения туризма, но ценят и себя в нем. Из-за внезапной направленности вовне Япония может оказаться не готова к тому, для чего открывается. Определенно сегодняшняя ситуация очень отличается от того, что происходило в течение сотен, даже тысяч лет японской истории, где безраздельно правил «дух Ямато». Всегда существует риск, что недостаточная осторожность породит тенденции, к которым средние японцы могут оказаться просто не готовы.

Одна из таких тенденций — развитие индивидуализма. Само по себе не плохо, но может зайти слишком далеко. Индивидуализм по своей природе противоположен сотрудничеству и разделению знаний. Если вы действуете только в собственных интересах, это может привести к негативным последствиям для других. Некоторых в Японии беспокоит рост количества wagamama или эгоистов. Вместо того, что бы поступать согласно традициям, например жениться или завести детей, поразительное количество японцев предпочитает оставаться одинокими. Последствия такого поведения только начинают сказываться на японской экономике и демографии.

Влияние конфуцианских ценностей на японскую деловую этику Хотя конфуцианское учение проникло в Японию еще в VI в., массовость оно приобрело только в средние века, Когда были переведены на японский язык и получили распространение работы китайских философов. Расцветом конфуцианства в Японии можно считать эпоху Токугава (1603−1867). В этот период в жизни японского общества ярко прослеживались такие основополагающие ценности конфуцианского учения, как иерархия и церемониальность; господствовали конфуцианские моральные принципы. Были ли эти ценности и моральные принципы исконно свойственны японскому обществу или же были привнесены в жизнь японского народа конфуцианством, они определенно соответствовали конфуцианским канонам. Скорее всего конфуцианское учение прижилось в Японии именно потому, что в обществе были определенные предпосылки для того, что бы принять его.

В период Токугава общество было строго стратифицировано. Главными принципами этой стратификации были уважение младших к старшим и неизменность социальных статусов и ролей, переход их одного сословия в другое считался немыслимым и практически невозможным. Иерархичность и упорядоченность общества определяли принадлежность каждого японца к определенным группам — не только к своему сословию, но и к семейному клану, а так же к группам связанным с его профессиональной деятельностью. Таким образом для японского общества была характерна высокая степень коллективизма. При этом преданность и уважение следовало проявлять не только к вышестоящему по статусу, но и к своему коллективу.

Жизнь токугавского общества была упорядочена многочисленными церемониями. Практически любое действие следовало производить с соблюдением специальных правил и предписаний. Это относилось и к общению между людьми в соответствии с социальной иерархией и даже к таким мелочам как использование веера. Эти церемонии и ритуалы, называемые по японски рэй, восходили своими корнями к конфуцианским ритуалам ли. Однако в Японии они были возведены в некий абсолют, распространившись на все сферы общественной жизни.

Господствующими ценностями периода Токугава были социальная гармония, скромность, трудолюбие, экономность и бережливость, грамотность и образованность. Безделье, леность, роскошь и излишества осуждались. Все это так же вполне соответствовало конфуцианским канонам.

После реставрации Мейдзи (1868 г.) конфуцианские традиции стали важным средством стабилизации общественно-политической ситуации в стране. В формировании новой японской государственности политические деятели Японии опирались на конфуцианские ценности, постоянно подчеркивалась важность церемониального поведения для обеспечения общественного порядка, правительство стремилось к иерархическому распределению обязанностей между людьми и государством во всех сферах общественной жизни, в том числе политической, религиозной, экономической. Но теперь конфуцианские традиции предстали в несколько иной интерпретации. Конфуцианское понятие «семьи» было расширено до уровня государства, а добродетели почитания (ко:) и преданности (чю:) были возведены до уровня преклонения перед императором. Одна из задач реставрации Мейдзи и заключалась в том, что бы восстановить позиции императора, вернуть его на вершину японской иерархической системы. Именно в такой новой, модернизированной форме конфуцианские ценности укоренились в общественном сознании японцев в эпоху Мэйдзи.

Конфуцианские ценности взращивались в японцах уже с детского возраста. В 1880 г. В японских школах был введен предмет под названием сюсин («воспитание личности»), существующий и ныне под название дотоку («моральное воспитание»). Его программа была разработана на основе конфуцианской этики с акцентом на воспитании таких моральных качеств личности, как скромность, трудолюбие, доброта к ближнему, отзывчивость, сострадание, целеустремленность и самосовершенствование. Кроме того, предмет сюсин с раннего возраста прививал ребенку соответствующие привычки, направляя его жизнь в русло церемониальности.

Вообще, церемониальность в период после реставрации Мэйдзи распространялась практически на все сферы общественной жизни. Как отмечает А. Н. Мещеряков, в этот период существовала масса предписаний подобающего поведения, и практически любое действие выполнялось по заданным правилам. Следование этим правилам считалось естественным и желательным; поведение, отклонявшееся от правил, считалось неприличным.

Несмотря на массовое распространение в Японии западной, в первую очередь американской культуры после второй мировой войны, конфуцианское наследие до сих пор сохраняет прочные позиции в этой стране. За полторы тысячи лет существования в японской среде конфуцианские ценности настолько органично списались в общественной устройство, что их можно обнаружить в самых различных сферах современной общественной жизни, вплоть до деловой культуры. Можно сказать, что уже на самом раннем этапе своего развития японское предпринимательство формировалось на основе конфуцианских традиций.

В первой половине XIX в. Политическая роль сёгуната заметно ослабла. На фоне потери могущества сёгунов все большее влияние приобретали ремесленники и торговцы. При ликвидации прежней сословной системы во время реставрации Мейдзи сёгунам, даймё и самураям была выдана достаточно солидная компенсация. Многие из них, используя эти средства, начали заниматься коммерческой деятельностью. Помимо этого, на закате японского феодализма были распространены взаимовыгодные «союзы» обедневших самураев и торговцев, когда торговцы покупали самурайский статус, распространяя в этом классе свои знания.

Стоит отметить, что испокон веков на конфуцианских ценностях воспитывалась именно японская элита. В древней Японии конфуцианство было достоянием знатных родов, передающих его по наследству как знатную традицию. И хотя в период Токугава конфуцианское учение приобрело массовость и распространилось в простонародье, самураи остались его главными носителями.

Уже в XIX в. стали появляться предприниматели, воспитанные на конфуцианских традициях и придерживающиеся ярко выраженных конфуцианских взглядов. «Отец японского капитализма» Сибусава Эйити (1840−1931), основавший множество акционерных компаний, а так же участвовавший в создании первого в Японии банка западного типа и первой биржи, происходил из не аристократической, но достаточно интеллигентной семьи, хорошо знакомой с учением Конфуция и следовавшей его канонам. Получив в детстве соответствующее образование, Э. Сибусава пронес его через всю свою жизнь и был глубоко убежден, что любая предпринимательская деятельность должна основываться на ценностях конфуцианства. Эти убеждения изложены в его книге «Луньюй и счеты», популярной среди японских бизнесменов и в наше время.

Одним из более современных приверженцев конфуцианских традиций в предпринимательстве является известный японский банкир Иробэ Ёсиаки (1911;2001). По его словам «нормы морали, господствовавшие в Японии в периоды Мейдзи и Токугава, происходят не из буддизма или христианства, а именно из конфуцианства… японское чувство вины возникло, как отражение конфуцианства… конфуцианство стало основой социальных норм японского общества». Ё. Иробэ является автором ряда книг о конфуцианстве и бизнесе. Среди них «Возрождение Луньюй», «Луньюй как теория лидерства» и другие.

Семейственность в оргкультуре Японии Конфуцианские нормы и традиции проявляются в современном японском предпринимательстве в различных формах и на разных уровнях. Возможно, не все эти проявления напрямую связаны с учением Конфуция, но все же в основной своей массе так или иначе с ним пересекаются.

Одной из базовых ценностей конфуцианства является семья. В Японии семейственность общественных отношений распространялась гораздо дальше биологической семьи, на много уровней вплоть до масштабов государства. Как отметила социальный антрополог Наканэ Тиэ, для японцев коллектив или «место» (ба), «социальные рамки» (ваку) имеют гораздо большее значение, чем статус. Так, организация или компания являются в Японии одним из важнейших социальных институтов, который порой заменяет семью.

Показательно, что целый ряд ныне известных во всем мире японских корпораций начинали свое существование как семейные предприятия. Это и знаменитые японские дзайбацу («Mitsui», «Mitsubishi», «Sumitomo», «Yasuda»), и крупнейшие предприятия машиностроительной («Toyota») и электротехнической отраслей. В целом для японской экономики характерна большая роль семейного бизнеса. Малые и средние предприятия производят в Японии около половины валового внутреннего продукта.

Хотя с увеличением размера компании в ее ряды привлекается все больше сотрудников, не связанных между собой кровно-родственными связями, в крупных японских корпорациях сохраняются близкие к семейным традиции взаимной поддержки и большой уровень сплоченности.

Если рассмотреть крупное японское предприятие с классической системой «пожизненного найма и преференций по старшинству», то все члены его трудового коллектива воспринимаются как часть одной семьи. Можно сказать, что работодатель в этой семье выступает в роли отца, проявляя по отношению к своим подчиненным поистине отеческую доброту. Как правило, крупные японские компании заботятся о самых разных сторонах жизни сотрудников: содействуют в получении достойного жилья и накоплении состояния, гарантируют выплату пенсий, предоставляют льготы при банковском обслуживании, пользовании столовой и транспортом, дают возможность оформления беспроцентных кредитов и получения страховки за счет компании, предлагают качественное медицинское обслуживание. Естественно, что благодарностью за такие привилегии становится граничащая с «сыновней почтительностью» лояльность сотрудников к руководству компании. В Японии не принято переходить из одной компании в другую в поисках более выгодных условий найма. Часто японец отождествляет себя с одной организацией в течение всей своей жизни.

Если «пожизненный» наем является отражением семейственности японских предприятий, то «система преференций по старшинству» — проявление иерархии в японском предпринимательстве. Карьерный рост в такой системе происходит с увеличением срока найма. Придя работать в компанию, новичок не может сразу занять высокий пост, даже если обладает недюжинными способностями. Как правило, он начинает с самых низов, к примеру, с уровня продавца или кассира крупной корпорации. Так новый работник получает возможность познакомиться со всеми аспектами работы компании (в дальнейшем происходит ротация из отдела в отдел). С другой стороны, такая система ставит всех в равные, справедливые условия. Чем дольше человек работает в компании, тем большими привилегиями он пользуется, и тем более уважаем. При этом старшие (сэмпай) проявляют должную заботу о младших (кохай).

В японском предпринимательстве иерархия присутствует и на других уровнях: в отношениях между заказчиком и продавцом, между материнской и дочерней компанией, между головным отделением компании и филиалом. Интересно рассмотреть группизм и иерархию в японской экономике на макроуровне.

В Японии распространены горизонтальные и вертикальные объединения предприятий. Вертикальные объединения кэйрецу представляют собой группы из крупных компаний, малых и средних фирм, связанных между собой устойчивыми и долговременными отношениями в рамках организации субподрядных работ. Свои кэйрецу имеют практически все крупные промышленные предприятия, а среди средних и малых предприятий около половины являются субподрядчиками крупных фирм. Компании объединяют в первую очередь производственные связи, а так же участие в капитале друг друга, обмен персоналом, технологическая поддержка.

Что бы показать, насколько близки между собой эти предприятия, достаточно сказать, что во многих ситуациях они ставят стабильность отношений и взаимопомощь выше экономической выгоды. Так во время тяжелой ситуации в японском автомобилестроении в начале 2000;х гг. головная компания «Toyota» приложила огромные усилия для консолидации своего кэйрецу. Она активно содействовала группированным фирмам в получении финансовых ресурсов и привлекала к поставкам деталей и компонентов собственных субподрядчиков, отказавшись от стратегии отбора поставщиков по критерию ценовой конкурентоспособности. Еще один пример взаимной поддержки: когда в 1990;е гг. японские корпорации были вынуждены сокращать штат сотрудников вопреки традициям «пожизненного» найма, в некоторых случаях уволенных людей принимали на работу другие предприятия группы.

Но вернемся к внутреннему устройству отдельно взятой компании, поскольку именно внутри компании, в отношениях между ее сотрудниками, в господствующей в коллективе системе ценностей можно увидеть много общего с конфуцианством.

Одной из главных ценностей японского делового коллектива является гармония (ва). Известно, что не только в деловой среде, но и своем обществе японцы больше ориентируются на интересы группы, чем на индивидуальные цели, они стремятся учесть мнение всех членов коллектива и избежать любых конфликтов. Гармония ва является одним из основополагающих принципов японского мировосприятия. Она подразумевает поддержание целостности и равновесия во всем, постоянный поиск золотой середины и компромиссов. Этот принцип распространяется на все сферы японской общественной жизни, в том числе, на деловую среду.

В японских организациях люди, как правило, действуют сообща и принимают решения единогласно или на основе консенсуса. Хотя формально начальник, будучи старшим, имеет право принятия решений, на практике любое решение обычно заранее, до совещания согласовывается с коллективом сотрудников. В японских компаниях распространена практика так называемой «увязки корней» (нэмаваси). Это достаточно долгий процесс обсуждения какого-либо решения на всех уровнях. При этом действует такой документ, как ринги-сё — своеобразный циркуляр, который передается внутри компании снизу вверх и должен собрать определенное количество личных печатей менеджеров, в зависимости от важности решения и причастности к нему того или иного сотрудника. В любом случае решение не принимается, пока не получено согласие всех заинтересованных сторон.

Такой же механизм действует и в японских профсоюзах. Стоит сразу отметить, что профсоюзы в Японии представляют собой совершенно особую систему, не имеющую аналогов в мире. Специфика японских профсоюзов состоит в том, что они возникают преимущественно на базе отдельных предприятий, а не на базе отраслей, как в США и странах Европы. Объединяя работников различных уровней, профсоюзы выражают интересы каждого отдельного предприятия, не вступая в конфликт с его менеджментом. Таким образом, менеджмент и рабочие не противоборствуют, а работают в единой команде, учитывая интересы друг друга.

В бизнесе японцы стремятся к гармонии не только в принятии решений, но и в простом общении. Японский стиль ведения беседы, в том числе деловой отличается известными особенностями, отражающими стремление исключить конфликты, столкновения и противоречия, поддерживать баланс интересов между всеми участвующими сторонами.

Японцы избегают прямого выражения своих мыслей, особенно в тех ситуациях, когда могут быть затронуты интересы собеседника или когда необходимо дать отрицательный ответ. Часто такой ответ дается не прямо, а посредством завуалированных намеков, не всегда понятных для европейца. Японец может сказать, что должен подумать или посоветоваться с начальством, что это очень сложный вопрос, что он не считает данный вариант наиболее приемлемым и т. п. Иногда, что бы избежать категоричного «нет», японцы переводят разговор на другую тему, что так же можно понимать как несогласие. Когда японец чувствует, что не может выполнить какую либо просьбу, он может сказать, что «сделает все, что от него зависит, но если эти старания не приведут к результату, он заранее просит прощения». Что бы избежать неловкой ситуации, японец может даже солгать.

Молчание так же может означать, что собеседник не согласен. Для японца молчание является лишь способом воздержания от внешнего выражения своих мыслей и переживаний. Известно, что японцы проявляют в беседе большую активность в случае согласия: они вставляют в беседу краткие положительные комментарии, повторяют части услышанной фразы. Как правило, чем больше противоречий выявляется в беседе японцев, тем менее эмоционально проходит дискуссия.

Средством достижения гармонии в общении является в частности, его ритуализированность и церемониальность. Японцы создали инструкции и предписания практически на все случаи жизни, и их присутствие особенно заметно в деловой среде.

Практически в любом японском офисе поведение сотрудников в той или иной степени регламентировано: существуют определенный распорядок дня, определенная форма одежды, инструкции поведения для различных ситуаций. В некоторых инструкциях определены даже угол приветственного поклона, зависящий от статуса собеседника, детали внешнего вида сотрудников (вплоть до высоты каблука обуви), слова и выражения, которые позволительно и непозволительно употреблять при рассказе о себе и при общении с посетителями. Существуют так же инструкции для проведения переговоров или собрания, для грамотного ведения деловой переписки и т. п. Что бы обеспечить гармоничную работу офиса сотрудники наиболее «правильных» японских компаний учатся, как открывать дверь, как садиться в машину, как правильно приходить на работу и уходить с работы, как вежливо поддерживать разговор и многим другим вещам.

Большой популярностью в Японии пользуются регулярно проводимые квалификационные экзамены для секретарей и для работников сферы обслуживания. Японцы сдают экзамены на сертификаты по деловой переписке, по манерам в деловом общении, по деловому общению посредством телефонных переговоров. Наличие таких сертификатов значительно увеличивает шансы на трудоустройство в хорошую японскую компанию.

В отличие от Европы, в Японии очень мало предприятий со свободной, демократичной формой одежды, с гибким графиком работы, с либеральным начальством, стремящимся создать в рабочем коллективе свободную, непринужденную атмосферу. Даже офисам иностранных компаний в Японии оказывается сложно сохранить свою свободу и идентичность, и они невольно попадают в рамки японской церемониальности.

Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде отметил, что для японской культуры характерна достаточно высокая степень неприятия неопределенности. Может быть, поэтому японцам так важны инструкции и предписания во всех сферах общественной жизни, церемонии и ритуалы вполне соответствуют их национальному характеру.

Помимо упомянутой выше гармонии, господствующими ценностями в японской деловой среде являются скромность и сдержанность, упорство и трудолюбие, чувство долга.

Воплощением японской скромности и сдержанности является поговорка «выступающий гвоздь забивают». Она означает, что не следует выделяться на фоне окружающих, демонстрируя свои достижения и способности. По большому счету, каждый человек обязан вести себя в соответствии со своим социальным положением, зависящим, как правило, от возраста и приобретенного опыта. Это тесно связано с рассмотренной выше иерархией. Скромность и сдержанность предполагают безусловное подчинение авторитету и некое самоуничижение перед вышестоящими. Как правило, в японских организациях авторитет управляющего не подвергается сомнению. Скромность и сдержанность так же означают, что японцу не свойственны твердые принципы, то есть во всех своих действиях он стремится приспособиться к интересам группы и найти компромисс.

Ярким свидетельством свойственных японскому народу целеустремленности, упорству и трудолюбию является быстрый подъем экономики Японии после Второй мировой войны — «японское экономическое чудо», достигнутое благодаря планомерному движению к поставленным целям. Большинству японцев от природы свойственно добросовестное отношение к выполнению любого дела. Они умеют поставить четкую цель и прилагать все возможные усилия к ее достижению. В японской компании это считается одним из высших достоинств любого работника. Трудолюбие и добросовестность там ценятся превыше всего, а наибольшего уважения заслуживают сотрудники работающие сверхурочно. Сама атмосфера в компании нацелена на упорный труд.

Отдельного внимания заслуживает японское чувство долга. Оно является одним из основополагающих моральных принципов японцев, распространяясь на все сферы общественной жизни. Долг в японской культуре — настолько всеобъемлющее и разностороннее понятие, что Рут Бенедикт приводит целую классификацию типов долга, его выплат в зависимости от сферы социальных отношений и тяжести обстоятельств.

Моральная категория долга в Японии восходит своими корнями к конфуцианским добродетелям чжун (верность и преданность), сяо (сыновья почтительность) и жень («человеколюбие», «человечность», «гуманность». ), и хотя в японской среде все они подверглись сильной трансформации, совершенно очевидно, что в современном японском обществе моральный долг является одной из преобладающих ценностей. Это проявляется в практически беспрекословном соблюдении большинством японцев правил и норм поведения в обществе, иногда даже вопреки собственному желанию, в выполнении обязательств перед старшими и коллективом, в добросовестности и добропорядочности.

Если рассмотреть понятие долга шире, то оно распространяется и на принципы работы японских корпораций. В бизнесе традиционно противоборствуют два начала: чувство долга и стремление к выгоде. Вопрос о главенствовании одного из этих начал поднимался не только Конфуцием, но и его предшественниками и последователями. Мнения мыслителей о долге и выгоде делятся на три группы: одни считают, что долг превыше выгоды, другие — что выгода стоит на первом месте, третьи — что эти начала взаимосвязаны, то есть существует выгода, основанная на долге, т. е. нравственная выгода. Конфуцианская традиция больше склоняется к верховенству чувства долга: долг — это то, чем должен руководствоваться «благородный муж». Хотя ни сам Конфуций, ни его последователи не отрицали, что выгода является залогом стабильности государства, материальное процветание, согласно конфуцианскому учению, невозможно без нравственных ценностей.

Представляется, что в японском бизнесе господствует постулат о том, что любая выгода должна основываться на нравственных ценностях. Достаточно посмотреть на миссии японских компаний: «наша философия — созидание и забота во имя жизни» («Yamanouchi Group»), «мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние» («Bourbon Corporation») и др.

Рассчитывая завоевать расположение клиентов, похожие утверждения используют в своих миссиях и слоганах многие компании по всему миру, и, несомненно, для определенной части этих компаний главной и конечной целью является собственная выгода. Но если представить себе, какие издержки понесла корпорация «Toyota», отозвав с мирового рынка около 10 млн. автомобилей в 2009;2010 гг., или чего стоило в 2011 г. компании «Sony» изъять из мировых торговых сетей почти 2 млн. ЖК телевизоров, чтобы обеспечить безопасность потребителей, то сложно приписать эти действия одному лишь стремлению к выгоде.

Японским предприятия свойственен высокий уровень социальной ответственности, и по ряду показателей они занимают лидирующие позиции в мире. Во-первых, к социальной ответственности компании относится ее отношение к работающему персоналу. О системе «пожизненного» найма было подробно рассказано выше, и ее преимущества не вызывают сомнений (хотя существуют и определенные недостатки). Во-вторых, японские предприятия проявляют большую заботу о своих клиентах. Японский сервис известен во всем мире, не говоря уже о готовности корпораций понести большие потери ради обеспечения безопасности клиентов. В-третьих, японские предприятия известны своей заботой об окружающей среде, благотворительностью и другими инициативами, направленными на улучшение жизни общества. Япония занимает первое место в мире по соблюдению международного экологического стандарта ISO [400], 70% из 3 тыс. опрошенных в 2006 г. Агентством «Nikkei Ecology» японских компаний заявили, что принимают меры по энергосбережению и уменьшению отходов, несмотря на свзяанный с этим рост издержек. Это является одним из основных принципов их работы и долгосрочной стратегией.

Говоря о благотворительности, стоит привести один из последних примеров. В марте 2011 года на востоке острова Хонсю произошло сильнейшее землетрясение за всю историю наблюдений, которое унесло жизни 15 854 человек и нанесло сокрушительный удар по важным стратегическим объектам, транспортным узлам и промышленной базе страны. Для помощи пострадавшим и восстановления разрушенных районов были объединены усилия огромного количества государственных и неправительственных организаций, корпораций, малых и средних предприятий и индивидуальных добровольцев. Проявилась небывалая сплоченность японской нации не только на уровне родственников, друзей, соотечественников, но и на уровне бизнеса. Сотни японских компаний внесли свой вклад в возрождение пострадавшего региона в виде финансовых средств и гуманитарной помощи. По некоторым оценкам уже через два месяца после землетрясения и цунами японское Общество красного креста получило 182 млрд. йен пожертвований. (более 2 млрд. долларов США).

В этой помощи проявились и коллективизм и сплоченность японцев, и такие конфуцианские добродетели, как человечность, сострадание, чувство долга, мужество и целеустремленность.

Функционирование в новой деловой среде и взаимодействие в ней с иностранными предприятиями будет неизбежно накладывать отпечаток на японскую деловую этику. Некоторые компании открыты для новых тенденций и с готовностью заимствуют западные бизнес-модели, другие — более консервативны. Глобальные изменения в японской деловой этике невозможны без фундаментальных перемен базовых культурных ценностей общества, поэтому очевидно, что этот процесс будет долгим и медленным. Вероятно, что как и в случаях с другими японскими заимствованиями, и в деловой среде будет со временем найден определенный компромисс: японская деловая культура частично сохранит свои глубокие традиции, а частично приспособит их к меняющейся среде, постепенно вбирая в себя лучшие достижения мировой практики.