Построение корпоративной культуры (START UP) в новой IT-компании

ИТ-фирмы чаще, чем представители других отраслей, проводят обучение иностранным языкам для сотрудников. Об этом заявило 45% опрошенных представителей ИТ. Отметим, что следующий по величине показатель относится к финансовому сектору и составляет 30%.

Интересно, что все опрошенные иностранные компании организовывают общие корпоративные мероприятия. Для отечественных предприятий этот показатель всего 77%. Помимо этого, иностранные компании чаще, чем российские, устраивают тим-билдинги и различные конкурсы, создают корпоративную газеты, организовывают турпоездки за границу и праздники для детей сотрудников. С другой стороны, в российских организациях чаще встречается интранет, совместные занятия спортом, корпоративные футбольные команды, поздравления и подарки сотрудникам по случаю личных праздников.

Источник: HeadHunter, 2008

Рис. 15. Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры в компаниях различных отраслей (%)

Среди ИТ-компаний особенно распространены тим-билдинги и конкурсы среди сотрудников, а телеком-организации, помимо внутреннего сайта компании, чаще других проводят конференции с топ-менеджерами и занятия спортом.

7 Построение корпоративной культуры в IT-компании «Новатор».

Для формирования корпоративной культуры в нашей компании, выделим следующие основные этапы работы по формированию корпоративной культуры длительностью 2 года:

1 этапФормирование миссии компании и ее ценностей-1 месяц;

2 этап-. Формирование стандартов поведения членов организации-3 месяцев.

3 этапФормирование традиций компании-18 месяцев.

4 этапРазработка символики организации-0, 5 месяцев.

5 этап — Корректировка сложившейся корпоративной культуры- 1месяц.

Составляющие корпоративной культуры будут следующими:

Ценности, установки, приоритеты работников связанные с их работой в данной организации Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников.

Действие и поведение работников в конкретной ситуации.

Рассмотрим построение корпоративной культуры в новой IT-компании. Назовем ее «Новатор».

1 этап. Миссия компании и ценности.

Цельопределение стратегии компании и ее ценностных приоритетов.

По мере дифференциации брэндов по качественным параметрам компании вынуждены искать помимо продукта что-то еще для обеспечения будущего. Им нужна миссия — основа бытия. Миссия выражает то, что хочет делать компания для своих потребителей и почему.

Миссия фокусируется на ценностях, потому что именно они создают большую вовлеченность потребителей. Так что, когда формулируется миссия — основная идея — компании, необходимо сконцентрироваться на том, что есть в компании особенного, что может создать более высокую вовлеченность. Потому что потребителей неумолимо влечет к компаниям и брэндам с реальными установками и реальными ценностями. Компания может выразить свою миссию по отношению к потребителям на языке, одновременно точном и легком для понимания.

Миссия компании «Новатор» — обеспечение клиентов комплексом качественных услуг связи организациям и населению на базе современного высокотехнологичного оборудования; непрерывное повышение качества производимых нами продуктов и услуг с тем, чтобы полнее удовлетворять потребности наших покупателей, позволяющих нам преуспевать как бизнесу и обеспечивать разумную отдачу нашим акционерамсобственникам нашего бизнеса.

Каким образом мы достигаем своей цели столь же важно для нас, как и сама цель. Основой успеха компании выступают следующие ценности:

1.Люди. Наши люди — это источник нашей силы. Они обеспечивают наш корпоративный интеллект, определяют нашу репутацию и жизнеспособность. Общая вовлеченность и совместная работа в команде — коренные наши ценности.

2. Продукция. Наша продукция есть результат наших усилий и она должна наилучшим образом удовлетворять потребности наших потребителей во все мире. Как выглядит наша продукция, так выглядим и мы.

3.Прибыль. Прибыль рассматривается нами конечным измерением того, насколько эффективно мы обеспечиваем своих потребителей высококачественной продукцией для удовлетворения их потребностей.

Наши ведущие принципы:

1) Качество. Качество идет первым. Чтобы достигнуть полного удовлетворения потребностей наших потребителей качество нашей продукции и услуг должно быть нашим приоритетом номер один.

2) Приоритет потребителям. Потребители — это центр всего, что мы делаем. Вся наша работа должна строиться с мыслью о наших потребителях с тем, чтобы обеспечить их более качественной продукцией и услугами по сравнению с нашими конкурентами.

3) Совершенствование деятельности. Непрерывное совершенствование деятельности всех сторон нашей деятельности является существенным в достижении нашего успеха. Мы должны стремиться к превосходству во всем, что мы делаем: в нашей продукции, ее безопасности и полезности — в нашем обслуживании, наших человеческих отношениях, нашей конкурентоспособности и нашей прибыльности.

4) Командный дух. Вовлечение работников в дела и планы компании — наш образ жизни. Мы — одна команда. Мы должны относиться друг к другу с доверием и уважением.

Корпоративная культура — консенсус, настраивающий многие умы на один лад. Для достижения успеха решающее значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценности. Компания, управляемая такой корпоративной культурой, предлагает работу только ее адептам.

Философия компании.

Всякий основатель или руководитель компании свои принципиальные представления о том, какой должна быть организация и как она должна работать, оформляет в виде философии.

Философия организацииэто не что иное как концентрированное выражение ключевых ценностей, определяющих характер и принципы деятельности предприятия.

Философия компании «Новатор» проста и лаконична:

Личность заслуживает уважения;

Главный источник богатства компании «Новатор» — ее люди.

Это принципиальное заявление добавляется следующими заявлениями:

все люди, работающие в компании в основном хорошие;

каждый работающий в компании должен получать выгоду от ее успеха;

рабочий, менеджер и компания — единое целое;

задача менеджеров — создать атмосферу, в которой возможно все выше сказанное.

Непрерывно стремится к совершенству и наивысшим показателям Клиенту — самое лучшее обслуживание.

Семь одухотворенных ценностей, определяющих поведение работников компании:

служение через участие в деятельности компании справедливость и лояльность гармония сотрудничества борьба за непрерывное совершенствование учтивость и скромность приспособление и усвоение благодарность.

Эта философия получила свое развитие в формулировании миссии организации, отвечающей на вопросы, ради чего существует предприятие: что является по настоящему важным в его деятельности, каковы ценности и целевые ориентиры, способы их достижения.

2 этап. Формирование стандартов поведения членов организации.

Цель — унификация поведенческих норм в целях предотвращения возможных конфликтов между сотрудниками.

1) Корпоративный кодекс.

Компания осуществляет свою деятельность на основе этических принципов и уважения к правам человека. В своей деятельности компания обязуется:

— неукоснительно соблюдать законодательство.

— обещать только то, что она способна сделать и брать на себя только те обязательства, которые она непременно выполнит.

— выполнять свои обязательства точно в срок и правильно с первого раза.

— никого преднамеренно не вводить в заблуждение.

— не наносить преднамеренного вреда кому бы то ни было.

— не попустительствовать коррупции.

Основная стратегическая цель компании — ориентированность на потребности клиента и предоставление сервиса самого высокого уровня. Основой успеха компания считает долговременные отношения, основанные на доверии и взаимной выгоде. Компания и каждый ее сотрудник берет на себя ответственность:

— за уровень сервиса, оказываемого компанией. Клиенты, доверившие разработку IT-решений компании, должны быть обеспечены сервисом, который бы превзошел их ожидания и заложил основу для долгосрочного партнерства;

— за своевременную разработку, качество, надежность и поддержку IT-решений, разрабатываемых компанией;

— за неукоснительное выполнение своих обязательств.

Компания ожидает открытых и честных взаимоотношений между сотрудниками. Компания не допускает дискриминации, обсуждения поведения или недостатков кого-либо из сотрудников за его спиной.

Создавая и поддерживая комфортную рабочую атмосферу, сотрудники должны соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

— руководствоваться этическими нормами.

— уважительно относиться друг к другу.

— проявлять доброжелательность, заинтересованность и взаимопомощь при взаимодействии с коллегами.

— помогать коллегам, делиться знаниями и опытом.

— не давать обещаний, которые невозможно выполнить.

— не относиться с предвзятостью к своим коллегам, отбрасывать предрассудки в общении с ними.

— не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие.

Компания гарантирует уважительное отношение ко всем сотрудникам независимо от их возраста, пола, гражданства, национальности, расы и вероисповедания.

Компания берет на себя обязательства по отношению к своим сотрудникам:

— уважать права и достоинство сотрудников.

— строго соблюдать оговоренные в контракте: условия труда и уровень оплаты, оплачиваемый отпуск, социальный пакет.

— содействовать профессиональному и служебному росту сотрудников исходя из их способностей, желаний и потребностей компании, создавая комфортную рабочую атмосферу.

— создавать условия для достижения каждым сотрудником материальной и социальной стабильности, исходя из его профессиональных качеств и вклада в развитие компании.

— объективно оценивать соответствие сотрудника конкретной должности, исходя из его профессиональных качеств, а не личных предпочтений.

— поощрять предложения, направленные на повышение эффективности работы компании.

— внимательно относится к личным обстоятельствам сотрудников при выполнении служебных обязанностей.

Работая в компании сотрудники должны:

— в любой ситуации действовать в интересах компании и ее клиентов.

— постоянно повышать свой профессиональный уровень и осваивать новые навыки.

— четко и оперативно выполнять должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства.

— нести ответственность за принятые решения.

— быть доброжелательными и открытыми по отношению друг к другу.

— сохранять коммерческую тайну.

— бережно относится к рабочему времени.

— не обсуждать с третьими лицами деятельность компании, если это может нанести ей ущерб.

— поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

— отвечать за сохранность вверенных материальных ценностей.

Компания считает неприемлемым для сотрудника вне зависимости от занимаемой должности:

— проявление неуважительного отношения к клиентам и партнерам.

— проявление неуважительного отношения как к компании в целом, так и к каждому сотруднику компании в отдельности.

— отклонение от этических норм и совершение поступков, отрицательно влияющих на репутацию и имидж компании.

— занятие в рабочее время делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей.

— пренебрежение сотрудником своими должностными обязанностями.

— вступление в отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению интересов компании или нанести ущерб ее деловой репутации;

— критику деятельности компании вне ее стен.

— злоупотребление служебным положением.

2)Трудовое поведение работников, определяемое через характеристики социальной общности организации.

Особенности корпоративной культуры организации предопределяют цели и приоритеты социального управления, характер связей и отношений между работниками, группами работников. От особенностей корпоративной культуры организации непосредственно зависят социально-психологический климат в структурных подразделениях и в организации в целом, удовлетворенность работников коллективом, характер мотивов и сила мотивации их трудовых усилий.

К факторам данной группы относятся также следующие объективные и субъективные характеристики социальной общности организации и трудовой деятельности:

— содержательность труда (доля работ рутинного характера — механизация);

— наличие процессом адаптации вновь принятых сотрудников;

— организация помощи молодым и недостаточно квалифицированным работникам со стороны их более опытных коллег;

— сплоченность первичного трудового коллектива;

— иерархия трудовых ценностей;

— морально-психологический климат в социальных общностях подразделений и социальной общности организации в целом;

— характер отношений между руководителями подчиненным;

— характер отношений между коллегами;

— участие работников в принятии управленческих решений;

— участие работников в доходах предприятия.

Действие перечисленных социальных факторов проявляется в таких объективных показателях трудового поведения работников предприятия и их отношения к своей работе, как:

— выполнение норм выработки;

— соблюдение трудовой дисциплины;

— отношение к состоянию оборудования и рабочих помещений;

— стремление к экономии сырья, расходных материалов, энергетических ресурсов;

— стремление к совершенствованию трудовых навыков и рационализации;

— уровень текучести персонала.

Опосредованное действие социальных факторов производства отражается в значениях основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. В частности оно косвенно влияет;

— на объем и качество выпускаемой продукции;

— размеры и динамику роста прибыли;

— частоту выхода из строя производственного и вспомогательного оборудования;

— динамику затрат на производство;

— на рост производительности труда;

— снижение себестоимости продукции.

Деятельность компании.

Компания оказывает помощь всем, кому она необходима — организациям и тем, кто использует компьютер дома. Специалисты компании быстро и качественно разрабатывают программное обеспечение для нужд клиентов, которое позволяет эффективно управлять всеми процессами бизнеса, а так же создают сайт, Интернет магазин, форум для компании клиента, организуют своевременное обновление информации на портале клиента, разместят его сайт на Web-сервере компании, дадут советы и консультации.

Компания «Новатор» предлагает услуги:

1)ITаутсорсинг для организаций

2)Комплексное обслуживание для физических лиц.

3) Разовые услуги

— Консультации специалиста (подключение к Интернет, работа с ПК)

— Диагностика, модернизация, профилактика и ремонт компьютеров

— Установка и настройка программ, игр.

— Антивирусная помощь

— Восстановление данных

— Настройка беспроводного оборудования

— Монтаж компьютерных сетей

4) Системы слаботочных сетей и СКС (структурированных кабельных систем)

5) Компания «Новатор» предоставляет доступ к Интернету по выделенным линиям связи.

6) Создание сайтов

7) Размещение серверов

8) Хостинг

9) Разработка программного обеспечения.

10) Корпоративные информационные системы

11) Партнерам компания может предложить помощь в

• Прокладке сетей

• Модернизации сетей

• Проектировании сетей

• Обслуживании сетей

• Обслуживании Вашего парка техники

• Обслуживании техники Ваших клиентов Построение корпоративной культуры начинается с сотрудников компании. Количество сотрудников определяется миссией компании и сферой ее деятельности.

На начальном этапе в компании будут работать 69 специалистов:

1) Администратор баз данных- 1;

2) Веб дизайнер — 5

3) Веб программист — 6

4) Веб-мастер — 3

5) Инженер — 3

6) Переводчик — 2

7) Менеджер — 2

8) Менеджер по продажам — 4

9) Менеджер по работе с клиентами — 2

10) Оператор ПК — 5

11) Программист — 20

12) Программист — тестировщик -2

13) Программист БД- 5

14) Системный администратор 4

15) Системный инженер 2

16) Бухгалтер 3

17) Руководитель 1

18) Обслуживающий персонал 3.

Гендерный состав компании следующий: 8 специалистов компании женщины, что составляет 11%, 65 работников — мужчины, что составляет 89%. Это первая отличительная особенность корпоративной культуры в IT-компании.

Возрастной состав компании: до 25 лет- 11 сотрудников; от 26 лет до 35 лет — 35 сотрудников, от 36−45 лет — 17 сотрудников, свыше 46 лет- 10 сотрудников. Мы видим, что возраст сотрудников компании относительно молодой, относительно возрастного состава в других отраслевых компаниях. И эта вторая особенность корпоративной культуры в ITкомпании.

67 работников в компании имеют высшее техническое образование, 3 работника — высшее экономическое образование, 3 работникасреднее специальное техническое образование. Заметим, что образовательный уровень сотрудников очень высок. Это третья отличительная особенность корпоративной культуры в IT-компании.

Работники творческих профессий в этой компании не имеют четкой привязки к рабочему графику компании. Эта четвертая особенность корпоративной культуры в ITкомпании.

Выделим несколько методов формирования корпоративной культуры на начальном этапе (старт-ап), которые будут использоваться в данной компании.

1.Поведение руководителя.

Руководитель в компании «Новатор» будет являться примером, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Здесь мы имеем в виду полную отдачу поставленным целям компании, невероятную трудоспособность, креативность мышления, умение находить самые оригинальные и вместе с тем действенные выходы из ситуации, которая простому сотруднику казалось бы неразрешимой. Фактически, рассматривая руководителя компании «Новатор» мы говорим о лидере, который увлекает своим примером.

2.Заявления, призывы, декларации руководства.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. и поэтому в компании «Новатор» будут следующие лозунги:

«В нашей организации работают лучшие специалисты!»;

«Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!»

«Первые среди лучших!»

3. Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. В компании будет создан обучающий центр, где опытные специалисты будут делиться своими знаниями с новичками. кроме того компания будет выделять средства на обучение в других организациях.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В компании «Новатор» будет жесткая регламентация работы, вместе с тем руководство будет делать упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных. Для сотрудников компании обязательны высокие стандарты качества выполняемой работы. В системе стимулирования работников компании основной акцент будет делаться на поощрения и признание заслуг, однако будет существовать и практика наказания и мер административного воздействия: уменьшение премиальных и бонусов.

Если рассматривать категорию «порядок, качество управления" — то компания работает как часы, для нее характерно четкое соблюдение сроков. В целом в компании «Новатор» будут присутствовать дружественные отношения и поддержка, а члены компании будут доверять руководству компании.

В компании «Новатор» обучение будет предусматривать овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями, которые необходимы для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В компании будет существовать система непрерывного обучения, в соответствии с которой все работники компании будут учиться 6 часов в неделю: 4 часа в рабочее время и 2 часа — в свободное от работы время. Все расходы, связанные с обучением, оплачиваются компанией.

5. Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии фирмы.

В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировть); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Характеристика стимулирующих систем, которые будут существовать в компании «Новатор» представлены в таблице 5.

Таблица 5. Перечень стимулирующих систем в компании «Новатор»

Форма стимулирования Основное содержание 1. Заработная плата (реальная) В компании реальная заработная плата обеспечивается путем:

1) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией

2) компенсационные выплаты 2. Бонусы В компании осуществляются разовые выплаты из прибыли предприятия. Этогодовые, полугодовые, новогодние бонусы. Размер бонусов в процентном отношении одинаков для всех членов компании и составляет 30% от оклада. 3. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. В компании установлена доля прибыли, из которой формируется поощрительный фондона равна 10%. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыльв компании это управленческие кадры.

Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой). 4. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные. 5. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости путем:

предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска;

организации гибкого графика работы;

сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. 6. Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 7. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета 8. Оплата транспортных расходов Выделение средств на оплату транспортных расходов. 9. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). 10. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.

Критерии отбора в организацию. При приеме в компанию на работу основным критерием отбора является не только необходимый профессиональный уровень сотрудника, но и способность работника осваивать новые профессии.

Организационные традиции и порядки. Культура организации закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. В компании «Новатор» будут практиковаться ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников символическими подарками.

Широкое внедрение корпоративной символики. В компании «Новатор» будет применяться символика в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции Все это на наш взгляд положительно отразится на отношении персонала к компании, повысит преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.

Пакет диагностических методов сканирования результатов внедрения первых двух этапов формирования корпоративной культуры.

1. Интервью.

Один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры организации, — опросить ее работников. Для детального знакомства с корпоративной культурой важно получить ответы на вопросы, приведенные в Приложении 1.

2. Анкетный опрос.

При изучении корпоративной культуры важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого ряда комплекса методов, среди которых анкетный опрос наряду с интервью может играть важную роль.

Текст предлагаемой анкеты приведен в Приложении 2.

3.Изучение устного фольклора.

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты корпоративной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве «героев» историй выступают те из членов организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся корпоративной культуры.

Истории про «героев» компании выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

— показывают достижимость (возможность) успеха;

— дают образцы для подражания (ролевые модели);

— устанавливают стандарты работы;

— мотивируют исполнителей.

Конечно, в фольклоре организации обычно хранятся и передаются истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев" — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения установленные для сотрудников компании.

Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К, примеру, для неспециалиста, пришедшего в нашу компанию, занимающуюся, помимо всего прочего, разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным.

4.Анализ документов.

Корпоративная культура организации находит свое отражение также и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). И хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не рекомендуется.

Анализ документов может помочь выявить основные представления руководства, причем реальные, а не декларируемыеотносительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и деломмежду заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково реальное отношение к людям? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Через интервью и анкетные опросы в компании будут выявлены позитивные и негативные ценности сотрудников. Примеры таких ценностей представлены в табл. 6.

Табл. 6. Примеры позитивных и негативных ценностей Позитивные ценности Негативные ценности Работа может быть выполнена на «отлично» Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям В споре рождается истина Ты начальник — я дурак, я начальникты дурак Интересы потребителя превыше всего Не высовывайся Успех компанииэто мой успех Хорошо работатьэто не самое главное в жизни Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами Покупатели (клиенты) — случайные люди и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель Всей работы не переделать

3 этапФормирование традиций компании.

Цельулучшение внутреннего психологического климата в организации межу сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией.

После изучения сложившейся корпоративной культуры, выявления позитивных и негативных ценностей мы переходим к следующему этапу формирования корпоративной культуры — разработке корпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, добившихся рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию, были широко распространены в СССР. Сейчас опыт, накопленный в теи времена, во многом растерялся, не в последнюю очередь из-за очернения всего, что было в советские годы. Руководители многих современных предприятий все чаще возвращаются к хорошим традициям социалистического прошлого: вручаются значки «Лучший работник отрасли», устанавливаются «Доски почета"(в частности, на предприятиях Гапрома, Лукойла, как и в других менее известных компаниях Росиии.

Отметим обряды и ритуалы, которые будут культивироваться в компании «Новатор» и представим их в таблице 7.

Таблица 7. Обряды и ритуалы компании «Новатор»

Тип обряда Пример Возможные последствия Обряды продвижения Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения в обучающем центре компании, либо после повышения квалификации, подготовки или переподготовки в другом учебном заведении Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях Обряды ухода Объявления по поводу увольнения или понижения в должности объявляются на общем собрании трудового коллектива Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения

Обряды усиления Конкурсы на звание «Лучший программист квартала», «Лучший веб-дизайнер квартала», «Лучший программист года», «Лучший веб-мастер года»,

«Лучший инженер года»; спортивные соревнования в арендуемом компанией спортивном клубе по плаванию, армрестлингу для мужчин и шейпингу среди женщин по случаю празднования дня рождения компании. Корпоративные встречи всех сотрудников компании по случаю встречи Нового года в одном из лучших ресторанов города.

Лучшие 5 сотрудников компании по итогам года получают от компании путевки (в качестве подарка на рождественские праздники) на себя и членов семьи на отдых в странах Западной Европы Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения Обряды обновления Объявления на заседании о делегировании полномочий Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства Ритуал разрешения конфликтов Объявления на конференции о начале и завершении переговоров Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе Ритуалы посвящения Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям Обряды проводов Вручение подарков, торжественные речи при уходе ветеранов компании на заслуженный отдых Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение Обряды перехода Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней. «Исторические обряды» Торжества, связанные с юбилейными датами основателей компании, «старожилов» компании, ведущих специалистов; другими эпохальными событиями в деятельности компании (получение значительных результатов в новом виде деятельности, расширение рынков сбыта программного обеспечения компании, расширение географии деятельности компании) Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации Обряды единения Ежегодные приемы с участием руководителя, основных держателей акций, совместные обеды с главными акционерами раз месяц, раз в месяц -доверительная беседа о возможных проблемах у работника с руководителем компании.

По случаю заключения брака (а руководство компании понимает важность института брака) руководство компании выделяет дополнительно оплачиваемый отпуск в размере двух недель.

По случаю рождения у сотрудника компании ребенка, компания выделяет своему сотруднику премию в размере 3 трех окладов. Способствуют «смягчению» статусных различий, символизирует общность всех звеньев иерархии

«Имиджевые обряды» Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации Способствуют созданию благоприятного образа компании в окружающей среде

4этап — Разработка символики компании.

Цель — подержание духа коллективизма в компании, ориентация на потребителя и клиента компании в целях узнаваемости компании.

Над разработкой символики трудились работники компании и пришли к выводу о том, что символика должна быть неброской, но в тоже время запоминающейся.

Она выглядит так:

Почему так? Потому что NOVэто первые три буквы компании и потому что в русском языке есть ассоциации с чем-то новым, с новизной. С новизной в технологии, с новизной в принятии управленческих решений, с новизной в деятельности по расширению рынков сбыта. с новизной мышления в отношениях с подчиненными, для руководителя, и с отношениями работников компании друг с другом.

Данный логотип используется сотрудниками нашей компании на всех оригинальных продуктах компании, а также в качестве изображения на значке, который носят все сотрудники нашей компании.

5этапКорректировка сложившейся корпоративной культуры.

Цель — коррекция установившейся корпоративной культуры в целях ликвидации ее недостатков.

Каждая программа в той или иной мере нуждается в корректировке. Не исключена и корректировка в программе формирования корпоративной культуры в IT-компании «Новатор». На данном этапе серьезной корректировки программы не требуется, так как сложившаяся корпоративная культура благоприятно воспринимается руководством и сотрудниками.

1. Нами разработан следующий опросник (Приложение 3). Данное исследование проводится, чтобы работники компании могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в компании.

На основе опросника собственник предприятия или руководитель может сделать следующие выводы (выводы по каждому вопросу):

Смотрим на общее настроение. Если человек в первом пункте поставил высокую оценку, а потом начал ругаться по все пунктам, то, возможно, он плохо продумывал ответы.

Некоторые формы выплат помогают поднять ощущение справедливости и, следовательно, моральный климат. Некоторыенаоборот.

Вопрос поставлен в относительной форме, ответ можно использовать для коррекции системы выплат.

Людям надо, чтобы менеджер не просто похлопал их по плечу, а потратил на них время и объяснил, что они делают хорошо, а что — не очень.

9) Некоторые могут написать, что ходят на работу из жадности, а некоторые чтобы видеть женщин. Это индикатор настроения, Если все идут из-за денег, что-то неладно.

10) Мы хотим быть конкурентоспособными.

11) Интересен взгляд на фирму новых людей.

15) Интересно видеть страницу предложений. Если работники данную анкету подписывают-то эти работники имеют будущее в нашей компании.

2. Исследование восприятия работниками стиля руководства компанией В целях определения стиля руководства используем методику определения стиля руководства трудовым коллективом. Методика была разработана В. П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Текст и правила интерпретации методики приведены в Приложении 4.

Заключение

В нашей работе мы дали развернутую характеристику понятию «корпоративная культура», познакомились с историей возникновения этого явления, определили многогранность и объемность этого понятия, ставшего новым с некоторых пор в нашей стране. Большое внимание в работе было уделено структуре и содержанию корпоративной культуры, влиянию ее на эффективность управления предприятием.

В связи с тем, что понятия корпоративной и организационной культуры близки и в некоторой степени тождественны нами была проведена работа по выявлению общих черт этих многоаспектных понятий, а также выявлены различия .

Большое значение мы придали внутренним и внешним факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры.

В связи с тем, что понятие корпоративной культуры зародилось в западном мире, то нам было интересно исследовать данный вопрос и сделать, следующие выводы, касающиеся построения корпоративной культуры в новой IT-компании.

Построение корпоративной культуры в IT-компании на начальном этапе (старт-ап) предполагает наличие представлений руководства о продукте компании, ее миссии и видении. Эти три основных столпа корпоративной культуры являются базовыми для ее разработки. Именно с этих основных установок начинается построение корпоративной культуры в IT-компании.

Компания должна быть индивидуальной. Построение индивидуальности компании — мост в ее будущее. Следующий этап — внешнее позиционирование, которое осуществляется через исследование какой видят компанию потребители и рынок. Одновременно с внешним позиционированием необходимо разрабатывать внутреннюю культуру компании.

Следующая стадия — разработка корпоративной концепции. Когда разработана и протестирована корпоративная концепция, она должна быть одобрена и на ее основе создано полное описание компании. Именно полное описание формирует базу для разработки внешней маркетинговой концепции, которая и доносит до потребителей и рынка ценности компании.

Потребители уже не довольствуются просто рекламными обещаниями и брэндами, представляемыми компаниями. Люди ищут установки, которые укрепляют их веру в брэнд или сообщение. Если установки непоследовательны или их нет, потребители теряют веру и ищут более надежные ценности в другом месте. Следовательно, сильная рыночная позиция означает больше, чем узнавание брэнда. Больше, чем сосредоточение на внешнем рынке. Сильная рыночная позиция означает создание компании, внутренне и внешне последовательной.

Брэнд — это в основном обещание, рациональное (количественное) и эмоциональное (качественное). Но обещание имеет силу только если исходит от ответственного человека. Если человек постоянно меняется или обещание постоянно меняется, то ценности не имеют оба.

Компанию можно сравнить с человеком. Каждого из нас можно рассматривать с трех разных точек зрения: как мы воспринимаем себя, как нас воспринимают другие, и как мы хотим, чтобы нас воспринимали. Чем более интегрированы три этих взгляда, тем сильнее личность. Так же и компания. Если компания воспринимает себя так же, как ее воспринимают другие, и так, как ей хочется быть воспринятой, она сильна. То, как компания видит себя — это ее внутренняя культура или корпоративная культура. Как ее видят другие — это ее внешнее рыночное положение, или брэнд-личность, ее брэндобещание.

Как компания хочет быть воспринятой — ее миссия. Интеграция внешней рыночной позиции компании с внутренней культурой через объединяющее видение, миссию и систему требует последовательной корпоративной концепции, которая сообщается и внутри организации и вовне. Последовательной, потому что она должна обеспечивать доверие и лояльность, как в организации, так и среди потребителей. Нужен сильный лидер, ясное послание и активное продвижение. Это означает — строить корпоративную культуру.

Десятилетие 80-х гг. ознаменовалось открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления. Более того многие исследователи коммерческий успех многих именитых компаний прямо связывают с высокой организационной культурой. Считается что устойчивое конкурентное преимущество любой компании в современных условиях определяется не столько качеством технологии, используемых сырья и материалов, которые в принципе доступны всем конкурентам, сколько качеством трудового коллектива, его организационной культуры.

В корпоративной культуре заложен глубокий смысл. Еще во второй половине 80-х гг. был сделан вывод, что главный потенциал, равно как и главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее в его сознании, базовых ценностях, верованиях, стереотипах поведения, что и составляет содержание корпоративной культуры.

Организационная структура компании «Новатор» в целом повторяет характерные черты большинства успешных компаний. К ним относятся:

динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому реагированию на изменения внешней среды;

стремление как можно ближе быть к потребителям, максимальное использование их идей относительно улучшения качества продукции и обслуживания;

предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач, поощрение новаторства и разумного риска на рабочих местах;

создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства, исключение из отношений «менеджмент — рабочие», из обращения «мы — они»;

использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании полномочий и самоконтроле;

повышения качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными инвестициями в человеческий фактор;

культ учебы и повышение квалификации работников;

простая система управления и малый по численности управленческий аппарат.

В работе был раскрыт порядок разработки корпоративной культуры для новой IT-компании, а также сформулированы основные ее положения.

Миссия компании «Новатор» — обеспечение клиентов комплексом качественных услуг связи организациям и населению на базе современного высокотехнологичного оборудования; непрерывное повышение качества производимых нами продуктов и услуг с тем, чтобы полнее удовлетворять потребности наших покупателей, позволяющих нам преуспевать как бизнесу и обеспечивать разумную отдачу нашим акционерамсобственникам нашего бизнеса.

Философия компании «Новатор» проста и лаконична:

Личность заслуживает уважения;

Главный источник богатства компании «Новатор» — ее люди.

Руководитель в компании «Новатор» будет являться примером, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Разработанный логотип используется сотрудниками нашей компании на всех оригинальных продуктах компании, а также в качестве изображения на значке, который носят все сотрудники нашей компании.

По результатам внедрения разработанной корпоративной культуры проводится ее диагностика, на основе результатов которой принимается решение о необходимости коррекции существующей культуры.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985, с.

106.

Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2005;

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: 2000;

Глухов В. В. Основы менеджмента. — С.-Петербург.: «Спец.

литература

", 2003;

Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.

2002. № 5;

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. М., 1996., с.179

Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

Кадровый менеджмент, 14.

11.2003

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. М., 2005, с.28

Кибанов А.Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. с.572

Коган Л. Н. Социология культуры: Учеб. пособие. Екатеринбург, 1992., с.32

Комаров М.А. «Менеджмент», ЮНITИ, 1998 г;

Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика / Д. Л. Стровский, А. С. Франц, Е. В. Пятникова и др. Екатеринбург, 2003, с.8

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М., 1999, с.53−58

Кубр М., Управленческое консультирование — М.: «Интерэксперт», 1992.

18.Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социальнопсихологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995 год, 319 с.

Кунде Й. Корпоративная религия. — С-Петербург.;

— «Cтокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге». 2004;.

Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996. с.403

Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А. Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 1992.

Лэнд П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 1995.

Максимцов М. М, Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНITИ, 2001

Мельник И. Субкультура в организациях// Персонал-Микс.

2004. № 1.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2000.

Микрои макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2001.

Основы управления персоналом / под ред. Р. Г. Яновского. Ростов н/Д., 2002., с.36−39.

Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: «ОСТ», 1995.

Румянцева З.П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М», 1995.

Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н. И. Полежаевой // Социальная защита. — 1996. — Вып. 10.С.45

Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2001.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб., 2000, с.16

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Филиппов В. М. Управление высшей школой: опыт, тенденции, перспективы. М., 2006;

Философия власти / под ред. В. В. Ильина. М., 1993, с.71

Hofstede G. H. Cultures and Organizations: Software of the Mind. N.Y., 1997.

Human Resource Management, [

http://www.hrm.ru]

Sathe V. Culture and Related Corporate RealITies. N.Y., 1985;

Приложения Приложение 1

Опросник для интервью

Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?

Что самое важное в практике управления персоналом?

Как это проявляется в работе компании?

Существуют ли какие-то понятия, термины, слова, которые понятны только для сотрудников компании?

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в компании?

Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в компании?

Какие правил и традиций придерживаются сотрудники организации в работе и при проведении досуга?

Какие события отмечаются в компании?

Что люди приветствуют?

Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?

Какие изменения в организации работы, в отношении к делу хотели бы видеть сотрудники?

Приложение 2

Анкета

Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающее сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам а) жесткая регламентация работы (1,2,3,4,5)

б) выполнение работы на свое усмотрение (6,7,8,9,10)

2. Ответственность.

а) руководство избегает делегировать (1,2,3,4,5)

б) руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных (6,7,8,9,10)

3. Стандарты а) низкие стандарты качества (1,2,3,4,5)

б) высокие стандарты качества и производительности (6,7,8,9,10)

4. Система стимулирования а) упор на наказания и меры административного воздействия (1,2,3,4,5)

б) основной акцент на поощрения и признание заслуг (6,7,8,9,10)

5. Порядок, качество управления а) постоянные накладки, срывы, неритмичность в работе (1,2,3,4,5)

б) организация работает как часы, четкое соблюдение сроков (6,7,8,9,10)

6. Атмосфера теплоты и поддержки а) нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки (1,2,3,4,5)

б) организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка (6,7,8,9,10)

7. Степень доверия руководству а) недоверие руководству со стороны рядовых членов, сопротивление принимаемым решениям (1,2,3,4,5)

б) члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации (6,7,8,9,10)

Приложение 3

Опросник

Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кружком.

Насколько вы довольны вашей работой в целом?

совсем нет в восторге

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Что выдумаете о форме выплаты денег в вашей фирме?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам?

хуже всех лучше всех

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вам нравится система оценки вашей работы?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Какое настроение в вашем подразделении?

ужасное прекрасное

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?

слишком много слишком мало

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Насколько эффективен начальник вашего подразделения?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

8.Насколькол эффективен начальник вашего начальника?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

9.Почему вы ходите на работу?

вынужден хочу

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

10.Как вам нравится наша компания по сравнению с предыдущей, где вы работали?

хуже так же лучше

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как долго работаете?

Как вам нравится программа обучения сотрудников?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

13. Что вам меньше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

14. Что вам больше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

15. Что бы вы изменили, будь вы хозяином?

Приложение 4

Методика В. П. Захарова Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком „+“ под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Оценивает (ют)ся: 1. а б в 9. а б в 2. а б в 10. а б в

3. а б в 11. а б в 4. а б в 12.

а б в 5. а б в 13. а б в 6. а б в 14.

а б в 7. а б в 15. а б в 8.

а б в 16. а б в Ключ

№ а б в № а б в 1 д к п 9 д к п 2 д к п 10 к п д 3 к п д 11 п д к 4 д п к 12 д к п 5 п д к 13 п к д 6 к д п 14 к д п 7 п к д 15 к д п 8 к п д 16 д к п Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.