Бюджетирование, как метод управления финансовой деятельностью предприятия

Вторая проблема — отсутствие единого глоссария терминов системы бюджетирования. Данная ошибка типична для многих российских компаний. Между тем, чтобы система бюджетирования работала эффективно, топ-менеджмент компании, сотрудники финансово-экономической службы, руководители подразделений — все должны «разговаривать на одном языке». Поэтому при разработке и постановке бюджетирования нельзя забывать о разработке глоссария терминов, применяемых в компании.

Следующая типичная проблема — разработка собственных форматов бюджетов, а также громоздких форматов отчетов. Часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, разрабатывают собственные форматы бюджетов, при этом иногда нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений. Так, в одном бюджете или отчете нередко совмещают данные о доходах-расходах и данные о поступлении-выбытии денежных средств. Однако в теории бюджетного управления выделено три итоговых бюджета, рекомендуемых к формированию на предприятии: БДР, БДДС и баланс — эти три документа позволяют отражать деятельность компании со всех сторон, и не требуется разработки новых форм итоговой отчетности.

Кроме того, разрабатывая свои форматы отчетов, компании стараются сделать их максимально детальными. В результате отчеты занимают две-три (а иногда и больше) страницы, из-за излишней детализации возникают сложности с анализом представленной информации.

Чтобы не допустить подобных проблем, следует:

не совмещать в одном бюджете или отчете всю информацию;

один отчет оптимально должен занимать одну страницу (максимум две);

дополнительно предоставлять расшифровки отдельных статей;

разработать два формата одного и того же отчета: «краткий» — для топ-менеджмента и «подробный» — для анализа сотрудниками финансово-экономической службы.

Четвертый тип проблем, возникающих в сфере бюджетирования на российских предприятиях, состоит в попытке рассчитать «как можно больше» показателей. При разработке перечня финансово-экономических показателей компании часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Это нежелательно делать, потому что, во-первых, длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение компании; во-вторых, эффективно управляемая компания имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных. Следовательно, определяя набор необходимых для компании показателей, нужно, прежде всего, ориентироваться на специфику ее бизнеса и цели.

Очень значимой проблемой при бюджетировании является отсутствие процедур исполнения бюджета, а также постановка неверных сроков в регламентах планирования. Между тем, полноценная система бюджетирования и управленческого учета должна включать следующие элементы:

совокупность бюджетов;

регламенты формирования и утверждения бюджетов;

регламенты исполнения, контроля и анализа бюджетов;

сотрудники, ответственные за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие в компании хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Во избежание этой ошибки необходимо описывать и оптимизировать бизнес-процессы бюджетирования, разрабатывать соответствующие регламентные документы, например положение о планировании, регламент работы бухгалтерской службы и т. д.

Основные рекомендации на этапе разработки методологии системы бюджетирования можно свести к следующему:

провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

составить глоссарий терминов;

создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений;

разработать правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую классификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе;

разработать пакет регламентных документов.

Серьезные проблемы в компаниях нередко возникают при автоматизации процессов бюджетирования, в частности, когда программные продукты приобретаются до того, как на бумаге была разработана система бюджетирования. В этой связи следует отметить, что процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов — это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности влечет за собой ряд других ошибок:

автоматизация осуществляется на основе существующего хаоса цифр, в итоге из «мусора» на входе получается «мусор» на выходе;

приобретение программного продукта гораздо большего функционала, а следовательно, и стоимости;

приобретение программного продукта, который не позволяет решать поставленных задач и не подходит для бизнеса компании.

С автоматизацией систем бюджетирования связывается такая специфическая проблема, как завышенные ожидания от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем. Практика показывает, что действительно, существуют программные продукты, в которых есть такая возможность — нажав кнопку, получить необходимый отчет. Но для этого необходимо поработать на стадии описания системы бюджетирования и дальнейшего выполнения настройки программного продукта.

Исходя из сказанного, для решения проблем с автоматизацией бюджетирования можно следовать следующим рекомендациям:

разработать систему бюджетирования «на бумаге»;

сформировать критерии для анализа программных продуктов;

выбрать и приобрести нужный программный продукт;

постоянно повышать свой уровень знаний в смежных областях, на стыке экономики, бухгалтерского учета, информационных технологий и привлекать внешних консультантов, имеющих опыт реализации проектов по внедрению автоматизированных систем бюджетирования и обладающих необходимыми знаниями.

Учитывая важность процесса автоматизации бюджетирования можно выделить следующие основные критерии выбора программных продуктов, используемых для бюджетирования.

Прежде всего, необходимо подумать о поддержке работы требуемого количества пользователей, которые будут вовлечены в бюджетный процесс. Если речь идет о классическом полномасштабном бюджетном управлении, то подразумевается, что достаточно большая часть сотрудников будет участвовать в таких процессах, как ввод и анализ данных. Следовательно, какими бы широкими функциональными возможностями не обладал тот или иной программный комплекс, придется отказаться от него, если он не способен поддерживать работу всех структурных подразделений.

После выбора требуемого масштаба системы автоматизации бюджетирования, следует подумать о типе выбираемого продукта. Существуют два типа систем автоматизации бюджетирования:

транзакционные, ориентированные на фиксацию каждой хозяйственной операции, часто в виде двойной записи на плане счетов, реже с помощью иных механизмов;

аналитические, рассчитанные на хранение данных в более укрупненных срезах.

Транзакционные системы лучше подходят для планирования на предприятиях (или в их филиалах) с однородной деятельностью. Кроме того, часто такие системы достаточно плотно интегрированы с учетными решениями.

Что касается специализированных аналитических систем, то основные их преимущества — более широкие возможности для бюджетирования на предприятиях с разнородным бизнесом, а также для разработки бюджетных форм. Помимо этого, как правило, они способны быстрее формировать сложные отчетные формы.

В методиках бюджетирования нет жестких стандартов. Разработчики системы не знают, каким образом будет осуществляться управление предприятием: планирование «сверху вниз» или «снизу вверх», «скользящее» планирование, составление нескольких прогнозов развития событий или только одного, формирование бюджета закупок на основании бюджета продаж или, наоборот, ограничение объема продаж возможностями закупающих подразделений. Отсутствие стандартов позволяет подразделить программные продукты на те, которые обеспечивают реализацию только одной конкретной методики, и на те, которые предоставляют возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы под специфику предприятия. Большинство поставщиков идут именно по пути создания универсальных решений. Выбирая такое решение, нужно быть готовым к тому, что программный продукт действительно придется некоторое время настраивать для решения конкретных бизнес-задач, что его возможности будут в некоторых аспектах избыточными, а в некоторых — недостаточными, так как любая программа предлагает всего лишь упрощенную модель и не способна учесть особенности всех предприятий и желания всех менеджеров.

Понятие «гибкость» применительно к системе бюджетирования относится к «гибкости первоначальной настройки системы» и «гибкости дальнейших изменений». Оба момента очень важны и не являются следствием друг друга. Гибкость первоначальной настройки системы характеризует возможность за разумное время провести настройки необходимой сложности для подготовки программного продукта к вводу данных.

Начало эксплуатации системы — момент, когда предприятие находится в одном из промежуточных состояний своего развития. Изменения финансовой и бюджетной структуры, управленческой учетной политики, регламентов планирования — это процессы, которые активно или время от времени происходят в любой компании. Гибкость программного продукта отражает возможность внесения соответствующих изменений в работающую систему с реальными данными.

Итак, основными критериями при выборе системы автоматизации должны быть:

возможность комфортной работы всех участников бюджетного процесса;

адекватный бизнес-задачам предприятия тип системы (транзакционная либо аналитическая);

гибкость первоначальной настройки системы;

быстрота внесения изменений в процессе эксплуатации.

К выделенным выше проблемам в сфере бюджетирования можно назвать также ряд факторов, которые часто влияют на принятие решения о покупке программного продукта, но далеко не всегда оказываются действительно по-настоящему значимыми.

Первый фактор — участие в настройке системы программиста либо пользователя. Обычно считается плюсом, если для настройки не требуется программирования. На практике это может оказаться сомнительным плюсом — отсутствие программирования не означает, что не потребуется квалифицированный консультант на этапах внедрения и сопровождения системы бюджетирования.

Второй фактор — периодичность выхода новых версий. Во-первых, желательно добиться того, чтобы была соответствующая функциональность текущей версии. Если это действительно так, то вряд ли следует пытаться при ближайшей возможности модернизировать программу. Во-вторых, ежемесячно выходящие обновления могут свидетельствовать как о постоянном обнаружении ошибок и недоработок, так и о добавлении нового функционала или постепенной смене концепции системы. Отсутствие новых релизов продукта в течение нескольких лет может означать как фактическое снятие программы с поддержки, так и нежелание вносить какие-либо изменения в хорошо зарекомендовавший себя на рынке продукт.

Третий фактор — способы попадания фактических данных в бюджетную модель. Выбирать программу автоматизации бюджетирования следует таким образом, чтобы данные в учетных системах были в тех же информационных срезах, в которых осуществляется планирование. Удобные и заполненные актуальной информацией отчетные формы — это тот механизм, который помогает принимать решения менеджменту высшего уровня. Возможность формирования таких форм как результат планирования и сбора фактических данных, а также продвинутые средства анализа содержащейся в них информации — непременное требование к информационной системе. Однако часть поставщиков предлагает для поддержки процесса бюджетирования одни продукты, а для формирования отчетности — другие.

Последним, завершающим блоком проблем, связанных с бюджетированием на российских предприятиях, следует считать проблемы и ошибки, возникающие в процессе эксплуатации системы бюджетирования.

Первая проблема такого плана — это отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. В общей системе управления компанией бюджетирование является самым нижним уровнем, где планируется непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали ее планов, целей и миссии. Поэтому в случае, если бюджеты компании составляются оторванно от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнения стратегических планов, а значит, и недостижение стратегических целей.

Вторая проблема в этом блоке проблем — это несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования. Во многих компаниях, внедрявших систему бюджетирования, возникает ситуация, когда не соблюдаются сроки и регламент составления бюджетов, сроки предоставления информации сотрудникам финансовых служб, регламенты передачи взаимосвязанных бюджетов или информации для их составления от одной службы к другой. Как правило, причинами низкой исполнительной дисциплины являются недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача планов постоянно откладывается из-за более срочных дел, а также незнание регламентов.

В этой связи до всех сотрудников на предприятии нужно доносить идею, что бюджетирование — функция только финансового отдела. В процессе бюджетирования должны принимать участие все подразделения компании. Следует понимать, что финансовая служба только координирует этот процесс, консолидирует все плановые бюджеты, проверяет обоснованность плановых данных, в том числе соотносит с целями и задачами, определенными в стратегическом плане компании. Планировать должен тот, кто будет выполнять эти планы.

Третья проблема, возникающая при эксплуатации систем бюджетирования на предприятии, состоит в банальном неиспользовании внедренного программного продукта или несоблюдении положений о бюджетировании. Одной из серьезных ошибок, которые часто допускают компании, — это то, что внедренная система бюджетирования не функционирует: все положения оказываются «на полке», персонал не умеет, не хочет или боится работать в программном продукте.

С учетом выделенных проблем можно назвать следующие основные рекомендации, которые следует учитывать при эксплуатации программного продукта:

определить ответственность сотрудников компании за необоснованное несоблюдение своих обязанностей;

оповестить всех участников процесса бюджетирования о его целях и об их роли в этом процессе, ознакомить с регламентами их работы и строго контролировать выполнение;

каждый центр финансовой ответственности должен знать стратегические цели компании. Стратегия должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена, им необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии;

организовать синхронную и целенаправленную деятельность большого количества линейных менеджеров. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что может повлиять и за что несет ответственность. Необходимы адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса.

В целом по итогам анализа проблем бюджетирования на российских компаниях можно сказать, что в процессе внедрения автоматизированной системы бюджетирования часто приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников компании обучению новой технологии, добавлению новой функции, а также с недостаточной квалификацией персонала финансово-экономической службы, ответственной за бюджетирование. В этом случае необходимо параллельно внедрять грамотную систему мотивации персонала, прежде всего, мотивации на достижение запланированных результатов.

Нужно также понимать, что для внедрения эффективной системы бюджетирования нужно ставить реальные сроки, поскольку невозможно внедрить бюджетирование за один месяц. Сроки в конечном итоге зависят от масштаба компании, от целей и поставленных задач, от того, своими силами или с привлечением внешних консультантов будет происходить внедрение, но ориентировочно он должен быть не менее четырех месяцев.

Далее следует отметить, что в рамках эффективного бюджетного управления необходимо получать фактические данные, сопоставимые с плановыми (бюджетными) показателями. При этом получаемые фактические данные должны быть достоверны, правильно отражать существующую хозяйственную ситуацию на предприятии. Можно утверждать, что, чем достовернее получаемые фактические данные, тем выше управляемость предприятием. На достоверность фактических данных влияют группы объективных и субъективных факторов:

внешние факторы — экономическая среда функционирования предприятия, законодательная база и т. д.;

внутренние факторы — квалификация персонала, наличие и эффективность системы внутреннего контроля, применение информационных технологий, способы получения фактических данных, методологические особенности формирования фактических данных и т. д.

3.

2. ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КЕДР» И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Внедрение бюджетирования является необходимым элементом системы управления предприятием. Бюджетирование несет функцию связующего звена между основными блоками управления: экономикой, учетом и финансами производством, и представляет собой особый инструмент управления, сущность которого можно определить как систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. Бюджет предприятия является способом балансирования доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств. В основе современной концепции бюджетирования лежит стремление обеспечить успешное функционирование хозяйствующего субъекта путем согласования текущих планов со стратегическим; координации и интеграции текущих планов по разным направлениям бизнеса и подразделениям; создания системы информационного обеспечения менеджеров различных уровней управления в оптимальные сроки; организации контроля за исполнением финансовых планов.

Бюджет является важным элементом управленческого учета, причем в зарубежной практике — неотъемлемым элементом, без которого сама система управленческого учета не может эффективно функционировать и решать поставленные перед ней задачи.

В системе управления отечественными предприятиями бюджетирование является специфическим подходом к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью, основанным на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонений от бюджетных показателей и их регулирования.

Разработка и внедрение системы бюджетирования на конкретном предприятии требует высокого профессионального уровня управленческих работников, экономистов и бухгалтеров, соответствующих знаний и программного обеспечения. Необходимы определенные финансовые затраты на стадии внедрения бюджетирования. В то же время любые средства на улучшение информационной системы и контроля в организации должны быть затрачены лишь в том случае, если они принесут дополнительный положительный эффект. Данное обстоятельство определяет важность установления преимуществ, которые может обеспечить бюджетирование отечественным организациям в отличие от традиционной системы управления и информационного обеспечения.

Бюджет предприятия выполняет следующие функции: планирование, координацию деятельности подразделений, контроль за производственно-коммерческой деятельностью, оценка эффективности действий руководства.

Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет повысить эффективность управления за счет использования будущих благоприятных условий и предупреждения негативных явлений. Улучшаются финансовые результаты посредством управления прибылью и затратами, более рационального распределения и использования ресурсов.

Составление бюджета денежных потоков на основании консолидации операционных бюджетов позволяет предвидеть ситуацию дефицита денежных средств.

Обязательным условием внедрения бюджетирования является повышение квалификации кадров, ознакомление с передовым зарубежным и отечественным опытом финансового планирования.

Разработка бюджета должна производиться с учетом отраслевой специализации, региональных особенностей и размера предприятия.

Для крупных предприятий выгода внедрения бюджетирования при наличии высококвалифицированного персонала, значительных финансовых ресурсов, относительно стабильной внешней среды очевидна. Деятельность крупных зарубежных компаний это подтверждает.

При внедрении бюджетирования на средних предприятиях необходимо сопоставить наличие финансовых и кадровых ресурсов с необходимостью внедрения полномасштабной системы бюджетирования. При недостатке ресурсов следует отказаться от внедрения полномасштабной системы бюджетирования и ограничиться ее отдельными элементами.

Некоторые экономисты считают, что мелкие предприятия нуждаются в бюджетировании в большей степени, нежели крупные.

На наш взгляд, все зависит от стратегических целей руководства малого предприятия. Если фирма начинающая, то к задачам, стоящим перед ней относятся: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, желание занять «свою нишу». Долгосрочным планированием таким фирмам следует заниматься только в самом широком смысле. А вот к разработке краткосрочных планов нужно подходить достаточно серьезно. Небольшой опыт работы не обеспечивает достаточной информации для финансового прогнозирования, соответственно, необходимы тщательные исследования по возможно большему числу источников. При формировании бюджета необходимо делать значительный допуск на непредвиденные обстоятельства.

Фирма, которой удалось пройти стадию становления, и которая закрепила свои позиции на рынке, имеет иную задачу — стабилизировать свое положение. Ей необходимо добиться преимущества над конкурентами, создать общественное мнение. Уже имея определенный опыт, руководитель такой фирмы, сможет более точно спрогнозировать расходную часть бюджета, в то время как формирование доходной части вызовет больше сложностей. Нужно иметь резервный фонд и жестко контролировать расходы.

Накопив достаточный опыт ведения бизнеса, и упрочив положение на рынке, фирма переходит в разряд стабильных предприятий. Руководители хорошо понимают механику бизнеса, установлены необходимые контакты, бизнес приносит надежную прибыль. Для большинства стабильных фирм главная задача — расширить бизнес. На данной стадии бюджет помогает трояко:

Бюджет способствует выгодному перераспределению средств. Бюджет позволяет переместить средства из менее доходной области в более доходную.

Бюджет позволяет контролировать расходы. Когда фирма только начинает деятельность, отсутствие свободных средств само по себе выступает сдерживающим фактором. Однако стабильная фирма обладает большей гибкостью, и потребности резко возрастают. Составление бюджета помогает определить наиболее важные сферы применения средствам.

Бюджет способствует пополнению резервного фонда. Стадия расширения бизнеса требует значительных затрат, поэтому сейчас самое время подкопить необходимые средства.

Планирование расширяющейся фирмы должно быть, возможно, более детальным, сочетающим жесткий контроль с гибкостью, необходимой для освоения нового рынка. Требуется отделить необходимые капиталовложения, оборачивания которых замедлено, от излишних накладных расходов. По мере роста объема сбыта нужно наладить движение доходов.

На ООО «Кедр» основной задачей постановки бюджетирования было подготовить предприятие, его персонал к выходу на новый уровень развития — руководством компании планируется во время финансового кризиса укрепить свои позиции на рынке, и выйти по его окончании в новом качестве, быть готовыми к росту объемов производства. Одним из способов, помогающих достичь этой цели, является бюджетирование.

По мере роста компании планируется совершенствовать и расширить систему бюджетирования, дополнить существующие бюджетные формы дополнительными, а также расширить детализацию статей бюджетов для получения возможности проведения более детального финансового анализа. Это позволит достичь сбалансированности системы бюджетирования.

Например, бюджет продаж при планировании на 2010 год предложено разбить на 4 бюджета:

— План продаж готовой продукции (по видам продукции) (таблица 3.1);

— План поступлений денежных средств (таблица 3.2);

— План дебиторской и кредиторской задолженности по готовой продукции (таблица 3.3);

— Бюджет коммерческих расходов (таблица 3.4).

Таблица 3.1 Бюджет продаж готовой продукции (по видам продукции) Наименование продукции ед.изм. цена январь февраль март 1 квартал … 4 квартал Итого

Таблица 3.2 План поступлений денежных средств Порядок оплаты январь февраль март 1 квартал … 4 квартал Итого Примечание: план поступлений денежных средств рассчитывается с учетом коэффициентов инкассации.

Таблица 3.3 План дебиторской и кредиторской задолженности по готовой продукции Контрагент Задол-ть на начало периода Период планирования Зад-ть на конец периода Возн-ние за-ти Погаше-ние зад-ти Д-т К-т Д-т К-т Д-т К-т Дт Кт Всего задолженность Таблица 3.4 Бюджет коммерческих расходов Статья затрат январь февраль март 1 квартал … 4 квартал Итого

Таким же образом было предложено расширить и все остальные операционные бюджеты. Это позволит повысить качество планирования, сделать его более достоверным и прозрачным.

Также было предложено в дальнейшем расширить перечень главных форм системы бюджетирования бюджетом доходов и расходов и плановым балансом. Для этого предприятию необходимо перейти на качественно новый уровень развития системы управления, стать «крупным» предприятием. Последовательное, планомерное расширение системы бюджетирования позволит безболезненно расширить производство и не потерять при этом информации о себестоимости продукции, понесенных затратах, пр.

Формирование планового баланса и бюджета доходов и расходов позволит провести финансовый анализ не только фактических, но и плановых показателей; появится возможность установления плановых показателей рентабельности. Ведь если мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно будет ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

В ходе внедрения системы бюджетирования на ООО «Кедр» обнаружилась такая проблема как отсутствие однозначного определения ответственности сотрудников за те или иные финансово-хозяйственные решения. Решение крупных вопросов директор замыкает на себя, мелкие вопросы в текущем порядке, как правило, не контролируются, а «разбор полетов» происходит лишь по факту возникновения серьезных проблем. Таким образом, невозможно понять, в чью область ответственности входит стабилизация тех или иных финансовых потоков.

Эта проблема решается путем четкого закрепления в Положении о бюджетировании зон ответственности за сотрудниками предприятия. Таким образом, бюджетирование становится связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров малого предприятия.

Основной проблемой при внедрении бюджетирования на ООО «Кедр» стала нехватка персонала, имеющего опыт и знания по бюджетированию. Именно это вызвало потребность в разработке упрощенной схемы бюджетирования. В процессе составления бюджетов задействованы лишь ИТР предприятия. В дальнейшем планируется провести обучение сотрудников среднего звена (начальники цехов) бюджетированию и делегировать им составление бюджетов. Это необходимо для перехода предприятия на более высокий уровень развития, повышение мотивации работников для проявления инициативы. Важно, чтобы каждый сотрудник компании на своем месте понял, что успех его деятельности во многом зависит от экономического осмысления его решений и действий. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Было решено провести обучение начальников цехов бюджетированию. Каждый из них постоянно готовил фактические отчеты о движении материалов в цехе, о выходе готовой продукции и т. д. Руководство предприятия решило обучить начальников цехов планировать все те показатели, которые они получали по факту в своих отчетах. Было предложено отладить систему взаимодействия между цехами для того чтобы не было возможности при невыполнении требований руководства о необходимости планирования собственной деятельности сослаться на нехватку информации. Планируется, что при таком подходе начальники цехов научатся считать затраты и финансовый результат своего цеха. Впоследствии планируется ввести ответственность начальников цехов не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат. Также планируется постепенно вовлечь в процесс бюджетирования и рабочих посредством использования системы мотивации.

При этом было предложено использовать следующие методы мотивации:

— методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках внедрения системы бюджетирования на предприятии методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

Как правило, решая оперативные вопросы, начальники цехов сами организуют и распределяют работу среди подчиненных. К тому же они непосредственно принимают выполненную работу у подчиненных, оценивают ее результативность и имеют большее представление о трудовом вкладе сотрудников. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполнителей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов. По мнению автора, внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы цеха и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности. Таким образом, было предложено перейти на сдельную форму оплаты труда для рабочих.

— предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений — все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

— вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Использование этих методов позволит снизить напряженность среди сотрудников, связанную с внедрением бюджетирования на предприятии. Эта проблема очень часто в российских компаниях является одной из основных на стадии внедрения. Работники не понимают, почему круг их обязанностей расширяют без повышения размера заработной платы. Они привыкли работать исходя из текущей ситуации, и не привыкли эту ситуацию прогнозировать. Эту проблему можно решить путем проведения общего собрания всех работников предприятия, на котором будут обозначены стратегические цели компании, для достижения которых и необходимо всеобщее участие в процессе бюджетирования.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всего предприятия. Причем премирование не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. При этом очень важна роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые несет ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу.

Сложившаяся на предприятии система управления финансами не позволяет оперативно подготавливать факт бюджета движения денежных средств. Было выявлено, что проведенные операции по расчетному счету отражаются в бухгалтерской программе 1С лишь по окончании текущего месяца. Из-за этого теряется весь смысл бюджетирования, так как в течение этого месяца оплаты производятся в хаотичном порядке, бухгалтерия не может предоставить никаких данных о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, невозможно предсказать кассовые разрывы.

Для решения этой проблемы было предложено перейти на ежедневное разнесение по счетам бухгалтерского учета факта оплат в 1С. Это потребовало пересмотра ряда бизнес-процессов существующих на предприятии. В итоге был разработан регламент, согласно которому доставка выписок из банка должна осуществляться ежедневно до 10−00, а разноска выписок в 1С — до 10−30. все это позволило своевременно отслеживать, все ли платежи были проведены банком, подготавливать оперативную информацию директору о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, об остатках на счетах. А также отслеживать факт исполнения бюджета движения денежных средств по статьям.

Информация о факте бюджета ежедневно передается всем ответственным лицам.

Но это, в свою очередь, вызвало проблему того, что руководители ЦФО, забыв о самой сути бюджетирования, пытались во внеочередном порядке провести свои платежи, если только в бюджете еще была предусмотрена возможность оплаты по какой-либо статье своего бюджета. При этом не учитывалась важность платежей, а учитывались лишь остатки по статье бюджета.

В связи с этим было предложено ввести систему приоритетов платежей. В системе приоритетов платежей приоритет первого уровня — приоритет статьи расходов, определяет последовательность осуществления платежей по статьям (приоритетность статей расходов). Приоритет второго уровня — приоритет платежа, определяет последовательность осуществления платежей, относящихся к одной статье расходов (приоритетность внутри статьи).

В табл. 3.5 приведена предложенная руководству ООО «Кедр» система приоритетов платежей.

Группа статей Статьи, входящие в группу I группа Оплата труда (в размере основной зарплаты) Перечисление налогов Оплата услуг связи и охраны II группа Оплата сырья, материалов, оборудования III группа Оплата труда (сверх основной зарплаты) Возврат кредитов, займов Выплата процентов IV группа Оплата рекламы Оплата хозтоваров и канцтоваров Финансовые вложения Оплата основных средств и нематериальных активов Прочие платежи Таблица 3.5 Система приоритетов платежей ООО «Кедр»

В связи с тем, что ООО «Кедр» — предприятие небольшое, было предложено формирование плана платежей на день с приложением документов, являющихся основанием для оплаты. На каждом документе, являющемся основанием для оплаты, проставляется номер статьи бюджета и группа приоритетности платежей. Все платежи утверждаются директором предприятия.

Также было предложено ввести в практику работу с платежным календарем. Платежный календарь — это график поступлений средств и платежей компании. С помощью платежного календаря лицо, назначенное директором, осуществляет управление денежными потоками компании и контролирует их исполнение.

В отличие от бюджета движения денежных средств, платежный календарь позволяет производить оперативное планирование движения денег. Платежный календарь было предложено формировать еженедельно с выделением обязательных платежей.

Составление платежного календаря позволяет заранее выявлять недостаток денежных средств, необходимых для проведения расчетов. Директор может осуществлять корректировку плана поступления платежей с учетом изменившейся ситуации, расставлять приоритеты в оплате.

Например, в конце месяца нужно выплатить заработную плату сотрудникам. В кассе к этому сроку, с учетом всех планируемых поступлений и платежей, нет необходимой суммы. Директор с помощью платежного календаря получает эту информацию заранее, что позволит не допустить кассового разрыва. Исходя их сложившейся ситуации, директор свяжется с контрагентами и скорректирует поступления денежных средств, что позволит произвести выплату заработной платы в срок.

Основными целями построения системы платежного календаря является:

— обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности и платежеспособности предприятия;

— максимизация экономического эффекта от использования денежных средств.

Предложенная форма платежного календаря приведена в таблице 3.6

Дата и № План Вид Статья затрат Получатель платежа Основание платежа Сумма Срок оплаты рег. документа Таблица 3.6 Платежный календарь ООО «Кедр»

Ошибкой при составлении планового бюджета на 2 квартал 2009 года было и то, что при рассмотрении предложенной системы бюджетирования руководством ООО «Кедр» не отрицался факт возможности принятия дефицитного бюджета движения денежных средств. Но ведь при таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, так как иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит не реальны и операционные бюджеты, на основе которых составлен данный бюджет. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации и в будущем все придется планировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно. Перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета было предложено использовать следующие действия:

пересмотр финансовых потоков:

— оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;

— оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);

— оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;

— оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный).

2. пересмотр производственной программы:

— оценка возможностей корректировки графиков работ;

— оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;

— оценка возможностей получения дополнительных заказов.

3. взятие кредита.

Следует отметить, что эти действия могут быть использованы и при возникновения дефицита денежных средств и в платежном календаре.

Практика показывает, что подготавливать фактическую информацию по бюджетам должны не заинтересованные лица, т. е. не нужно вовлекать в этот процесс функциональные блоки как при планировании. При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом. Подготовкой фактический информации должно заниматься лицо, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам. Для решения этой проблемы было предложено принять на работу экономиста по бюджетированию, в функции которого войдет координация работ по подготовке бюджетов, консолидация бюджетов, отслеживание факта исполнения бюджетов, обучение сотрудников предприятия теории и практике бюджетирования.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам для ООО «Кедр»

· собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера);

· руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений денежных средств;

· персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Список литературы

Приложение к приказу Минэкономики России от 01 октября 19 970 года № 118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)».

Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н) (с изменением от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г.), 15с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 248 с.

Андоющенко А. Постановка бюджетирования // Консультант. 2005. — № 23.

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: Электронный учебник — Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002. — 169 с.

Барабанов А. И. Финансовый менеджмент. — 4-е изд., испр. и доп. — М: Кнорус, 2007. — 260 с.

Бобылева А. З. Финансовый менеджмент. Москва 2005, 12 с.

Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. — М.: Вершина, 2006. — 336 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. Москва: Инфра-М, 2000. — 399 с., 50

Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 2008/№ 44, 22с.

Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. — Спб.: Питер, 2004. — 448 с.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленчиский учет: Учебник для вузов.;

М.: ЗАО «Финстатинформ», 2006. 140 с., 298с., 553 с.

Гаврилова О. А. Типичные ошибки процесса бюджетирования // Консультант. — 2005. — № 3.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2006. — 448 с.

Казак А.Ю., Веретенникова О. Б. Денежное хозяйство предприятий: Учебник для вузов. — Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2006. — 464 с.

Карпов А. 100% практического бюджетирования. Бюджетирование как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2007. — 400 с.

Керимов В. Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2006. — 295 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. Финансы и статистика. Москва: ИД Русь, 2001. — 768 с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 1016 с.

Колиснык М. Принципы составления гибких бюджетов // Стратегия. — 2004. — № 6.

Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 272 с.

Кочнев А. Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору // Генеральный директор. — 2006. — № 1.

Набок Р. Американская и немецкая модели контроллинга // Финансовый директор. — 2007. — № 12.

Раменов С.К., Роднина А. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Москва: ДИС, 2001. — 187 с.

Романовский М. В. Финансы предприятий: Учебник. — СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 528 с.

Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2003. — 56 с.

Сицилиано Дж. Финансы для нефинансовых менеджеров. — М.: Гроссмедиа Ферлаг, 2005. — 256 с.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2004 — 656 с.

Филиппович И. С. Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности // Экономика и жизнь. — 2006. — № 9.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. Москва: Финансы и статистика, 2002. — 29 с., 347 с.

Шохин Е. И. Финансовый менеджмент; Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. — 408 с.

Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва: Азбука, 2001. — 220 с.

Составление сводного бюджета следующего периода План-факт анализ исполнения бюджета предыдущего периода

План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода

Контроль (мониторинг исполнения бюджета отчетного периода)

Сопоставление сводного бюджета отчетного периода