Адрес предприятия — ул. Авиационная, 11. Директор — Хотимцов М. И. Имеет в своем подчинении 15 автостоянок в Московском районе города. Штат сотрудников — 200 человек.
МРОВОА — наследник созданного в 1975 году Всесоюзного добровольного общества автомобилистов (ВДОАМ). В СССР поставить гараж можно было, только вступив в гаражно-строительный кооператив и получив участок от своего предприятия или через ВДОАМ, которое собирало членские взносы и на них строило и обслуживало гаражные комплексы. Большинство советских граждан предпочитали строить гаражи именно через общество автомобилистов.
3 июня 1977 года, по ходатайству Ленинградского областного и городского Совета ВДОАМ, Исполкома Ленгорсовета депутатов трудящихся и по решению Министерства Финансов РСФСР, Центральный Совет ВДОАМ издал приказ — поддержать инициативу создания в нашем городе Комбината гаражно-технического обслуживания (КГТО).
В 1992 году Всесоюзное общество превратилось во Всероссийскую общественную организацию с отделениями в каждом субъекте Федерации.
До 1994 года местное отделение ВОА владело 65% всех открытых охраняемых стоянок в Петербурге. Специально для их содержания было создано предприятие общественной организации «Комбинат гаражно-технического обслуживания ВОА». Количество открытых платных стоянок в Петербурге, принадлежащих частным фирмам, росло год от года и достигло 700. К январю 1999 года ВОА владело уже лишь 53 стоянками. Комбинат был перерегистрирован как ООО «Автомобильные стоянки ВОА «, в котором 100% долей принадлежали петербургскому отделению общества автомобилистов.
3 июля 1999 года Комбинат гаражно-технического обслуживания Леноблгорсовета ВОА был реорганизован, и частью этого реорганизованного общества стала Московская районная общественная организация Всероссийского общества автомобилистов (г.Санкт-Петербург), которая является правопреемником КГТО Леноблгорсовета ВОА. Организационная структура предприятия определена на рисунке 2.
Рисунок 2 Организационная структура МРОВОА Общество устойчиво работает и развивается, открываются новые автостоянки. Оставляя на автостоянках МРОВОА свои автомашины, жители Московского района г. Санкт-Петербурга знают, что их машины будут в полной сохранности. Так как все стоянки хорошо обустроены, имеют постоянно действующую телефонную связь, соблюдаются экологические требования, на некоторых автостоянках есть видеонаблюдение, а также машины хранятся под навесом. Автостоянки обслуживаются бригадами, в которых, как правило, трудятся профессионалы.
3.
2. Исследование системы мотивации персонала в общественной организация МРОВОА
Исследование мотивации персонала мы провели в виде диагностики системы мотивации. Проводился аудит методикой, описанной выше, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось во всех структурных подразделениях организации, на всех уровнях управленцев и исполнителей. Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой сотрудников МРОВОА дали следующую картину, приведенную на рисунках 3−5.
Также работники организации отвечали на вопросы о справедливости оплаты труда, материального вознаграждения и социальных льгот.
Рисунок 3 Относительная значимость ведущих мотивов труда.
На диаграмме видно, что ведущее значение придается:
Высокооплачиваемая работа — 36% (в среднем, процент значимости этого мотива — от 50% до 75%);
Содержание труда — 21%;
Условия труда — 14%;
Социальным льготам — 10%.
Стабильность (4%) и отношения в коллективе (6%) оказались менее значимыми. Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т. д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности удовлетворить их.
Далее была проанализирована страница анкеты, определяющая уровень удовлетворенности трудом по каждому из ранее приведенных работником мотивов (рисунок 4).
Рисунок 4 Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда Ранжирование уровня удовлетворенности:
1. Содержание труда 61,5%,
2. Отношения в коллективе 58,1%
3. Оплата труда 51,9%
4. Соц. и льготные выплаты 48,6%
5. Стабильность 43,3%
6. Условия труда 40,4%.
Так как организация полностью соблюдает требования ТК РФ, низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения политики организации в этом направлении.
Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет проекции несколько завышенных требований работников.
По итогам интервью с работниками, условия труда в 50% случаев воспринимаются как необходимость создания более комфортных условий труда.
Рисунок 5 Структура взвешенного показателя удовлетворенности трудом.
Расчет взвешенного показателя удовлетворенности показывает структуру потребностей по каждому фактору:
Содержательность труда — 26,8%, высокая значимость -21% и самый высокий уровень удовлетворенности — 61,5%.
Оплата труда — 20,9%, относительно невысокая значимость — 36%,
(в среднем она составляет более 50%) и невысокий уровень удовлетворенности — 51,9%.
Отношения в коллективе — 12,3%, малая значимость фактора — 6% и высокий уровень удовлетворенности — 58,9%.
Социальные и льготные выплаты — 9,9%, средняя значимость — 10%, невысокий уровень удовлетворенности — 48,6%.
Стабильность — 9,4%, невысокая значимость — 4%, невысокий уровень удовлетворенности — 43,3%.
Условия труда — 8,9%, при высокой значимости — 14%, самая низкая удовлетворенность — 40,4%.
В рамках анкетирования и опроса были также заданы следующие вопросы:
Как Вы считаете, справедлива ли система оплаты труда в Вашей организации?
Справедлива ли система материальных поощрений и премий в организации?
Удовлетворяет ли Вас пакет социальных выплат и льгот?
На диаграмме показано количество положительных ответов после обработки всех анкет.
Систему платы труда справедливой считают 11,8% из опрошенных, систему поощрений и премий справедливой считают 25,4%, а социальные выплаты и льготы удовлетворяют 39,8% опрошенных.
Рисунок 6 Отношение к системе оплаты труда.
Оплата работников слабо соответствует степени тяжести и условиям труда на данном предприятии. Информация фирм, занимающихся обзорами заработных плат («АНКОР» и другие), не может быть применена в данном случае, по причине отсутствия в обзоре специальностей со схожими условиями труда.
Также в анкете был задан вопрос, что может послужить поводом для увольнения из организации:
— Оплата труда
— Атмосфера в коллективе
— Лучшие условия труда
— другое.
72% опрошенных связывают возможность увольнения с оплатой труда, почти 40% - с нахождением лучших условий труда, 5% могут уволиться из-за отношений в коллективе и 2,5% - из-за отношения с руководителем (рисунок 7).
Рисунок 7 Возможные причины увольнения из организации.
Основными причинами увольнения в организации являются низкая оплата труда и несоответствие оплаты и условий труда.
Данный опрос также показывает мотивационную направленность персонала организации.
3.
3. Оценка степени удовлетворенности персонала мотивационной политикой организации
Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации. Комплекс факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 8.
Рисунок 8 Факторы, воздействующие на удовлетворенность трудом Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 12 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.
Таблица 12
Основные источники удовлетворенности трудом Основные источники удовлетворенности Влияние на удовлетворенность трудом
Содержание работы:
• работа как возможность самореализации
• требования, которые работа предъявляет к работнику
• в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания)
• Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности
• Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность
• Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника Физические условия работы
Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации, запыленность, температура и т. п.), тем выше удовлетворенность Характеристики работника
• образование
• уровень самоуважения
• способности
• Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы
• Высокое самоуважение способствует удовлетворенности
• Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение Социальное окружение
• руководители
• коллеги
• подчиненные
• Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.
• Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег
• Удовлетворенность повышается в среде единомышленников
• Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя Система управления
• Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели
• Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей Система стимулирования труда
• зарплата и премии
• льготы
• Своевременная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников
• Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой Возможности обучения и развития
Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности Организационная культура • Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала
• Формальная культура снижает степень удовлетворенности работников Коммуникационная система
Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам Престижность работы в организации
Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и карьерного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т. п.).
Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.
Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).
Для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги.
Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т. п.).
Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием.
Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т. д.
Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями.
Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки.
Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.
Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.
Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников.
На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).
Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом) Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.
Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию.
Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях удовлетворенности. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.
Тест на удовлетворенность работой (Р. Кунина).
Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».
1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.
2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.
3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.
4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.
5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.
6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.
7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.
8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.
9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.
10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.
Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Баллы суммируются. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность.
Следующая, приведенная ниже, методика была опробована в организациях разных отраслей и размеров, причем уровень персонала был тоже совершенно разным, от менеджеров среднего звена — до рядовых исполнителей и рабочих.
Уровень удовлетворенности персонала был исследован на основе опросного метода, в частности, был проведен опрос персонала нескольких организаций города Санкт-Петербурга. Выборка состояла из 128 человек, опрошенных за период 2008 г. Респондентам предлагалось оценить условия труда по 25 пунктам, содержание которых позволяло оценить уровень индивидуальной удовлетворенности существующим местом работы и выявить притязания на уровень удовлетворенности, который человек считает достаточным для себя.
Оценка проводилась по семибалльной шкале. Кроме того, людям предлагалось отметить условия труда, которые они считают наиболее важными (значимыми) для себя.
Таблица 13
Характеристики значимости условий труда
№ Условия труда Средний балл (по семибальной шкале) Средняя разница (между фактическими и желаемыми условиями) Значимость
% 1 Уровень ваших доходов в фирме 3,56 2,04 60 2 Зависимость достатка семьи от вашего дохода 4,28 1,67 24 3 Занижение руководством оплаты Вашего труда 4,20 1,81 16 4 Связь оплаты с кол-вом и качеством труда 3,55 1,86 35 5 Ответственность за свои действия 4,59 0,98 9 6 Необходимость самостоятельных решений 4,61 1,01 22 7 Инициативность, необходимость творчества 4,39 1,06 19 8 Рискованность работы, сделок и т. п. 4,02 1,19 8 9 Уверенность в постоянной работе и з/пл 4,01 2,01 51 10 Защищенность, забота фирмы о сотруднике 3,49 2,15 31 11 Интенсивность, напряженность труда 5,03 1,15 9 12 Размеренность работы 4,31 1.10 16 13 Недооценка Вас коллективом (руководством) 3,16 0,97 7 14 Постоянное общение с людьми 5,56 0,75 22 15 Взаимовыручка и сплоченность в коллективе 4,57 1,24 28 16 Уважение со стороны клиентов 4,80 0,98 15 17 Моральная ответственность за коллектив 4,80 0,80 7 18 Гордость за свой коллектив 4,40 1,16 11 19 Возможность свободы действий 4,14 1,43 25 20 Строгий контроль за Вашими действиями 4,16 1,13 4 21 Возможность повышения в должности 3,19 1,79 25 22 Возможность самореализации на работе 4,01 1,56 26 23 Свободное от работы время 3,37 1,54 17 24 Свободный график, укороченный рабочий день 3,12 1,70 19 25 Общение с родными и близкими вне работы 4,13 1,41 22 Среднее значение 4,14 1,38 21
По результатам опроса было выявлено восемь наиболее значимых условий труда:
— уровень доходов;
— связь оплаты с количеством и качеством труда;
— уверенность в постоянстве работы и зарплаты;
— проявления заботы фирмы о сотруднике и степень его защищенности;
— взаимовыручка и сплоченность в коллективе;
— возможность свободы действий;
— возможность самореализации на работе;
— возможность карьерного роста.
Необходимо все же отметить, что, на наш взгляд, проективная методика диагностики системы мотивации и удовлетворенности трудом дает объективную и связанную с мотивами картину удовлетворенности трудом. Приведенные выше методики необходимы и актуальны для отдельного исследования удовлетворенности.
3.
4. Методы оценки эффективности системы мотивации персонала в организации
Для того чтобы оценить эффективность действующей в организации системы трудовой мотивации персонала, необходимо провести серьезную аналитическую работу. При этом необходимо получить ответы на следующие вопросы:
• каковы основные категории работников, работающих в организации, на которых надо сориентировать систему стимулирования?
• каков основной результат работы каждой из этих категорий?
• насколько удовлетворяет качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?
• насколько работники организации информированы о результатах работы, которые ожидает от них руководство?
• какими методами оценки пользуются в организации для того, чтобы оценить рабочие результаты основных категорий работников?
• каков механизм контроля выполнения работниками порученной работы?
• сколько уровней оплаты труда условно можно выделить в этой организации? На чем основаны эти градации (квалификация; «уникальность» работы; прибыль, приносимая работником; ответственность, важность работы; степень трудоемкости и др.)?
• за что организация платит сотрудникам деньги? Какие результаты стимулирует? Какое рабочее поведение она поощряет существующей системой стимулирования?
• какие формы материального и нематериального стимулирования использует организация?
• какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?
Современные методики позволяют оценить эффективность затрат на мотивационные мероприятия, отдачу от этих вложений. Оценка может проводиться различными методами:
— экспертное интервью — интервью с руководителями компании и подразделений, выявляет их личную оценку эффективности, достоинств и недостатков проведенных мероприятий;
— оценка достижения целевых показателей (например, рост объема продаж, изменение структуры продаж, рост производительности труда, темпы снижения брака и др.);
— оценка возврата на инвестиции;
— оценка изменения в поведении и уровня развития компетенций;
— социологические исследования, определяющие изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности предприятия.
Можно также предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для комплексной оценки:
1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.
3. Опросы, интервью с работниками организации.
4. Оценка рабочих показателей персонала.
5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.
6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.
7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
8. Экспертные оценки.
Оценка эффективности системы мотивации начинается с определения понятия и критериев эффективности. В зависимости от выделенных критериев подбираются методики оценки эффективности мероприятий. По результатам исследования готовится отчет с рекомендациями по совершенствованию системы мотивации.
Хотя универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников») и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.
Что касается оценки эффективности системы премирования, важно первоначально дать ей качественную оценку, с точки зрения выполнения своего функционального назначения, а затем, на основе количественных показателей, оценить результат премирования, учитывая все позитивные и негативные изменения.
К качественным показателям можно отнести: соответствие действующей системы премирования общей стратегии предприятия, согласованность системы премирования с поставленными задачами предприятия, возможность долгосрочного использования данной системы (направленность на перспективу), необходимость постоянного внесения корректив, согласованность с имеющимися производственными мощностями предприятия, насколько действующая система является инновационной (разработана ли она конкретно для предприятия), способность поддерживать необходимую эффективность труда, содержит ли система премирования элементы нематериального стимулирования, способствует ли система премирования активизации человеческого ресурса в инновационном процессе. К количественным показателям можно отнести: абсолютные показатели (объём произведённой продукции, величина выручки предприятия, величина потерь рабочего времени), относительные показатели, коэффициент опережения, рентабельность персонала, рентабельность фонда заработной платы, средняя выработка, удельная трудоёмкость, индекс производительности труда, коэффициент текучести кадров, удельный вес величины премий в составе переменной части фонда заработной платы, отношение переменной части фонда заработной платы к постоянной, число рационализаторских предложений в расчёте на конкретное подразделение, процент их внедрения, сокращение сроков запуска новой продукции в производство.
Таким образом, можно выделить следующие основные факторы эффективности системы мотивации:
— четкое понимание бизнес-целей;
— прозрачность системы для каждого сотрудника (единые правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников);
— конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке;
— значимость каждого элемента системы мотивации для сотрудников;
— своевременность выплат (материальная составляющая системы мотивации).
Эффективность системы мотивации нужно оценивать регулярно, опираясь на следующие показатели: 1) уровень «текучести» кадров с момента внедрения системы мотивации, 2) уровень удовлетворенности персонала системой мотивации и 3) измерение показателей результативности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Система мотивации эффективна только в том случае, если она отражает не декларируемые, а реальные цели, задачи и потребности компании и ее сотрудников. Даже самая «идеальная» модель не будет работать, если она не адаптирована к действительности.
Заключение
Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система служебных функций — это тоже искусственная система. И не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка — Система мотивации и стимулирования.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Для этого нужно провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.
Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем для составления объективной картины они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов связанных с мотивационной системой.
Основным результатом этой работы является комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Мотивационная диагностика дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.
Список литературных источников
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327 с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. — 398 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.
М.: Прогресс, 1985. — 327с.
Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я. В. Соколов.
М. Финансы и статистика, 1995. — 560 с.
Барышев, А. Ф. Маркетинг / А. Ф. Барышев. — М.: academia, 2002.
— С. 124.
Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» № 4, 2002. — с.23−34.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
Вырковский А., Бочарский К.// Поиск мотива/ Секрет фирмы/ № 14 — 2005. — с. 70 — 71
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272 с.
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. 270 с. (5)
Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО «Попурри», 2004. 560 с.
Горичев В.В., Ларягина Т. Н. Словарь-справочник. Рыночная экономика: понятия, термины, механизмы рыночной экономики. — Саратовский университет, 1991.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с.
Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 1993. — С. 164−168.
Джек К. Робертсон. Аудит.
М.: KPMG, АФ «Контакт», 1993. — 496 с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. -Новосибирск, 1999.
Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998.
Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. -М., 2002.
Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Иммельман.Р Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.
М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 384 с.
Информационное общество и Россия / Под ред. В. П. Колесова, М. Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. —196 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005
Киселев В.А., Зволев П. Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. 2002. № 4. С. 6−13.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. 255 с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Н. Комарова // Человек и труд.
— 1997. — № 10. — С.
21.
Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. -190с.
Маслов Е. В. Управление персоналом. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Макарова И. К. Управление мотивацией. — М., 2003.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.
Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008; 479 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", — 2003.
Моргунов Е. Б. Организационное поведение.
М.: Инфра-М, 2004.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256 c.
Москаленко С. Премирование работников/С .Москаленко//Баланс. — 2005. — № 9. — С. 55−60.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.
Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 23-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 1990, — 917 с.
Олексенко Т. Система премирования работников/ Т. Олексенко// Баланс. — 2006. — № 41. — С.49−53.
Олехнович М., Макарова Т., // Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом./Управление персоналом/. № 2 — 2006 г.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Издательство: Информ-Знание, 2002. — 484 с.
«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»: / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001.
Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560 с.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 20 008. — 244 с.
Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000 г.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.
Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, — 2000. — С.
416.
Уайтли Ф., Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с.
Уткин, Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. — М.: Акалис, 1998.
— С. 33.
Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.
Чекмарев О. П. Нематериальные интересы в экономических отношениях и их влияние на удовлетворенность индивида / Журнал «Проблемы современной экономики», N 3(23), 2007.
Человек и общество. Хрестоматия / Под ред. С. А. Макеева. — К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1999. — 272 с.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001.
Д.Пфеффер. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560 с.
Ф.Уайтли. Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с.
Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.
М.: Прогресс.-1985. -327с.
Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000 г.
В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256 c.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 23-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 1990, — 917 с.
Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995.
Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996
В.Верхоглазенко. Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» № 4, 2002. — с.23−34.
Музыченко В.В., Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001.
Человек и общество. Хрестоматия / Под ред. С. А. Макеева. — К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1999. — 272 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. с.64
Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. с. 53−55.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. с.
27.
Маслов Е. В. Управление персоналом. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 1993. — С. 164−168.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005
Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", — 2003.
Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", — 2003.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, — 2000. — С.
416.
Киселев В.А., Зволев П. Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. 2002. № 4. С. 6−13.
Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", — 2003. — С.
224.
Барышев, А. Ф. Маркетинг / А. Ф. Барышев. — М.: academia, 2002. -
С. 124.
Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Н. Комарова // Человек и труд.
— 1997. — № 10. — С.
21.
Уткин, Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. — М.: Акалис, 1998.
— С. 33.
Макарова И. К. Управление мотивацией. — М., 2003.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.
Чекмарев О. П. Нематериальные интересы в экономических отношениях и их влияние на удовлетворенность индивида / Журнал «Проблемы современной экономики», N 3(23), 2007.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.
Олексенко Т. Система премирования работников/ Т. Олексенко// Баланс. — 2006. — № 41. — С.49−53.
Москаленко С. Премирование работников/ С. Москаленко//Баланс. — 2005.-№ 9. — С.55−60.
Стратегия организации
Финансовое положение
Формы участия в прибыли
Рынок труда
Система мотивации организации
Отношение собственников
Отраслевая принадлежность
Культура организации
Кадровая политика
Зам. по развитию
Отдел развития
Производственный отдел
Стоянка 2 и т. д.
Стоянка 1
Зам. по экономике
Главный бухгалтер
Отдел персонала
Директор
Содержательность и значимость работы Комфортность рабочей среды Справедливость вознаграждения Вовлеченность и сопричастность к делам организации Удовлетворенность трудом Хороший моральный климат в коллективе Репутация организации Возможность профессионального роста Безопасность труда Нач. отдела персонала
Расчетная группа
