Маркетинговое исследование фирмы Леди Травел

Если усредненная оценка ожиданий составляет 9,62 баллов, то результаты клиенты оцениваю в 5,55 баллов. Это крайне низкая оценка!

Далее рассмотрим более подробно, что именно не устроило клиентов.

Рис. 3.

6. Характер недостающей информации.

Второй проблемный вопрос — это стоимость услуги. Клиентов попросили дать реальную оценку стоимости той услуги, которую они получили, учитывая качество оказанной услуги. Сравнение полученных цифр с фактической стоимостью является количественным индикатором качества услуги:

Рис. 3.

7. Реальная и оцениваемая стоимость оказанных туристических услуг Клиент неудовлетворен стоимость тогда, когда неудовлетворен результатом. И хотя мы всегда стремимся сэкономить, очевидно, что подобные результаты говорят об острой проблеме качества услуги.

Следующий параметр качества — это участие турфирмы в решении организационных проблем.

В первую очередь, что с подобными проблемами столкнулись большинство клиентов компании.

Рис. 3.

8. Наличие организационных проблем в туре Организационные проблемы, возникающие в поездке, являются прерогативой туристического оператора, которые организует тур. С формальной точки зрения туристическая фирма, отправив своего клиента, выполняет свои обязательства. Остальное должен делать туристический оператор. Сама же турфирма может дистанцироваться. Именно так и происходит чаще всего в России. И, несмотря декларируемые ценности, компания «Леди-Травэл» — не исключение:

Рис. 3.

9. Решение проблем, возникающих в туре Следующий блок вопросов касался планов туристов воспользоваться услугами турфирмы «Леди-Травэл» в следующий раз, когда решат съездить в туристическую поездку. Данный показатель является косвенным индикатором удовлетворенности клиента — если неудовлетворенность велика, и клиент думает, что в другой турфирме качество услуг будет выше, то он вряд ли обратиться в компанию «Леди-Травэл» в следующий раз.

Рис. 3.

10. Планы в дальнейшем воспользоваться услугами турфирмы «Леди-Травэл».

Очевидно, что негативная оценка превалирует. При этом высока доля тех, кто не определился со своим решением. Тех, кто уверен в своем решении, немного (как среди положительно, так и среди отрицательно настроенных). Значит, большинство так или иначе сомневаются. Они будут искать другие предложения, и если найдут, то воспользуются услугами другой компании (благо, выбор есть).

Если учесть, что около 40% клиентов турфирмы — это «повторные» покупки туров, то можно спрогнозировать, что многие из сомневающихся в результате примут решение в пользу «Леди-Травэл». Во многом это связано с качеством туристических услуг в целом — клиенты понимают, что в другой компании может быть еще хуже…

Отметим, что большинство клиентов компании — молодые люди до 30 лет. Хотя достаточно широко (25%) представлена возрастная категория 35−40 лет — это семейный люди, отдыхающие всей семьей.

Таким образом, в ходе проведенного исследования был выявлен целый ряд проблем, которые не позволяют поднять качество обслуживания в турфирме «Леди-Травэл» на высокий уровень, это:

отсутствие полноты информирования клиентов о туре и его условиях, что часто воспринимается как обман;

полное неучастие в решении возникающих организационных проблем;

отсутствие клиентоориентированного подхода в работе с клиентами.

3.

2. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности компании и оценка их экономической эффективности Основные рекомендации Решение обозначенных проблем имеет организационные и процессные аспекты.

Во-первых, для того, чтобы решение поставленных проблем было реальным, а не «бумажным» (что сейчас мы видим в провозглашаемых компанией лозунгах и слоганах), результаты (т.е. та же удовлетворенность клиентов) должна постоянно контролироваться. Для этого в структуре компании необходим специалист, который будет осуществлять контрольные функции. Без надлежащей системы контроля результатов высокий не будет.

Во-вторых, это собственно решение обозначенных проблем.

Для решения проблемы с информированность, компания должна более тщательно подходить к сбору и предоставлению информации о туре. Необходимо анализировать не только полученную от туроператора официальную информацию, но и собирать дополнительную, в т. ч. — от тех клиентов, которые уже съездили в предлагаемый тур. С какими проблемами они столкнулись? Как удалось их решить? Какие возникают нюансы в работе с данным туроператором? Ответы на эти и многие другие вопросы помогут новым клиентам в оперативности разрешения возникающих (не по вине самой турфирмы) организационных и иных проблем.

Далее — это необходимость отслеживания клиента и после его отправки. Необходимо получать от турфирмы всю информацию о размещении клиентов. Еще до отправки имеет смысл ориентировать клиента на свою лояльность в помощи решения возникающих трудностей, давать телефонный номер для оперативного контакта и если приходит звонок с жалобой, оперативно разобраться в ситуации путем переговоров с туроператором. Очевидно, что туроператор быстрее отреагирует на жалобу турагентсва, чем на отдельно взятого туриста.

Для этого в компании также нужен специалист по рекламациям, который будет заниматься «проблемными» вопросами туристов в поездке.

И третье направление является, пожалуй, самым сложным. Стимулировать доброжелательность сотрудников компании регламентами невозможно. Для этого эффективно провести 2 мероприятия:

оценить личные и профессиональные качества сотрудников компании;

создать эффективную систему мотивации.

Оценку качеств сотрудников компании можно провести в соответствии с существующими психологическими методиками. Для этого можно пригласить консалтинговую компанию, которая может это сделать профессионально. В том случае, если в результате оценки выявлено, что человека по своему характеру не подходит под стратегию развития компании, то с ним надо попрощаться. Эта мера является необходимой, т.к. система мотивации не может изменить характер человека.

Важно использовать данную методику и при приеме новых специалистов.

Эффективная система мотивации должна создавать зависимость между качеством работы сотрудника и результатами оплаты труда.

Для этого заработную плату необходимо разделить на 2 части — постоянный оклад и переменную.

Постоянный оклад устанавливается в соответствии с должностью и квалификацией специалиста.

Основная часть заработной платы сотрудника — это переменная часть. Переменная часть заработной платы сотрудника (если мы говорим о менеджере по продажам — тех, кто непосредственно работает с клиентами) формируется как процент от продаж данного сотрудника. Данный процент должен зависеть от качества обслуживания клиентов конкретным сотрудником. Оценка вычисляется в ходе оценки удовлетворенности клиентов. Чем она выше — тем выше процент от продаж. Максимальный процент сотрудник получает только тогда, когда качество его работы сами клиенты оценили максимально.

Реализация предложенных мероприятий позволит не только решить поставленные сегодня, но и закрепить результат в будущем, тем самым содействовать постепенному повышению качества обслуживания клиентов.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо сравнить текущую экономическую эффективность работы компании и предполагаемую после реализации предложенных изменений.

Сначала результаты экономической деятельности компании в 2008 году.

Таблица 3.1.

Основные технико-экономические показатели деятельности компании за 2008 год.

№ Наименование показателя Ед. изм. 2008 г. 1 Объем реализации услуг руб 9 815 346 2 Численность работающих чел 62 3 Производительность труда 1-го рабочего (п1/п.2) руб 158 312 4 Себестоимость услуг руб 5 987 361 5 Коммерческие и управленческие расходы руб 2 159 376 6 Валовая прибыль (п. 1 — п.4) руб 3 827 985 8 Прочие расходы руб 1 064 9 Прочие доходы руб 0 7 Балансовая прибыль (п. 6 — п.5) руб 1 667 545 10 Текущий налог на прибыль руб 400 211 11 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода руб 1 267 334 12 Рентабельность продаж ((п.7/п.1)*100) % 12,9% 13 Рентабельность деятельности ((п.7/п.4)*100) % 21,2%.

Динамика выручки компании с 2005 года выглядит следующим образом:

Рис. 3.

11. Динамика выручки, руб.

В 2008 году рост выручки предприятия замедлился. Причина тому — экономический кризис. Однако, его влияние могло быть гораздо ощутимее, если бы кризис захватил летний период, на который традиционно приходится «пик» спроса на туристические услуги.

По данным компании, объем выручки за период с 21 декабря 2008 года по 21 января 2009 года, являющимся периодом новогодних праздников, когда также повышается спрос на туристические услуги, снизился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 31%.

Лето 2009 года компания ждет с опасением. Очевидно, что продажи значительно упадут. В связи с этим компания уже сегодня провела ряд реорганизаций, связанных со снижением коммерческих и управленческих расходов.

Учитывая сложившуюся тенденцию, рассчитаем предполагаемые результаты экономической деятельности компании в случае, если никаких действий по реорганизации работы компании произведено не будет:

Таблица 3.2.

Плановые технико-экономические показатели деятельности компании за 2009 год в случае, если рекомендации не будут реализованы.

№ Наименование показателя Ед. изм. План 2009 г.

(без мероприятий) 1 Объем реализации услуг руб 6 772 589 2 Численность работающих чел 56 3 Производительность труда 1-го рабочего (п1/п.2) руб 120 939 4 Себестоимость услуг руб 4 808 538 5 Коммерческие и управленческие расходы руб 2 159 376 6 Валовая прибыль (п. 1 — п.4) руб 1 964 051 8 Прочие расходы руб 1 064 9 Прочие доходы руб 0 7 Балансовая прибыль (п. 6 — п.5) руб -195 325 10 Текущий налог на прибыль руб 0 11 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода руб -195 325 12 Рентабельность продаж ((п.7/п.1)*100) % -2,9% 13 Рентабельность деятельности ((п.7/п.4)*100) % -4,1%.

В итоге, компания в 2009 году сработает в убыток, даже при условии, что численность персонала будет сокращена с 62 до 56 человек (то, что сделано уже на сегодняшний день).

В том случае, если компания предпримет предложенные меры, то сможет снизить воздействие экономического кризиса — до среднерыночного уровня (предположительно оценивается в снижении спроса на 15%).

Таблица 3.3.

Плановые технико-экономические показатели деятельности компании за 2009 год в случае, если рекомендации будут реализованы.

№ Наименование показателя Ед. изм. план 2009 г. (с мероприятиями) 1 Объем реализации услуг руб 8 343 044 2 Численность работающих чел 58 3 Производительность труда 1-го рабочего (п1/п.2) руб 143 846 4 Себестоимость услуг руб 5 599 257 5 Коммерческие и управленческие расходы руб 2 159 376 6 Валовая прибыль (п. 1 — п.4) руб 2 743 787 8 Прочие расходы руб 1 064 9 Прочие доходы руб 0 7 Балансовая прибыль (п. 6 — п.5) руб 584 411 10 Текущий налог на прибыль руб 140 259 11 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода руб 444 153 12 Рентабельность продаж ((п.7/п.1)*100) % 5,3% 13 Рентабельность деятельности ((п.7/п.4)*100) % 7,9%.

Дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий включают в себя:

Таблица 3.4.

Затраты, необходимые для реализации предложенных мероприятий, руб. в год.

Дополнительные затраты цена кол-во ст-ть 1 Заработная плата исследователя 20 000 12 240 000 2 Заработная плата специалиста по рекламациям 20 000 12 240 000 3 Проведение оценки персонала 30 000 1 30 000 510 000.

В результате экономическая эффективность работы туристической компании хоть и снизиться, однако компания останется на рентабельном уровне работы.

Соответственно эффект от внедрения мероприятий составит 639 478 руб.

Заключение

Маркетинговое исследование, проведенное в рамках данного дипломного проекта, показало, что стандарты работы, которые провозглашает компания «Леди-Травэл», в большинстве своем остаются декларативными. В результате компания «Леди-Травэл» оказывается лишенной конкурентных преимуществ на рынке, в результате чего в условиях экономического кризиса, когда спрос на туристические услуги значительно сокращается, компания оказывается в сложном положении, испытывая существенное снижение спроса на свои услуги, в результате чего вынуждена сокращать масштабы работы и персонал.

Для того, чтобы стабилизировать ситуацию, необходимо решить проблемы, обозначенные в ходе исследования. Пути их решения очевидны. Ряд организационных и маркетинговых мероприятий, также предложенных по результатам исследования, способны вывести качество услуг туристической компании на новый качественный уровень. Как результат — повышение удовлетворенности клиентов, увеличение доли повторного сотрудничества, рекомендации друзьям и знакомым.

Таким образом, маркетинговое исследование, разработанное и реализованное в практической части настоящей работы, показало практическую значимость маркетинговых исследований в деятельности компании.

Для того, чтобы маркетинговая деятельность компании была не фрагментарной, а системной, необходима организация маркетинговой информационной системы. Маркетинговая информационная система, МИС (Marketing Information System — MIS), — формализованный порядок действий для получения, анализа, хранения и распространения на регулярной основе необходимой информации для лиц, ответственных за принятие решений в сфере маркетинга. Построение МИС приспособлено к обязанностям, стилю работы и информационным потребностям лиц, принимающих решение (топ-менеджеров). Информация, собранная из различных источников, таких как счета-фактуры и данные маркетинговой «разведки», включая и результаты маркетинговых исследований, объединяется и представляется в виде, удобном для принятия решения. От МИС можно получать больше информации, чем от отдельных маркетинговых исследований, однако ее возможности ограничены количеством, природой предоставляемой информации и способом, которым эта информация может использоваться лицом, принимающим решение.

Спрос и предложение — основные атрибуты рынка, которые определяют состояние рыночной конъюнктуры. Носителем спроса являются потребители, носителем предложения — участники рынка, которые выступают в рамках реальной маркетинговой работы конкурентами по отношению к тому или иному предприятию. Соответственно, данные субъекты рынка выступают как объекты анализа при комплексных маркетинговых исследованиях.

Используя информацию о состоянии спроса и предложения можно оценить конкурентоспособность компании.

Необходимо отметить, что выделенные в рамках данной работы направления и задачи маркетинговых исследований не исчерпывают все их возможности. Узкоспециализированные частные задачи, часто встающие перед организациями, не относятся к категории комплексных, поэтому не были рассмотрены.

Поскольку конечная цель коммерческой деятельности состоит, среди прочего, в том, чтобы предвидеть поведение потенциальных покупателей, а также его возможные изменения, то для правильного учета этого поведения необходимы достаточные познания, приобретаемые благодаря исследованию рынка путем анализа спроса, предложения и обстоятельств, в которых рынок работает.

Цель анализа спроса состоит в том, чтобы выяснить: в качественном плане — как и почему именно так действует покупатель (что толкает его на покупку, что его ограничивает), а в количественном плане — каков результат этих действий (количество приобретенного покупателем на рынке, места приобретения). Кроме того, анализ спроса позволяет определить особенности раздробления рынка на отдельные сегменты и характеристики этих сегментов; известность и престижность товара для покупателя; ход процесса покупки внутри той или иной категории покупателей (степень информированности, минимальное участие в процессе покупки и т. д.).

Цель анализа предложения состоит в том, чтобы дополнить информацию, о которой говорилось выше. Этот анализ позволяет получить данные о продукции конкурентов, известности и престижности ее для покупателя, ее позиционировании для различных сегментов рынка, а также о маркетинговой политике конкурирующих фирм (ценовой и коммуникационной стратегии и т. п.).

И исследование положения компании на рынке, использующий полученные ранее данные, подводит итог, в результате которого руководство компании может принимать стратегические решения.

Конечно указанное деление весьма условно, и при решении конкретных исследовательских задач происходят «переплетении» объекта и предмета исследования, что говорит о тесной взаимосвязи различных элементов рынка.

Комплексные маркетинговые исследования дают информацию, без которой невозможно применение ни одной маркетинговой стратегии.

http://www.dp.ru/a/2009/05/07/Glava_Rosturizma_v_jetom.

http://turizm.evro-turizm.ru/2009/03/23/vyezdnoj-turizm/.

http://www.stockmap.info/index.php?news=65 343.

http://www.dp.ru/a/2009/01/26/V_Rossii_zakrilos₁₀_tu.

http://doska6.com/cgi-bin/do/read.cgi?c=201&m=898.

Алешина И. В. Поведение потребителей. — М.: Экономистъ, 2006. — 528с.

Асаул Л., Матвеев Ю. Маркетинговые исследования // Маркетинг. 2003. № 1.

Берн Р.Дж. Эффективное использование результатов маркетинговых исследований. Как принимать и осуществлять на практике наиболее оптимальные решения. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 272с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2008. — 496с.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2008. — 704 с.

Дорофеев В.Д., Зубков А. Б. Маркетинг в управлении организацией: Монография. — Пенза, 2001. — 108с.

Дубович И. А. Поведение потребителей. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 280с.

Дурович А. П. Практика маркетинговых исследований. В 2 книгах. Книга 2. Среда. Рынок.

Товары. Конкуренты. Потребители. Коммуникации. — М.: Издательство Гревцова, 2008.

— 400с.

Зоткин А. Ю. Бренд как основа успешного бизнеса. М., 2001.

Кнышова Е. Н. Маркетинг. — М.: Форум, Инфра-М, 2008. — 288с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.

Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с: ил. — (Серия «Деловой бестселлер»).

Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. — 960 е.: ил. — Парал.

тит. англ.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993.

Токарев Б. Е. Маркетинговые исследования. — М.: Экономистъ, 2005. — 624с.

Хейг П., Хейг Н., Моргат К.-Э. Маркетинговые исследования на практике. Отсновные методы исследования рынка. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 312с.

Хотова Т. А. Поведение потребителей. Теория и практика. — М.: Феникс, 2008. — 224с.

Шаповалов В. А. Маркетинговый анализ. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 156с.

Приложения Приложение 1. Анкета и результаты исследования.

ВОПРОС % 1 В какую страну вы ездили? 1) Россия, юг 2% 2) Россия, СЗ 14% 3) Россия, другой регион 3% 4) Египет 17% 5) Турция 21% 6) Скандинавия 16% 7) др. страны западной Европы 8% 8) восточная Европа 12% 9) США, Канада 2% 10) арабская страна 4% 11) другое 1% Итого 100% 2 Вы в первый раз пользовались услугами компании? 1) в первый 89% 2) во второй и более 11% Итого 100% 3 Источник информации о компании?

1) совет знакомых, родственников 21% 2) уже пользовался услугами компании 11% 3) реклама 31% 4) проходил мимо и зашел в офис 6% 5) другое 3% Итого 72% 4 Оцените по 10-балльной шкале ваши ожидания от сотрудничества с нашей компанией 1) скорость оформления документов 10,0 2) доброжелательность персонала турфирмы при обслуживании 10,0 3) полнота информации о туре и условиях поездки 10,0 4) гибкость в реагировании на пожелания клиента 9,2 5) помощь в решении возникающих проблем в туре 9,6 6) Стоимость 8,9 Средняя 9,62 5 Оцените по 10-балльной шкале фактическое качество работы турфирмы 1) скорость оформления документов 8,9 2) доброжелательность персонала турфирмы при обслуживании 7,1 3) полнота информации о туре и условиях поездки 5,2 4) гибкость в реагировании на пожелания клиента 3,2 5) помощь в решении возникающих проблем в туре 0,6 6) Стоимость 8,3 Средняя 5,55 6 Какой информации вам не хватило? 1) о стране (регионе) 11% 2) наборе услуг, предоставляемых в туристической поездке 34% 3) по медицинскому страхованию 6% 4) правила взаимодействия со встречающей стороной 18% 5) другое 9% 7) всего было достаточно 22% Итого 100% 7 Какова стоимость вашего тура (в расчете на 1 чел.)? факт 1) до 5 000 руб 6% 2) 5001 — 10 000 руб. 12% 3) 10 001 — 20 000 руб. 23% 4) 20 001 — 30 000 руб. 34% 5) 30 001 — 50 000 руб.

17% 6) 50 001 и более руб. 8% Средняя 100% 8 Учитывая фактическое качество услуги, во сколько бы вы оценили ваш тур? 1) до 5 000 руб 12% 2) 5001 — 10 000 руб. 21% 3) 10 001 — 20 000 руб. 40% 4) 20 001 — 30 000 руб.

22% 5) 30 001 — 50 000 руб. 11% 6) 50 001 и более руб. 6% Средняя 100% 9 Возникали ли в ходе тура какие-либо организационные проблемы?

1) да 87% 2) нет 13% Итого 100% 10 Как быстро решались возникающие проблемы 1) хотя бы одна из них так и не была решена 28% 2) в целом, очень медленно 46% 3) в целом, достаточно быстро 18% 4) в целом, очень оперативно 6% 5) другое 2% Итого 100% 11 Когда в решите в следующий раз съездить в турпоездку, вы воспользуетесь услугами нашего агентства? 1) да, обязательно 8% 2) скорее, да 22% 3) скорее, нет 32% 4) нет, ни в коем случае 10% 5) затрудняюсь ответить 28% Итого 100% 12 Ваш возраст 1) до 18 лет 8% 2) 19−25 19% 3) 26−30 33% 4) 31−40 25% 5) 41−50 11% 6) 51 и старше 4% Итого 100%.

Приложение 2. Основные факторы, определяющие результативность конкурентной позиции компании на рынке и завоевания определенных позиций.

1. Имидж компании.

2. Стратегия продукта, которая определяет всю деятельность компании.

3. Качество продуктов и их соответствие ГОСТ и мировому уровню.

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, ширина и глубина ассортимента.

5. Совокупная рыночная доля основных видов бизнеса компании.

6. Активность инновационной деятельности, зависящей от размеры бюджета на разработку новых продуктов и модернизацию старых, техническая оснащенность и др.

7. Мощность и гибкость производственной базы, которая определяет возможность переориентироваться на производство новых продуктов и оперативное изменение объемов выпуска старых.

8. Обеспеченность финансами, структура их поступления, финасовая самостоятельность компании.

9. Рыночная цена с учетом всех скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Сервисное обслуживание клиентов, говорящее о способности фирмы более глубокого удовлетворения потребностей клиентов.

12. Эффективность каналов сбыта.

13. Качество и активность стимулирования сбыта.

14. Уровень рекламной активности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16.Взаимодействие компании с макро-факторами внешней среды — государственными органами, общественными и иными организациями.

Приложение 3. Этапы процесса маркетингового исследования.

1. Определение проблемы и целей исследования. Нельзя начинать какие-либо исследования до тех пор, пока не определена суть (природа) проблемы.

Стадия распознавания и определения проблемы является первым шагом в процессе нахождения решения. Невыполнение задач по сбыту, растущее число неоплаченных счетов и низкий оборот — все это сигналы или симптомы более серьезных проблем. Исследователи должны распознать и определить проблемы, скрывающиеся за этими симптомами. Неправильное определение проблемы может привести к неправильному решению.

Цели маркетинговых исследований вытекают из сформулированных проблем. Цели должны быть ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможность их измерения и оценки уровня их достижения.

2. Определение объектов исследования. Когда определена проблема, можно сформулировать задачи исследования. Как правило, исследование включает решение одной из четырех задач: разработать, описать, проверить гипотезы и предсказать.

Исследование с целью разработки проводят, когда необходимо получить больше информации по данной проблеме, более четко сформулировать гипотезы или когда необходимы новые гипотезы. Исследования с целью описания проблем проводятся, когда нужно описать такие объекты, как рынок или его часть (сегмент), определяя их характеристики на основе статистических данных.

Если задача маркетинговых исследований — проверка гипотезы взаимосвязи между независимыми и зависимыми переменными, фирмы проводят исследования с целью выявления причин, вызвавших возникновение проблемы. Например, исследование, проведенное с целью описания проблемы, может выявить, что фирма снизила цены на свою продукцию и одновременно с этим на рынке возрос спрос на нее, но оно не может определить, было ли снижение цены причиной роста объемов продаж. Объем продаж мог вырасти вследствие других факторов — увеличения покупательной способности потребителей или снижения маркетинговых усилий конкурентов. Исследования с целью определения причин, вызвавших возникновение проблемы, призваны показать, что снижение цены (независимая переменная) является причиной роста объемов продаж (зависимая переменная) или что снижение цены не является причиной роста объемов продаж.

3. Разработка плана исследования. Создание проекта исследования является, возможно, самой важной стадией процесса маркетинговых исследований. Проект исследования — это общий план проведения маркетинговых исследований; он определяет потребности в различных данных и процедуру сбора, обработки и анализа этих данных. Со стороны исследователя разработка плана требует больших способностей. Эта стадия включает не просто выбор определенных методов проведения маркетинговых исследований, а разработку в рамках маркетинговых исследований специфических задач.

На этом этапе также определяется потребность в информации, тип требуемой информации, источники и методы ее получения.

4. Сбор информации (данных). С точки зрения организации процесса существует по крайней мере три альтернативных подхода к сбору данных: силами сотрудников маркетинговой службы, силами специально созданной группы или с привлечением компаний, специализирующихся на сборе данных. Процесс сбора информации обычно — самый дорогостоящий этап исследования. Кроме того, при его реализации может возникнуть достаточно большое количество ошибок (подробнее см. в конце данного раздела).

5. Анализ информации (данных). Начинается с преобразования исходных данных (введение в компьютер, проверка на наличие ошибок, кодирование, представление в матричной форме). Это позволяет перевести массу необработанных данных в осмысленную информацию. Далее проводится статистический анализ (рассчитываются средние величины, частоты, коэффициенты регрессии и корреляции, осуществляется анализ трендов и т. д.).

6. Представление результатов. Полученные в результате проведенного исследования выводы оформляются в виде заключительного отчета и представляются руководству фирмы. Не всем менеджерам для принятия решений нужны все полученные результаты. Менеджеров могут не посвящать в тонкости проведенного исследования, но доверять полученным результатам они должны. Помимо написания отчета можно сделать его устную презентацию. В данном случае имеется возможность ответить на возникшие вопросы.

По данным Федерального агентства РФ по туризму.

Подобные идеи высказывали в беседе многие клиенты.

Представление результатов.

Анализ информации.

Сбор информации.

Разработка плана исследования.

Определение объектов исследования.

Определение проблемы и целей исследования Качественное обслуживание персонала.

известность и надежность компании.

уровень комфортности при заказе тура.

подбор туров, персонал.

индвидуальный подход и.

94,1.

82,4.

82,4.

23,5.

17,6.

5,9.

5,9.

доступная цена.

особенность тура.

другое.

Направления деятельности «Леди-Трэвел».

Дальнее зарубежье.

Ближнее зарубежье.

Российские регионы.

Обучение за рубежом.

Страны СНГ.

Российский юг.

Отдых на море (Таиланд, Египет, Турция, Хорватия, ОАЭ, Кипр и др.).

Страны Восточной Европы.

Турпоходы (Байкал, Алтай, север страны) = активный отдых.

Скандинавия.

Экскурсионный отдых (туры по Европе за неделю), активный отдых, экстремальный отдых (Новая Зеландия, Австралия).

Лечебные туры по стране.

Обслуживание в туре.

Решение проблем.

Информация.

Доброжелательность персонала турфирмы.

Стоимость.

Оформление документов.

Туристическая путевка.

Удовлетворенность.

Туристическая услуга.

Удовлетворенность туристической услуги.

Президент.

Генеральный директор

Директор по туризму.

Директор по развитию сети офисов.

Коммерческий директор

Директор по маркетингу и рекламе.

Главный бухгалтер

юрист.

Бухгалтерия.

Отдел туроперирования.

Отдел реализации (работа с турагентствами).

Отдел маркетинга.

Отдел рекламы.

Коммерческий отдел.

Отдел реализации офис на пр. Стачек, 72.

Отдел реализации офис на ул. Рубинштейна 15−17.

Отдел реализации офис на н.р.Фонтанки, 54.

Отдел бронирования и продажи авиабилетов иностранных авиакомпаний.

Справочная служба по авиабилетам.

Отдел бронирования и продажи авиабилетов российских авиакомпаний.

Ожидание Результат Гибкость планы.