Совершенствование системы управления предприятием гостеприимства

Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным.

Постоянным клиентам ГК «Салют» также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки.

Для гостей, проживших три и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой.

Разработка программы контроля качества предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа.

Представим программу контроля качества гостиницы ГК «Салют» в виде структурной схемы (схема 1).

Схема 3.

1. Схема управления качеством услуг ГК «Салют»

При реализации представленной нами программы контроля качества для исследуемой гостиницы необходимо руководствоваться следующими целями:

сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения в масштабах всей гостиницы;

постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план);

создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки.

Таким образом, процесс управления качество услуг ГК «Салют» распадается на несколько этапов.

1-й этап: Определение масштабов измерения качества.

Для того чтобы сделать первый шаг — определить масштабы качества — необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания исследуемого гостиничного предприятия.

Мнение клиентов о качестве обслуживания целесообразно изучать на основе внутри гостиничных листов-опросников.

Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т. д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

3-й этап: Аудит. Контроль. Оценка.

Опросники и листы проверки качества должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания ГК «Салют».

Работа персонала гостиницы должна быть сфокусирована на повышение качества, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки качества способствует лучшему взаимодействию подразделений гостиницы между собой. В любом случае, высшему менеджменту предприятия следует рекомендовать рассматривать возникшую проблему качества с позиции «почему это случилось», а не с позиции «кто виноват».

4-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане.

В годовом маркетинговом плане, кроме анализа рыночной конъюнктуры следует также отражать анализ собственного производства, в первую очередь — состояние качества обслуживания на данном предприятии. В рамках планирования деятельности предприятия должны быть определены стандарты качества работы отеля, которые устанавливаются в маркетинговом плане как конечная цель и контролируется наиболее строгим критиком — клиентом.

Таким образом, приведенные рекомендации позволят ГК «Салют» обеспечить своевременный анализ качества услуг и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами.

Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат ГК «Салют» конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

3.2 Рекомендации по совершенствованию оперативного управления Успех оперативного управления обеспечивается полнотой информации о производственном процессе, степенью мобильности, быстроты и непрерывности. Если непрерывность технико-экономического управления базируется на годовой, квартальной и месячной отчетности, то оперативное управление осуществляется на базе декадной, суточной информации, а также данных, поступающих в органы управления производством в течение суток.

При росте размера продаж с одной стороны и усиливающейся конкуренции с другой, повышается значение оперативности в работе персонала. В решении данной трудности краеугольным камнем выступает комплексная автоматизация отеля, достигаемая применением Автоматизированных Систем Управления (АСУ) отелем. Основной функцией таких систем является представление состояния номерного фонда, информация о занятости (зарезервированности) каждого конкретного номера, что позволяет осуществлять планирование продаж номеров в будущем, либо бронирование, и текущий контроль за деятельностью средства размещения.

Рассматривая потоки информации (а конкретно ее получение, хранение, обработка, анализ и отображение лежит в базе АСУ), выделим следующие звенья в цепочке:

Подача запроса с информацией о бронировании (имя и координаты гостя, сроки и характеристики брони, ее идентификатор);

Поиск номера, удовлетворяющего запросу, его резервирование;

Приезд клиента, идентификация, регистрация в качестве гостя (запрашивается ряд данных от имени клиента о его месте жительства и работы);

Контроль регулярного обслуживания (уборка, доставка прессы, завтраков и прочее);

Информация об оплате проживания, услуг, внесенных депозитов и так далее — баланс счета гостя;

Предупреждение об истечении срока проживания и процедура выселения и расчета, или продление срока предоставления услуг размещения.

Посредством находящейся на рабочей станции каждого конкретного отдела наборов форм и инструментов для отображения и конфигурации текущей информации, сотрудник гостиницы получает возможность оперативно получать доступ к виртуальной модели средства размещения, позволяющей регистрировать бронь, заселять и выселять гостей, устанавливать и изменять тарифы, вести архив событий и программными средствами анализировать текущее состояние и динамику работы отеля.

Рассматривая гостиничное предприятие как совокупность функциональных отделов, получим следующую структуру АСУ.

В данный момент далеко не любая система объединяет все эти модули в одно целое. В связи с широким распространением специализированных программных товаров, сложностью разработки собственных конкурентоспособных проектов либо невостребованностью этих модулей огромным числом клиентов, некие из составных частей АСУ не входят в основной пакет и инсталлируются раздельно. Чаще всего это касается модуля бухгалтерии, ресторана (не всякая гостиница может им похвастаться) и обеспечения дополнительных и частенько необычных услуг, как-то: тарификация телефонных переговоров, сервисы платного телевидения, система электронных платеже и т. п.

Среди АСУ ресторана более популярны отечественные разработки TillyPad (компания Комплит, Санкт-Петербург, www.tillypad.ru), Магия (компания ИВС, Москва, www.ucs.ru), имеющие солидный послужной перечень установок, в том числе в гостиницах. Указанные системы ведут учет пакетов услуг питания, начисляют оплату за сервисы ресторана на счет гостя, контролируют питание гостей, проживающих с различными тарифами.

Среди систем контроля доступа к платным телеканалам известностью пользуются General Satellite и GuestLink. Интегрировав их в АСУ гостиницы, можно автоматом начислять цену просмотра платных телеканалов, устанавливать и исключать возможность доступа к ним.

Одними из важнейших вопросов оперативного управления, подлежащих рассмотрению на собраниях исполнительных директоров (руководителей служб) ГК «Салют» являются вопросы маркетинга и сбыта.

Каждодневное оперативное управление обслуживанием, издержками и доходами позволяет управляющему разработать программу маркетинга, определить людей, ответственных за выполнение данной программы, осуществлять оперативный контроль за ее проведением и результатами, регулируя степень стимулирования сбыта в зависимости от ситуации на рынке и сезонности.

Одним из эффективных путей стимулирования сбыта услуг ГК «Салют», является его оперативное продвижение на рынке посредством рекламы.

При рекламировании услуг ГК «Салют» необходимо руководствоваться принципом, что реклама сама по себе не способна компенсировать низкое качество услуг. И, конечно, надо иметь в виду, что хорошо обслуженный клиент — потенциальный рекламный агент.

Успех рекламной политики ГК «Салют» может быть обеспечен только в случае эффективного сочетания:

— оперативной рекламы: презентации, праздники и памятные даты и т. д.;

— информации о новых видах услуг

— обеспечения информативности рекламы (в настоящее время в мире все большее значение придается информативности рекламы по сравнению с ее декоративностью).

Реклама комплекса услуг, предлагаемых ГК «Салют», должна быть ориентирована на удержание и закрепление уже имеющихся клиентов и на привлечение новых, в частности, на активную работу с российскими бизнесменами и на тех сегментах рынка, где есть потенциальные клиенты.

Лейтмотивом как рекламной политики в целом, так и конкретных рекламных кампаний, должна стать мысль, что качество услуг выдержало проверку временем.

Любая рекламная кампания должна предваряться серьезными маркетинговыми исследованиями. Расходы на их проведение должны быть включены в бюджет.

Принятие решения по размещению рекламной продукции в средствах массовой информации должно основываться на анализе эффективности рекламы в них, а также данных маркетинговых исследований.

Реклама должна быть планомерной и регулярной. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны даже при высоком качестве рекламы.

Вся реклама ГК «Салют» должна быть выдержана в фирменном стиле.

Особое внимание должно уделяться рекламе на электронных носителях и в сети Интернет, что является самым современным и перспективным средством рекламы.

Рекламой надо заниматься целенаправленно и методично, и вся реклама должна быть в одних руках. Должен быть налажен механизм оценки эффективности рекламы и обратной связи. То есть должен хорошо действовать механизм оперативного управления рекламной деятельностью.

Выставочные мероприятия занимают особое место в арсенале средств современного маркетинга туризма. Они представляют организации широкие возможности в области распространения и одновременно получения экономической, организационной, технической и коммерческой информации при относительно доступной ее стоимости. ГК «Салют» мог бы принять участие в таких выставках как «Отдых», «MITT».

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом В качестве рекомендации мы предлагает ввести новую должность менеджер по персоналу. Остановимся на рассмотрении должностных обязанностей менеджера по персоналу и возможностей оптимального их исполнения для достижения максимального успеха.

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Определение возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Для проведения собеседования рекомендуется использовать памятки менеджеру по персоналу.

К сожалению, современная практика подбора персонала мало использует такой источник предварительной информации о работнике, как резюме. Стоит отметить, что подобный вид отбора кандидатов для собеседования упрощает процесс отбора, так как исключает трату времени на заведомо неподходящего работника.

Перед менеджером по персоналу стоит задача по разработке возможных замещений должностей, предусматривая различные варианты развития событий в коллективе компании. Возможность быстрой замены работника без причинения ущерба отелю, то есть предварительное создание и использование кадрового резерва — это важная составляющая эффективной деятельности менеджера по персоналу.

3. Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

Аттестации персонала — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

4. Планирование социального развития коллектива, разрешение трудовых споров и конфликтов.

5. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

6. Контроль за соблюдением правил принятой организационной культуры и фирменных стандартов компании.

7. Диагностика морально-психологического климата в коллективе и принятие мер по его корректировке.

Должность менеджера по персоналу подчиняется начальнику отдела кадров (схема 3.1).

Схема 3.

2. Новая организационная структура ГК «Салют»

В качестве основных методов управления персоналом в ГК «Салют» мы рекомендуем использовать административно-орагнизационные.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности; организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Не стоит забывать, что мы живем в век информационных технологий. В связи с чем, мы рекомендуем использовать автоматизированные информационные технологии управления персоналом.

Автоматизированные информационные технологии управления персоналом — это совокупность методов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение и транспортировку информации по кадрам с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, а также повышения их эффективности, надежности и оперативности.

Важнейшими стадиями автоматизированных информационных технологий управления персоналом являются:

сбор данных о персонале и первичная информация;

обработка данных о персонале и получение результативной информации;

передача результатов информации о персонале для принятия управленческих решений.

Целью применения автоматизированной информационной технологии управления персоналом является удовлетворение информационных потребностей всех без исключения сотрудников организации, имеющих дело с принятием решений. Она может быть полезна на любом уровне управления, и в первую очередь, для служб управления персоналом. Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления персоналом и используется для структуризации решаемых задач в сфере управления кадрами.

Специалист по автоматизированным информационным технологиям управления персоналом призван решать следующие задачи: уметь создать новую информационную систему управления персоналом; настроить ее работу; обеспечить непрерывное развитие; обеспечить применение новейших сетевых технологий в управлении персоналом.

Возможность решения этих задач требует наличия определенных знаний, которые могут быть сгруппированы в три направления:

знание современных технических средств обработки информации;

знание современных программных продуктов по управлению персоналом;

знание возможностей современных коммуникационных систем.

Сотрудник кадровой службы работает с персональными данными, которые относятся к категории конфиденциальной информации.

В качестве основного пакета прикладных программ по управлению персоналом, мы предлагаем использование пакета по управлению кадрами фирмы INFIN, позволяющий автоматизировать следующие кадровые процедуры: прием сотрудников; перемещение сотрудников; отпуска сотрудников; увольнение сотрудников; личная карточка; подбор кадров.

Компания «ИНФИН» основана в 1990 году для автоматизации хозяйственно-финансовой деятельности предприятий.

Компания «ИНФИН» неоднократный победитель множества IT конкурсов, постоянный участник компьютерных выставок.

Компания «ИНФИН» лауреат компьютерных выставок и форумов. Имеет многочисленные награды, свидетельства, сертификаты и дипломы.

Автоматизированные информационные технологии управления персоналом призваны решать следующие комплексы задач: работа с персоналом на уровне отдела кадров (наем, отбор, учет, перемещения и т. п.); социологические исследования; психологические аспекты подготовки и проверки персонала; нормирование труда; оплата труда; планирование трудовых показателей; оперативно-производственное управление трудовыми показателями; организация труда; социальное и медицинское обслуживание; техника безопасности.

Предложенное распределение по уровням не означает, что именно в такой последовательности должны разрабатываться и внедряться соответствующие комплексы информационных управленческих задач. Работы по всем уровням производятся, как правило, параллельно.

Заключение

Тема дипломной работы «Совершенствование системы управления предприятием гостеприимства».

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно — выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства — сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.

Для эффективного функционирования гостиничного предприятия необходимо совершенствовать организацию и планирование производственно-хозяйственной деятельности, разрабатывать новые экономические подходы и решать периодически возникающие проблемы, в том числе:

быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к запросам различных групп потребителей этих услуг;

расширять перечень дополнительных услуг;

постоянно повышать эффективность производства услуг, укреплять их конкурентоспособность;

совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема продаж.

Особое внимание уделяется организации сервисного обслуживания в гостиницах, ресторанах и туристских комплексах, современному состоянию и перспективам развития сферы услуг, механизму ценообразования, ведению документации, проблемам управления персоналом и системе мотивации.

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства.

Особое место в управлении предприятием гостеприимства отводится качеству услуг. Очень существенным требованием к качеству является его прочность и надежность. Управление качеством — это подход, увеличивающий эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это направление, по которому движется предприятие, вовлекая все подразделения и каждый вид деятельности любого уровня. Другими словами, это управленческий подход, пытающийся установить условия, при которых каждый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле.

Система управления персоналом — это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

Управление всеми областями хозяйственной деятельности обязательно должно осуществляться посредством разумного сочетания централизации с децентрализацией.

Список литературы

Азар, В. И. Гостиничные объединения: динамика развития [Текст] //Индустрия гостеприимства.- 1998. № 1 — С.

14.

Александров, Г. И. Менеджмент в сфере услуг [Текст] // ВНИИНТПИ: экспресс-информ. — 2005. — № 3, -198 с.

Анискин, Ю. П. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 160с.: ил.

Браймер, Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Текст] /Авториз. пер. с англ. Е. Б. Цыганкова: — М.: Аспект-Пресс. 1995. — 382с.

Биржаков, М.Б.

Введение

в туризм [Текст]: учебник / Биржаков М. Б. — 8-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Герда, 2006. — 512с.: ил.

Версан, В. Г. Информация и качество [Текст]: (опыт проектирования системы управления)/Версан В.Г., Коломин А. Г. — М.: Экономика, 1989. — 79с.

Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. — М.: Гардарики, 2004. — 528с.: ил.

Волков, Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания [Текст]: учебник / Волков Ю. Ф. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 384с.: ил.

Здоров, А. Б. Экономика туризма [Текст]: учебник / Здоров А. Б. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 272с.: ил.

Исмаев, Д. К. Международное гостиничное хозяйство [Текст]. По материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий, М., НОУ «Луч», 1998 г.

Кабушкин, Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов [Текст]: Учеб. пособие/Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. — 2-е изд. — Мн.: ООО «Новые знания», 2001. — 216с.

Квартальнов, В.А., Зорин, И. В. Менеджмент туризма [Текст]. Экономика туризма. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 320 с.

Караневский, П.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине [Текст] «История предпринимательства в индустрии туризма и гостеприимства» / П. И. Караневский. — М.: (б.и.), 2004. — 167 с.

Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]. — М.:ЮНИТИ, 1999. — 380с.

Крылова, А. А. Управление персоналом [Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 — 303 с.

Ляпина, И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания [Текст]: Учебник для нач. проф. образования/Под ред. канд. пед. наук А. Ю. Лапина. — М.: Проф

ОбрИздат, 2001. — 208 с.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 540с.

Менеджмент [Текст]: Учебник/ под ред. Проф. В. И. Королева. — М.:" Экономистъ", 2004. — 367с.

Новиков, Д.А. Cтимулирование в организационных системах [Текст]. — М.:Синтег, 2003. — 312 с.

Папирян, Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства [Текст] / Г. А. Папирян. — М.: «Экономика», 2000. — 207 с.

Панкова, Л. В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства [Текст] / Л. В. Панкова. — СПб.: «Питер», 2001. — 165 с.

Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст] / А. Г. Поршнев. — М.: «Экономистъ», 2003. — 189 с.

Управление персоналом организации. [Текст] Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова.-2-ое изд., доп. и перераб. — М.:ИНФРА-М, 2003. — 638 с.

Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — М. Юнити, 2002. — 560с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент [Текст]: Учебник, 4-е изд. — СПб.: «Питер», 2004. — 356 с.

Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом [Текст]. Учебное пособие для вузов.

М.:Юнити-ДАНП, 2001. — 446с.

Чемеков, В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-[Текст]. М.: Вершина, 2008. — 249 с.

Чудновский, А. Д. Менеджмент туризма [Текст]: Учебник/ Чудновский А. Д., Жукова М. А. — М.:Финансы и статистика, 2002. — 288с.: ил.

Филипповский, Е. Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства [Текст] / Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176с.: ил.

Шекшеня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]. — М., 1996.- 453 с.

Яковлев, Г. А. Международное гостиничное хозяйство [Текст]: учеб. пособие / Яковлев Г. А. — М.: Пирс, 2006. — 240с.: ил.

Федеральный закон РФ. Об основах туристской деятельности [Текст] // Правовое регулирование в туризме: нормативные правовые акты /сост. Н. И. Волошин. — М.: Советский спорт, 2004. — С. 392 — 402.

ГОСТ Р 50 764−95 Услуги общественного питания. Общие требования: Официальный текст [Текст]: утв. постановлением РФ от 5 апреля 1995 г. № 200. — М.: Айрис-Пресс, 2004. — 48с.

ГОСТ Р 51 185−98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования: Официальный текст [Текст]: принят постановлением Госстандарта РФ от 9 июля 1998 г. № 286. — М.: Айрис-Пресс, 2005. — 63с.

ГОСТ Р 50 645−94 Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц: Официальный текст [Текст]: утв. постановлением Госстандарта РФ от 21 февраля 1994 г. № 33. — М.: Айрис-Пресс, 2003. — 56с.

Приложение ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Менеджер по персоналу относится к категории управленцев 3-го уровня. (примечание: в компании определена иерархия категорий сотрудников — «лестница» карьерного роста).

Менеджер по персоналу назначается на должность и увольняется приказом директора.

Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется начальнику отдел кадров.

В периоды отсутствия менеджера по персоналу его замещает начальник отдела кадров.

2. ПРАВА Менеджер по персоналу имеет право без непосредственного согласования с вышестоящим руководителем:

2.1 Распоряжения финансовыми средствами в пределах выделенного бюджета на найм и организацию обучения персонала.

2.2 Выступать от имени компании в СМИ, в глобальной сети Интернет, в учебных заведениях по вопросам привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей и для формирования кадрового резерва.

2.3 Представлять интересы компании в кадровых (рекрутинговых) агентствах по кругу вопросов, связанных с распространением кадровым агентством информации о вакантных должностях в организации и отбором кандидатов на замещение вакантных должностей.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Менеджер по персоналу:

3.1 Планирует и осуществляет процедуры по найму, переводу и увольнению сотрудников. Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о запланированных и фактически осуществленных процедурах по найму, переводу и увольнению.

3.2 Организует разработку и поддерживает в актуальном состоянии кадровую управленческую документацию.

3.3 Контролирует наличие необходимой кадровой управленческой документации в каждом подразделении и на каждом рабочем месте и знание этой документации сотрудниками, для которых она предназначена.

Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о состоянии кадровой документации, запланированных и выполненных мероприятиях по ее разработке, актуализации, обеспечении рабочих мест и результатах плановых проверок знания этой документации сотрудниками.

3.4 Планирует развитие и организует обучение персонала. Организует проведение аттестации сотрудников в установленные сроки.

3.5 Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о запланированных и проведенных мероприятиях по обучению персонала и его аттестации.

3.6 Организует создание и расширение кадрового резерва. Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчет вышестоящему руководителю о состоянии кадрового резерва.

3.7 Осуществляет документальное оформление правил корпоративной культуры, их доступность каждому сотруднику и доводит их до сотрудников на уровне понимания.

3.8 Не позднее 16:00 последнего рабочего дня месяца представляет отчеты вышестоящему руководителю о расходовании финансовых средств на найм и организацию обучения персонала, о состоявшихся контактах со СМИ и кадровыми агентствами и их результатах.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Менеджер по персоналу несет ответственность:

4.1 За ненадлежащее использование средств, выделенных в бюджете на цели найма и организацию обучения персонала — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством, гражданским и уголовным кодексом.

4.2 За причинение материального ущерба и ущерба имиджу организации вследствие неверных выступлений в СМИ или ненадлежащего представления интересов организации в кадровых (рекрутинговых) агентствах — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством и гражданским кодексом.

4.3 За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.4 За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.5 За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

5. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1 Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у организации, другой — у менеджера по персоналу.

5.2 Настоящая должностная инструкция может быть уточнена в соответствии с изменением структуры организации, ее задач и политики организации в отношении персонала.

5.3 Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом директора.

Методы оценки персонала

Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование Интеллект ++ ++ + Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ + Профессиональные знания и навыки + + ++ + + Организаторские способности и навыки + ++ + + + Коммуникативные способности и навыки + ++ ++ Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++ Здоровье и работоспособность + + + + Внешний вид и манеры + ++ Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++

«++» — наиболее эффективный метод

«+» — часто применяемый

Браймер К. Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства// Alma mater: Вестник высшей школы. — 2005. — № 6. -С. 40.

Менеджмент:

Учебник/ под ред. Проф. В. И. Королева. — М.:" Экономистъ", 2004. — С.

287.

Караневский П.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «История предпринимательства в индустрии туризма и гостеприимства» / П. И. Караневский. — М.: (б.и.), 2004. — с.2

Александров Г. И. Менеджмент в сфере услуг// ВНИИНТПИ: экспресс-информ. — 2005. — № 3, с.152

Панкова Л. В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства/ Л. В. Панкова. — СПб.: «Питер», 2001. — с.

146.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник, 4-е изд. — СПб.: «Питер», 2004. — с.

226.

Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Г. А. Папирян. — М.: «Экономика», 2000. — с.127

Панкова Л. В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства/ Л. В. Панкова. — СПб.: «Питер», 2001. — с.36

Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России/ А. Г. Поршнев. — М.: «Экономистъ», 2003. — с.15

ГОСТ Р 51 185−98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования: Официальный текст: принят постановлением Госстандарта РФ от 9 июля 1998 г. № 286. — М.: Айрис-Пресс, 2005.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов.

М.:Юнити-ДАНП, 2001. — С.

18.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра, 2010. — С.

35.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008. — С.

64.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — С.

156.

Умение слушать Умение общаться Умение помогать Умение разбираться в настроениях людей

Доброжелательное отношение к гостю Постоянно заботиться о госте Умение предупреждать конфликтные ситуации Отличное знание услуг, предоставляемых гостиницей

Ухоженный внешний вид Приветливая улыбка Необходимость выглядеть профессионально

Работать одной командой Готовность прийти на помощь любому сотруднику Постоянная забота о создании у посетителя образа единого сотрудника Доброжелательное отношение к своим коллегам по работе

Профессиональное отношение к делу Умение работать с любым клиентом Стремление находить выход из конфликтных ситуаций

Своевременное выполнение своих обязанностей Доскональное знание служебных обязанностей Проявление инновационности при выполнении своей работы

Качество обслуживания, которое ждет гость от гостиницы

Бухгалтерия

Главный инженер

Старший инженер

Зам. ген. директора по режиму и кадрам

Техническая служба

Инженер по эксплуатации здания

Зав. корпусами

Главный бухгалтер

Зам. ген. директора по эксплуатации

Зам. ген. директора по общественному питанию

Генеральный директор

Секретарь-референт

Служба питания

Начальник СПиР

Отдел бронирования и размещения

Служба безопасности

Зам. ген. директора по АСУ

Ремонт и утюжка одежды

Начальник отдела кадров

Курьеры

Этап 1. Определение масштабов качества отеля «Салют»

Этап 2. Постановка вопросов, контролирующих качество гостиницы

Сфера обслуживания клиентов

Сфера обслуживания гостиницы

Этап 3. Аудит. Контроль. Оценка качества услуг отеля «Салют»

Постоянная оценка и изучение пожеланий клиентов гостиницы

Постоянный контроль сферы обслуживания гостиницы с помощью контроля качества

Этап 4. Включение целей повышения качества в план маркетинга отеля «Салют»

Менеджер по персоналу

Курьеры

Начальник отдела кадров

Ремонт и утюжка одежды

Зам. ген. директора по АСУ

Служба безопасности

Отдел бронирования и размещения

Начальник СПиР

Служба питания

Секретарь-референт

Генеральный директор

Зам. ген. директора по общественному питанию

Зам. ген. директора по эксплуатации

Главный бухгалтер

Зав. корпусами

Инженер по эксплуатации здания

Техническая служба

Зам. ген. директора по режиму и кадрам

Парикмахерская

Старший инженер

Главный инженер

Бухгалтерия