Основные типы организационной структуры управления

Проведенный выше анализ влияния некоторых факторов на каждый из основных видов организационных структур показывает, что ни одна из них не обладает однозначными преимуществами по отношению к другой, хотя в каждой конкретной ситуации для конкретной организации и может быть выбран наиболее приемлемый ее вид. Однако проблема совмещения преимуществ каждого вида структур в одной синтетической структуре становится очевидной.

К основным типам организационных структур управления на микроуровне традиционно относят следующие: линейные, функциональные, линейно-функциональные (и их разновидности), матричные, дивизиональные, проектные.

Линейный тип организационных структур управления широко используется в малых предпринимательских организационных формах. В них количество управленческого персонала невелико, а следовательно, зона ответственности каждого управленца расширена. Такие структуры формально следует относить к горизонтальным, хотя специфика деятельности подобных организаций весьма велика, и теорию организации их деятельности часто выделяют в самостоятельную область. Эти структуры отличаются существенными положительными качествами, такими как оперативность принятия управленческих решений, четкое соблюдение принципа единоначалия, однозначные вертикальные связи и др., но в то же время велика и негативная составляющая их характеристики, т. е. жесткий авторитаризм в управлении, перегруженность руководителей и т. д.

Функциональная структура управления, впервые предложенная У. Тейлором и имевшая широкое использование в России до 1940;х гг., в настоящее время фактически в чистом виде не используется.

Линейно-функциональная структура управления (и ее разновидности) являлась наиболее массовым типом организационных структур в России до начала XXI в. Такие структуры сочетают в себе положительные качества как линейных, так и функциональных структур и нивелируют отрицательные качества обеих.

Разработка концепции матричной структуры управления (1960— 1970;е гг.) многими видными учеными считается высшим достижением XX в. в управленческой сфере деятельности [2]. Матричная структура предполагает двойственность в системе управления, когда функциональная вертикаль подчиненности обеспечивает минимизацию производственных издержек, а проектная горизонталь — минимизацию упущенной выгоды. Этот тип организационной структуры обладает многими весьма важными позитивными качествами, такими как высокая гибкость системы управления, четкая ответственность за конечный результат и т. д. Однако она не свободна и от недостатков, а именно конфликтности на генном уровне структуры, ее сложности, необходимости высокого уровня организационной культуры и др.

Дивизиональный тип организационной структуры хронологически появился раньше матричной (в 1940—1950;х гг.). Однако в его построении прослеживается попытка использования матричного подхода, т. е. наряду с отчетливым стремлением минимизировать производственные издержки наблюдается также стремление минимизировать и упущенную выгоду, приблизив подразделение к потребителю его продукции, к рынку, на котором оно работает.

Проектная структура также является попыткой введения в линейнофункциональную структуру элементов целевого управления, элементов матрицы.

Парадокс заключается в том, что крупные предприятия с высокими вертикальными иерархическими структурами, имеющие большие потенциальные возможности, не в состоянии их использовать эффективно в турбулентной рыночной среде, малые же предприятия с горизонтальными низкими структурами имеют возможность оперативно реагировать на динамику внешнего организационного окружения, но не обладают достаточным для этого потенциалом.

В организационной науке в последние годы много говорится о необходимости разукрупнения предприятий, при этом речь идет не об их дроблении, а о передаче относительно самостоятельным подразделениям организации полномочий решать не только тактические вопросы их хозяйственной деятельности, но и стратегические вопросы развития, определения товарно-рыночной политики. Такие подразделения полностью отвечают за результаты своей хозяйственной деятельности, но действуют в рамках стратегии, принятой для предприятия в целом. Эти подразделения, предпринимательские субъединицы, оставаясь элементами организационной системы в силу относительно небольших размеров и обладающие высокой степенью самостоятельности, приобретают все необходимые характеристики малого бизнеса (его гибкость, адаптивность, управляемость и т. д.) и, следовательно, более успешно функционируют. Управление фирмой, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, автор [5] назвал «управление подразделениями (или бизнес-единицами, наделенными интегральной ответственностью)». Управление бизнес-единицами позволяет снизить убытки фирмы от упущенной выгоды при сохранении основных преимуществ крупной компании, придает ей дополнительную гибкость и адаптивность к динамике внешней среды. Усиливается целевая ориентация фирмы и, таким образом, укрепляется ее конкурентная позиция. При формировании структуры организации с выделением бизнес-единиц идет разделение полномочий между центром (высшим руководством фирмы) и бизнес-единицей. Предполагается, что бизнес-единицы наделяются полномочиями и интегральной ответственностью за все функциональные области бизнеса: исследования и разработки, закупки, производство и маркетинг, сбыт. Бизнес-единица сама определяет продуктово-рыночные комбинации, наиболее для нее приемлемые, т. е. в конечном счете отвечает за прибыль или результат хозяйственной деятельности. Таким образом, под интегральной бизнес-ответственностью понимается ответственность за все операционные (функциональные) области деятельности, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики. Однако, оставаясь элементом организационной системы, бизнес-единица не только нс разрывает связи с другими се элементами, а наоборот, укрепляет их, стремясь повысить эффективность своей деятельности за счет формирования супераддитивного эффекта, синергии. Как отмечается в указанной работе, желание получения эффекта от синергии является причиной существования материнской компании. Если связи между бизнес-единицами оказываются слабыми, то речь может идти только о финансовой синергии, и тогда компания представляет собой, скорее, конгломерат самостоятельных фирм, а не единую организацию на основе управления бизнес-единицами.

Результаты проведенных исследований [5] позволили сформировать семь основных типов организационного построения:

• 1) функциональная организация;
• 2) организация с продуктовыми группами;
• 3) организация с маркетинговыми подразделениями;
• 4) матричная организация;
• 5) организация с системой подразделений и центральным аппаратом;
• 6) организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;
• 7) организация типа конгломерата.

К функциональным организациям относятся организации, построенные по шахтному принципу, когда исполнение той или иной функции возложено на специализированное подразделение, имеющее свою сложную структуру (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Функциональная структура организации.

Организации с продуктовыми группами предполагают наличие группы специалистов, курирующих каждый продукт (или продуктовую линию), которая определяет долгосрочную политику развития продукта, координирует инновационный процесс его модернизации (рис. 9.9).

Такая группа несет ответственность лишь в части модернизации, производства и сбыта данного продукта. Эта структура не обеспечивает управление самостоятельными подразделениями, так как отсутствует интегральная ответственность подразделения.

Рис. 9.9. Функциональная организация с продуктовыми группами.

Организации с маркетинговыми подразделениями ориентированы не только на модернизацию продукта, его производство и сбыт, они активно исследуют рынки, разрабатывают политику развития продукта, коммерческую политику и, соответственно, несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности, связанной с данным продуктом (продуктовой линией). Такая структура является простейшей формой управления бизнес-единицами (рис. 9.10).

Рис. 9.10. Функциональная организация с маркетинговыми подразделениями:

П, и П₂ — продукты или продуктовые линии Матричная организация предполагает разделение полномочий между центром и подразделениями. Центром исполняются основные стандартные функции (исследования, производство, обеспечение ресурсами), а подразделениям делегируются инновационная, коммерческая функции, а также ответственность за конечный результат хозяйственной деятельности подразделения в целом. Таким образом, именно подразделение определяет, что и как делать, на каких рынках работать и т. п. (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Матричная организация:

ЦС, ЦП, ЦР — центральные отделы сбыта, производства, разработок;

П;С, П, П, П/Pj — отделы сбыта, производственный, разработок по г-й продуктовой линии Организации с системой подразделений и центральным аппаратом возникают в том случае, когда коммерческие, производственные и исследовательские функции полностью делегируются подразделениям, т. е. именно бизнес-единицы реализуют функции маркетинга, исследований и разработки, производства и продвижения продукта на рынке. Они же несут интегральную ответственность за результаты. Центральный аппарат в этом случае реализует лишь некоторые функции штабного характера (работа с кадрами, административное управление компанией, согласование действий и стратегий развития подразделений и т. п.) (рис. 9.12).

Рис. 9.12. Система подразделений с центральным аппаратом управления:

у каждого подразделения свои отделы сбыта (С,), производственный (II,), исследований и разработок (Р,).

Если большая часть штабных функций передается в подразделения, то такая форма организации является организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом. Эта форма является наиболее развитой в перечне организационных структур управления подразделениями (рис. 9.13).

Рис. 9.13. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления:

у каждого подразделения свои отделы сбыта (С,), производственные (П,), разработок (Р,), аппарат управления, состоящий из административного отдела (А,) и отдела кадров (К,).

Все перечисленные формы организационного построения отличаются тем, что подразделения не только взаимосвязаны с материнской компанией, но и тесно сотрудничают между собой, стремясь обеспечить супераддитивный эффект. Такое взаимодействие не характерно для конгломерата, являющегося не более чем финансовым холдингом, когда речь идет о группировании нескольких слабо взаимодействующих предприятий. Соответственно, такую структуру нельзя относить к структурам, построенным на основе управления подразделениями (рис. 9.14).

Рис. 9.14. Конгломерат.

Анализ и систематизация изложенного материала позволяет сформировать матрицу выбора типа организационной структуры управления в зависимости от основных ожидаемых эффектов (рис. 9.15).

Этот инструмент призван конкретизировать дальнейший ход реализации методики построения рациональной структуры управления предприятием. Если предприятие стремится реализовать экономию на издержках как основной принцип формирования конкурентоспособности, то наиболее рациональными для него являются структуры с сильной вертикалью, жестким разграничением властных полномочий и исполняемых функций. Основными типами организационных структур управления в этом случае являются линейные и линейно-функциональные структуры. Такой подход характерен для предприятий, связанных с массовым типом организации производства.

Рис. 9.15. Матрица выбора типа организационной структуры управления.

Если предприятие в качестве основной стратегической установки имеет установку минимизации упущенной выгоды, то ему следует развивать горизонтальные связи, значение управленческой вертикали снижается, зона ответственности руководителей, а следовательно, и их компетенции, расширяются. В этом случае основными типами организационных структур управления являются матричные структуры или структуры с элементами матрицы.

Рациональное сочетание эффектов от экономии издержек и минимизации упущенной выгоды, видимо, при определенных условиях формируют дивизиональные структуры. Однако этот тип структур управления при их модернизации, связанной с наделением относительно самостоятельных подразделений интегральной ответственностью, способен дать наибольший эффект по обоим рассматриваемым направлениям формирования конкурентного преимущества. Структурные построения на базе управления подразделениями позволяют сочетать преимущества крупных и малых организационных систем, предпринимательский стиль управления, как правило, характерный для малых предприятий, и большой ресурсный потенциал крупного бизнеса.