Влияние кризисных ситуаций на принятие решений в организации (на примере конкретной организации)

Соответственно в рамках стратегии должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Обучение необходимо провести в двух разрезах: 1) базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности); 2) специфика торговли.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство ООО «Спорт-Мастер». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность оказываемых услуг.

Кроме этого для совершенствования деятельности предлагается формирование необходимых технических средств. Значение технических средств в настоящий момент трудно переоценить. Успешное развитие любого бизнеса, в том числе и в сфере розничной торговли, невозможно представить без использования специальных программ и баз данных. По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, может быть в пределах $ 200 — 300 за рабочее место. Или $ 1 000 — 2 000 за внедрение [46, 47]. Использование информационных систем в практике торговых предприятий позволяет улучшить управляемость магазином, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, результативно регулировать деятельность магазина, и как следствие повысить качество обслуживания. Для расширения территориального охвата, позиционирования, брендинга, формирования имиджа предлагается провести рекламную кампанию в течение года.

Также одним из направлений развития компании «Спорт-Мастер» должно стать увеличение рыночной доли на региональных рынках. Предлагается открыть спортивный гипермаркет в Санкт-Петербурге.

3.

2. Подходы к управленческим решениям в области развития компании Выбранное стратегическое решение требует разработки и принятия соответствующих тактических управленческих решений. Одним из тактических решений является управленческое решение в области персонала. Компания «Спорт Мастер» в целях расширения географических границ рынка и увеличения рыночной доли в Санкт-Петербурге создает спортивный гипермаркет (такой гипермаркет уже открыт и функционирует в Москве). Открытие гипермаркета, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала. К моменту запуска гипермаркета персонал должен быть готов к качественной работе.

Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и количество потенциальных потребителей, которые потребует качественного обслуживания, невозможно.

В этих условиях рекомендуем использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.

Отдел маркетинга «Спорт Мастер» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос (количество покупателей в день) составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 — 50%; 4000 — 20%; 5000 — 20%. Соответственно для каждого состояния спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования спортивного гипермаркета в Москве): если спрос составит 2000 чел. — потребуется 50 сотрудников; 3000 — 70; 4000 — 90; 5000 — 120 человек.

Средняя стоимость покупки (средний чек в гипермаркете в Москве) — 130 долларов США, а себестоимость услуги и продукции, где определенную часть занимает оплата труда — 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (качественно обслужить клиента), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одного покупателя (на поддержание имиджа и возврат потребителя). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=180 000*0.1+170 000*0.5+160 000*0.2+150 000*0.2=165 000 долл.

Е2=140 000*0,1+270 000*0,5+260 000*0,2+250 000*0,2=251 000 долл.

Е3=267 000 долл.

Е4=255 000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 3.3).

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.

1 тыс. долл. США

Е2=644.

3 тыс. долл.

Е3=778.

7 тыс. долл.

Е4=793.

9 тыс. долл.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Таблица 3.3

Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе дипломной работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса. Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность состояния спроса неизвестна Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:

А1 — 150 000 долл.;

А2 — 140 000;

А3 — 100 000;

А4 — 60 000.

Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150 000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.

Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 3.5). В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

Таблица 3.5

Матрица потерь Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 0 100 000 200 000 300 000 70 сотрудников 40 000 0 100 000 200 000 90 сотрудников 80 000 40 000 0 100 000 120 сотрудников 120 000 80 000 40 000 0 Вероятность состояния спроса неизвестна Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:

А1 — 300 000 долл. США;

А2 — 200 000 долл.;

А3 — 100 000;

А4 — 120 000.

Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые расчеты:

Е1=0,25*(180 000+170000+160 000+150000)=165 000 долл. США Е2=0,25*(140 000+270000+260 000+250000)=230 000 долл. США Е3=260 000 долл. США Е4=255 000 долл. США.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.

Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в третьем параграфе первой главы.

Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап — составление сметы капитальных затрат (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств Статьи расходов Сумма, тыс.

руб. 1 2 1. Стоимость расходов по строительству здания;

2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе:

а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;

б) транспортно-заготовительные расходы;

в) расходы по монтажу, наладке и пуску

3.Сметная стоимость автостоянки

4.Офисное оборудование

5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35 000

8000 ВСЕГО затрат 75 250

Способ начисления амортизации — линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений — 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

Следующий этап — определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 3.7).

Проект рассчитан на пять лет (табл. 3.8). При этом:

1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Таблица 3.7

Виды рисков и методы их снижения Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1. Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;

2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1. Использование методов судебной защиты;

2.Отслеживание конъюнктуры рынка;

3.Использование аппарата маркетинга 3. Инфляционные процессы Допустимый 1. Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4. Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1. Страхование имущества и клиентов 5. Финансовые риски Неизбежный 1. Создание высокого финансово-кредитного потенциала Таблица 3.8

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1. Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.

2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 — $ 130)

3.Выручка от основной деятельности, тыс.

руб.

4.Выручка от не основной деятельности, тыс.

руб.

;

71 587 5. ИТОГО выручка от продаж 115 632 133 551 154 253 178 200 205 821 787 458

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 3.9).

Таблица 3.9

Смета основных статей затрат Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Прямые материальные затраты;

2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;

3.Накладные расходы

44 135 4. ИТОГО себестоимость 47 995 52 800 58 175 63 880 70 265

Составим план доходов и расходов по проекту открытия спортивного гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 3.10).

Таблица 3.10

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.

руб.)

Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1. Выручка от продажи;

2.Себестоимость реализованной продукции;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);

8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль 115 632

9411 133 551

20 486 154 253

;

;

;

48 039 178 200

;

;

;

59 405 205 821

;

;

;

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов (в параграфе 1.3).

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 3.

11.

Таким образом, запас финансовой прочности спортивного гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Таблица 3.11

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от продажи, тыс.

руб.;

2.Пременные издержки, тыс.

руб.

3.Маржинальный доход, тыс.

руб.;

4.Удельный маржинальный доход;

5.Постоянные издержки, тыс.

руб.;

6.Точка безубыточности, тыс.

руб.;

7.Запас финансовой прочности, тыс.

руб.

0,585

+69 191

0,605

+82 309

0,623

+101 482

0,642

+121 841

0,659

+145 433

+90 189

+222 270

+67 919

+0,074

+12 607

+13 947

+76 242

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг — это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Спорт Мастер» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 1.

7. Согласно данным таблицы, открытие спортивного гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 тыс.

руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о строительстве гипермаркета в условиях риска.

3.

3. Антикризисный менеджер, принимающий решение Также одним из направлений совершенствования деятельности компании «Спорт-Мастер» может стать создание службы антикризисного управления и введение должности антикризисного менеджера. Обобщенно все модели организации антикризисного управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию антикризисного управления компанией и координирующие процесс управления через формальное включение целей по антикризисному управлению в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают признаки кризисной ситуации. Ко второй группе можно отнести такую модель антикризисного управления, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты антикризисного управления (так называемая концентрированная модель).

Подразделение антикризисного управления компании «Спорт-Мастер» может быть организовано следующим образом:

— ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный антикризисный менеджер, который подчиняется руководителю департамента антикризисного управления. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

— ориентировано на разные виды кризисов.

На наш взгляд, для компании «Спорт-Мастер» более оптимальной моделью создания структурного подразделения антикризисного управления будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам рисков, характерных для компании в условиях экономического кризиса (см. рис. 2.5).

Директор службы антикризисного управления будет непосредственно подчиняться генеральному директору ООО «Север — Спорт-Мастер».

Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

Следующий шаг — это формулирование политики в области антикризисного управления. Данный документ, на наш взгляд, должен определять основы построения системы антикризисного управления. Он должен быть доступен для любого сотрудника компании (например, размещен на корпоративном сайте). Документ должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика управления финансовыми рисками, политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).

Рис. 2.

5. Структура службы антикризисного управления компании «Спорт-Мастер»

Политика должна открываться общим заявлением о множестве негативных воздействий кризиса, которым подвержена компания «Спорт-Мастер». Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации.

Далее следует задекларировать принцип необходимости интегрированного антикризисного управления на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по антикризисному управлению, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды — как социальной, так и природной). Затем необходимо дать описание общего процесса оценки рисков в условиях кризиса (от идентификации источников опасностей до построения рискового профиля), а также механизмов работы в кризисной ситуации, определяются приоритеты в выборе механизмов.

Данный документ может быть назван «Концепцией антикризисного управления компании «Спорт-Мастер».

В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию о неблагоприятных событиях. Ее использование при антикризисном управлении позволит сотрудникам компании обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.

Затем необходимо построить карту рисков компании «Спорт-Мастер» в условиях кризиса. На этом этапе используются следующие методы:

интервью с ключевыми специалистами;

анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;

анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).

Для компании «Спорт-Мастер» карта рисков в условиях кризиса будет являться базовым документом. Она должна содержать классификатор рисков, матрицу рисков и другую информацию, собранную службой антикризисного управления при первичном анализе. Карта рисков должна быть рассмотрена и формально принята руководством компании.

Для оперативного антикризисного управления (создания системы предотвращения внеплановых потерь в условиях кризиса) в компании «Спорт-Мастер» нужно разработать следующие регламенты:

— взаимодействия подразделений, участвующих в процессе антикризисного управления;

— информирования о проявлении признаков кризисной ситуации;

— проведения внутренних и внешних аудитов системы предотвращения внеплановых потерь;

— урегулирования внеплановых потерь (со страховыми организациями и внутри компании).

В функции риск-менеджеров службы антикризисного управления компании «Спорт-Мастер» будет входить управление всеми кредитными, рыночными и операционными рисками в условиях кризиса. Также на них лежит ответственность за координацию деятельности бизнес-единиц компании «Спорт-Мастер» в сферах страхования, аудита, хеджирования риска.

Старший аналитик службы антикризисного управления (антикрисный менеджер) будет отвечать за развитие и осуществление объединенной стратегии по антикризисному управлению в рамках всей компании, включая технологии, модели, регламенты и процедуры. Как правило, он будет начинать (или инициировать) работу по внедрению интегрированного подхода к управлению, чтобы облегчить дальнейшее антикризисного управление.

Кроме этого, конкретные риск-менеджеры службы будут нести ответственность:

— за общее видение, применение передовых технологий и направление развития антикризисного управления компанией;

— за установление целевых интегрированных показателей для всех аспектов рисков во всей компании в условиях экономического кризиса, исходя из ее стратегии и «аппетита» на риск;

— за введение набора метрик для измерения риска (понятных другим сотрудникам компании), подготовку отчетов и сообщений, включая потери и инциденты, ключевые рисковые экспозиции компании, индикаторы раннего предупреждения потерь (слабые сигналы) в условиях экономического кризиса;

— за распределение экономического капитала по направлениям деловой активности, основываясь на оценке кризисной ситуации, оптимизацию рискового портфеля компании по направлениям коммерческой деятельности;

— за улучшение готовности компании к антикризисному управлению — проведение программ обучения персонала и др.;

— за развитие и обеспечение аналитических проектов для поддержания программы антикризисного управления на высоком уровне.

Таким образом, создание службы антикризисного управления в компании «Спорт-Мастер» позволит в целом избежать негативных последствий макроэкономического кризиса, минимизировать потери и обеспечить гибкость компании в условиях кризисной ситуации. Следует отметить, что на данный момент времени компания «Спорт-Мастер» не находится в кризисной ситуации, но в целях профилактики и предотвращения возникновения данной ситуации, требуется вводить должности антикризисного менеджера и можно создать соответствующую структуру.

Заключение

На основании проведенного исследования автор дипломной работы делает следующие основные выводы.

Вся работа в целом свидетельствует об актуальности выбранной темы исследования, поскольку усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем в условиях экономического кризиса перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые сопровождают кризисные ситуации. В рамках данной дипломной работы сформированы некоторые элементы современной методологической базы разработки решений.

Цели и задачи дипломного проекта, поставленные во введении, реализованы полностью.

В рамках первой главы дипломной работы на основе анализа взглядов отечественных и зарубежных авторов в работе раскрыто и уточнено содержание управления кризисным состоянием в организации.

Обобщение проанализированной научной литературы, посвященной исследуемой проблематике, свидетельствует о наличии разных подходов к определению рассматриваемого понятия «кризис». На основе существующего многообразия определений кризиса и антикризисного управления, приведенных в работах отечественных и зарубежных ученых разработаны современные положения разработки управленческих решений при антикризисном управлении организацией.

По мнению автора, главная задача антикризисного процесса состоит в поиске таких методов, форм и средств принятия решений, необходимых для адаптации организаций к новым условиям хозяйствования, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде. Кроме того, необходимо отметить, что кризисные процессы в организациях имеют достаточно резкую отраслевую дифференциацию, что предъявляет соответствующие требования к формам и методам разработки управленческих решений.

В ходе исследования определены и уточнены факторы и причины возникновения кризисов в организации. Автор пришел к выводу о том, что кризис наступает в организации вследствие двух групп факторов, а именно внутреннего характера, в основе которого лежит неэффективное управление организацией и внешнего характера — это институциональные факторы, связанные с контролем и регулированием производственно-хозяйственной деятельности организаций.

По результатам проведенного в рамках второй главы дипломной работы финансово-экономического анализа деятельности ООО «Север -Спорт-Мастер» были получены следующие основные выводы. Показатели платежеспособности за анализируемый период отражают благоприятные тенденции в развитии предприятия «Спорт Мастер»:

1. На начало года предприятие могло немедленно погасить 11.

5% обязательств, то на конец периода — 16.

5%. Прирост коэффициента абсолютной ликвидности характеризует наращивание денежных средств у предприятия.

2. Рост коэффициента промежуточной ликвидности с 0,381 до 0,454 свидетельствует о повышении предприятием привлекательности и надежности для кредиторов.

3. Положительно характеризует предприятие рост коэффициента текущей ликвидности с 1,14 до 1,32. Что еще не является нормой Ктл>=2, но неуклонно приближается к ней.

4. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности улучшилось за анализируемый период, в то же время наблюдается ухудшение данного соотношения по коммерческим операциям, что для предприятий торговли является негативной характеристикой.

Оценка финансовой устойчивости «Спорт Мастер» позволяет сделать следующие выводы:

1) Несмотря на улучшение коэффициента автономии, до нормального состояния «Спорт Мастер» необходимо предпринимать соответствующие действия.

2) Значительно улучшилось соотношение заемного капитала с собственного капитала, что может быть рассмотрено как положительная тенденция.

3) Сокращается задолженность «Спорт Мастер», увеличивается нераспределенная прибыль, которая может быть инвестирована в развитие предприятия.

Также по результатам анализа внутренней и внешней среды выявлены факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность ООО «Север — Спорт-Мастер» и сформулирован перечень конкурентных преимуществ в сложившейся ситуации:

повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламе;

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

развитие специальных предложений (дисконтных программ, клубных привилегий, кобрендинговые акции).

Таким образом, исходя из результатов анализа и перспектив развития рынка, обосновывается необходимость принятия решения о территориальном расширении границ рынка за счет открытия новых магазинов. Открываемые магазины будут функционировать под существующей торговой маркой, предлагать аналогичный ассортимент. Внимание должно быть уделено поиску и отбору необходимого персонала, обеспечению высокого качества обслуживания и реализации различных стимулирующих программ.

В третьей главе дипломного проекта определены основные направления развития компании «Север — Спорт-Мастер», проведено обоснование экономической целесообразности предлагаемых управленческих решений и предложены рекомендации по профилактике кризисной ситуации.

По результатам проведенного анализа и оценки сложившейся ситуации ООО «Север — Спорт-Мастер» рекомендуется выбрать стратегию концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлером. Данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Определены основные направления деятельности ООО «Север — Спорт-Мастер» в рамках данной стратегии.

Одним из направлений развития компании «Север — Спорт-Мастер» должно стать увеличение рыночной доли на региональных рынках. Предложено принять решение об открытии спортивного гипермаркета в Санкт-Петербурге. Предлагаемое стратегическое управленческое решение требует разработки и принятия соответствующих тактических управленческих решений. Одним из тактических решений является управленческое решение в области персонала. На основе выявленного и проанализированного в первой главе дипломного проекта инструментария разработки решений отобраны оптимальная альтернатива управленческого решения в области персонала и обоснована экономическая целесообразность строительства гипермаркета с использованием аналитических методов.

Следует отметить, что на данный момент времени компания «Север — Спорт-Мастер» не находится в кризисной ситуации, но в целях профилактики и предотвращения возникновения данной ситуации, требуется вводить должности антикризисного менеджера и можно создать соответствующую структуру. Создание службы антикризисного управления в компании «Север — Спорт-Мастер» позволит в целом избежать негативных последствий макроэкономического кризиса, минимизировать потери и обеспечить гибкость компании в условиях кризисной ситуации.

Дипломная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений, которые могут применяться в кризисной ситуации, в условиях риска и неопределенности. Данные методы были применены к хозяйственной практике ООО «Север — Спорт Мастер» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости методологии разработки управленческих решений.

Выполненная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес для менеджеров отечественных предприятий и, прежде всего, компании «Север — Спорт-Мастер». Ее результаты и выводы могут быть использованы в хозяйственной и управленческой практике.

1. Антикризисное управление / Под. ред. Э. С. Минаева и В. П. Пинагушина — М: Приор, 1998.

2. Балабанов И. Г. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.

3. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006. 4. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

5. Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

6. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

7. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990.

8. Доусон Р. Уверенно принимать решения. / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.

9. Захаров В. Я. Антикризисное управление.

М.: Юнити, 2006.

10. Кеннет Дж. Кук. Бизнес: Стратегическое планирование. — М.: Питер, 2001.

11. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

12. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006, С. 102−107.

13. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

14. Корелин В. В., Патрушев Д. Н., Прняков Б. В., Антикризисная промышленная политика.

М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.

15. Коротков Э. М. Антикризисное управление.

М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб: Питер, 2000.

17. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

18. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. — СПб: Питер, 2001.

19. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

20. Кукукина И. Г. Учет и анализ банкротств.

М.: Финансы и статистика, 2006.

21. Кунгуров Е. В. Факторы, влияющие на принятие решений о вертикальной интеграции и ее формы // Современные аспекты экономики, № 19, 2005, С. 88−91.

22. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

23. Матвеева Е. Е. Теория антикризисного управления. — М.: Юнити, 2006.

24. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

26. Орехов В. И. Антикризисное управление.

М.: Юнити, 2006

27. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000.

28. Попов Р. А. Антикризисное управление. Учеб.

пособие.

М.: Высшая школа экономики, 2005.

29. Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.

30. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

31. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000.

32. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

33. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

34. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996.

35. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред.

С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

36. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

37. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

38. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998.

39. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001.

40. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: Инфра-М, 1996.

41. Чернова Г. В. Антикризисное управление. — М.: Юнити, 2006

42. Шатрова Е. В. Стратегические аспекты антикризисного управления.

СПб.: Изд-во СПбГЭиФ, 2000.

43. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

44. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.

45. www.raex.ru

46. www.rbc.ru

47. www.expert.ru

48. www.sportmaster.ru

49. www.slovari.yandex.ru

Приложение Организационная структура ООО «Спорт Мастер»

План реализации товаров на сезон

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по номенклатуре

Директор службы антикризисного управления ООО «Север — Спорт-Мастер»

Специалист по страхованию рисков

Специалист по правовым и региональным (отношения с властью) рискам

Специалист по строительно-монтажным (техническим) рискам

Специалист по репутационным рискам

Специалист по оценке поставщиков и клиентов

Риск-менеджер по финансовым и кредитным рискам

Риск-менеджер по стратегическим и рыночным рискам

Старший аналитик службы

Генеральный директор ООО «Спорт Мастер»

Заместитель генерального директора ООО «Спорт Мастер» по маркетингу и рекламе

Финансовый директор ООО «Спорт Мастер»

Директор магазина

Заместитель генерального директора ООО «Спорт Мастер» по кадровым вопросам

Отдел закупки Начальник отдела закупки

Бухгалтерия Главный бухгалтер

Директор магазина

Директор магазина

Директор магази

Дина

Склад Начальник склада

Заместитель директора магазина

Сотрудники склада

Администраторы секций (спортивная одежда, спортивная обувь и т. д.)

Продавцы секций (спортивная одежда, спортивная обувь и т. д.)