Бизнес-план пердприятия размещения на примере гостиницы УЮТ

Прием заказов на бронирование номеров. Прием и размещение гостей. Выполнение просьб гостей Сотрудник reception Среднеспециальное образование, опыт работы от 1 года на должности сотрудника reception, пол — мужской или женский, возраст — до 27 лет, знание английского языка Прием и размещение гостей. Выполнение просьб гостей. Предоставление информации гостям Подносчик багажа Любое образование, пол — мужской, возраст — до 45 лет, исполнительность, ответственность, порядочность коммуникабельность, отсутствие вредных привычек.

Доставка багажа проживающих в гостинице в номер / из номера. Администратор салона красоты Высшее или среднеспециальное образование, опыт работы от 1 лет на должности администратора салона красоты, пол — мужской или женский, возраст — до 30 лет, знание английского языка Работа с клиентами — встреча в салоне, проводы из салона. Донесение до клиентов информации. Заказ расходных материалов. Организация работы салона красоты Сотрудник салона красоты (мастер маникюра, парикмахер-стилист, косметолог) Высшее или среднеспециальное образование, опыт работы от 3 лет, пол — мужской или женский, возраст — до 30 лет, знание английского языка Обслуживание клиентов в своей сфере Администратор фитнес-центра Высшее или среднеспециальное образование, опыт работы от 1 лет на должности администратора фитнес-центра, пол — мужской или женский, возраст — до 30 лет, знание английского языка Работа с клиентами — встреча в фитнес-центре, проводы из фитнес-центра.

Донесение до клиентов информации. Заказ расходных материалов. Организация работы фитнес-центра Сотрудник фитнесс-центра (тренеры, масссажист) Высшее или среднеспециальное образование, опыт работы от 3 лет, пол — мужской или женский, возраст — до 30 лет, знание английского языка Организация тренировок и занятий в фитнес-центре. Массаж Как видно, в гостинице предъявляются довольно стандартные требования к персоналу, однако, нужно отметить, что для всех служб, кроме бухгалтерии и инженерной службы требуется знание английского языка.

Кроме того, предпочтение отдается сотрудникам с высшим и среднеспецальным образованием. Среднее образование допускается только для самого низкого уровня персонала.

3.

6. Финансовый план и стратегия финансирования

Таблица 3.5

Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств Статьи расходов Сумма, руб. 1 2 1. Стоимость расходов по строительству здания;

2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе:

а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;

б) транспортно-заготовительные расходы;

в) расходы по монтажу, наладке и пуску

3.Сметная стоимость автостоянки

4.Офисное оборудование

5.Сметная стоимость точек общественного питания 350 000 000

217 500 000

150 000 000

17 500 000

50 000 000

80 000 000

25 000 000

80 000 000 ВСЕГО затрат 752 500 000

Способ начисления амортизации — линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений — 8,5%

Сумма амортизации за год: 752 500 000 * 8,5% = 63 962 500 руб.

Сумма амортизации за месяц: 63 962 500 / 12 = 5 330 208 руб.

Виды рисков и методы их страхования представлены в табл.

3.6.

Таблица 3.6

Виды рисков и методы страхования от них Вид риска Степень риска Методы страхования от риска 1 2 3 1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1. Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;

2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1. Использование методов судебной защиты;

2.Отслеживание конъюнктуры рынка;

3.Использование аппарата маркетинга 3. Инфляционные процессы Допустимый 1. Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4. Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1. Страхование имущества и клиентов 5. Финансовые риски Неизбежный 1. Создание высокого финансово-кредитного потенциала Проект рассчитан на пять лет. При этом:

1.Коэффициент загрузки мест составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;

2.Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3.Ежегодный рост цен составляет 10%

Таблица 3.7

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1. Объём предоставленных услуг, комнато-дни

2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.

3.Выручка от основной деятельности, руб.

4.Выручка от неосновной деятельности, тыс. руб.

;

71 587 000 5. ИТОГО выручка от продаж

Смета продаж используется для составления сметы прямых материальных затрат Все дальнейшие расчёты ведём по первому году реализации проекта; для каждого последующего года все виды затрат будут увеличены на 10% ежегодно.

Таблица 3.8

Смета прямых материальных затрат Показатели Основные материалы Материалы для укомплектования гостиницы (бельё и т. п.) Расходные материалы (моющие средства и т. п.) Топливо, энергия и т .п. 1 2 3 4 1. Количество, необходимое для устойчивой работы гостиницы;

2.Плюс необходимое количество запасов на конец года

;

— ИТОГО:

3.Минус величина запасов на начало года;

4.ИТОГО количество материалов для закупки;

5.Цена единицы материалов, руб.

6.ИТОГО прямые материальные затраты, тыс.

руб. 3400

;

2040 89 280

;

10 руб.

892,800 ;

;

;

;

1057,200 ВСЕГО прямые материальные затраты, тыс.

руб.

;

;

3990,00

Имеем прямых материальных затрат:

1 год — 3990 тыс. руб. (из таблицы 3.8);

2 год — 4390 тыс. руб.(3990 + 10%);

3 год — 4830 тыс. руб. (4390 + 10%);

4 год — 5310 тыс. руб. (4830 + 10%);

5 год — 5840 тыс. руб. (5310 + 10%)

Смета расходов по оплате труда представлена в табл.

3.9.

Таблица 3.9

Смета расходов по оплате труда на 1 год реализации проекта Показатели Сумма 1 2 1. Количество рабочих часов, необходимых для оказания услуг, нормо-часов;

2.Средняя почасовая оплата, руб.

3.Итого расходы по оплате труда, тыс. руб.

4.Единый социальный налог по ставке 26% с налогооблагаемой базы, тыс. руб.

2860 5. ИТОГО расходов, связанных с оплатой труда, тыс. руб. 13 860

К дальнейшему расчёту принимаем:

1 год — 13 860 тыс. руб. (из таблицы 3.9);

2 год — 15 250 тыс. руб. (13 860 + 10%);

3 год — 16 770 тыс. руб. (15 250 + 10%);

4 год — 18 450 тыс. руб. (16 770 + 10%);

5 год — 20 290 тыс. руб. (18 450 + 10%)

Общее количество сотрудников: 105 чел.

Организационная структура изображена в Приложении 1.

Смета накладных расходов представлена в табл. 3.

10.

Таблица 3.10

Смета накладных расходов на первый год реализации проекта (тыс. руб.)

Показатели Сумма 1 2 1. Заработная плата вспомогательного персонала;

2. Заработная плата управленческого персонала;

3.Единый социальный налог;

4.Энергия и освещение;

5.Амортизация основных фондов;

6.Вспомогательные материалы;

7.Текущий ремонт;

8.Налог на имущество;

9.Страхование;

10.Прочие расходы 5574

315 11. ИТОГО накладные расходы 30 145

Принимаем к дальнейшему расчёту:

1 год — 30 145 тыс. руб. (из таблицы 3.10);

2 год — 33 160 тыс. руб. (30 145 + 10%);

3 год — 36 475 тыс. руб. (33 160 + 10%);

4 год — 40 120 тыс. руб. (36 475 + 10%);

5 год — 44 135 тыс. руб. (40 120 + 10%)

Все предыдущие расчёты сводим в табл.

3.11.

Таблица 3.11 (а) Смета себестоимости предоставленных услуг Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Прямые материальные затраты;

2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда основного персонала;

3.Накладные расходы

44 135 4. ИТОГО себестоимость предоставленных услуг

Таблица 3.11 (б) Расчет себестоимости одного номера Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 1 2 3 4 5 6 1. Объём предоставленных услуг, комнато-дни

2.Прогнозируемая цена 1 номера в сутки, руб.

3. Себестоимость предоставленных услуг, руб.

70 265 000 4. Себестоимость 1 номера в сутки, руб.

1760 5. Наценка, % 45,66 43,49 41,48 39,44 37,55

Смета отражает ожидаемые расходы по продажам, а также общие и административные расходы (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Смета текущих расходов на первый год реализации проекта (тыс. руб.)

Статьи расходов Сумма 1 2 1. Расходы на продажи

1.

1.Заработная плата коммерческих агентов;

1.

2.Единый социальный налог;

1.

3.Расходы на рекламу;

1.

4.Телефонные расходы;

1.

5.Прочие расходы на продажи 17 149

3600 2. Общие и административные расходы

2.

1.Заработная плата административного персонала (с ЕСН);

2.

2.Заработная плата прочих служащих (с ЕСН);

2.

3.Энергия и освещение;

2.

4.Амортизация офисного оборудования;

2.

5.Прочие общие расходы 10 016

1845 3. ВСЕГО текущие расходы 27 165

Принимаем к расчёту:

1.Коммерческие расходы:

1 год — 17 149 000 руб.;

2 год — 18 864 000 руб.;

3 год — 20 750 000 руб.;

4 год — 22 825 000 руб.;

5 год — 25 108 000 руб.

2.Общие и административные расходы:

1 год — 10 016 000 руб.;

2 год — 11 018 000 руб.;

3 год — 12 119 000 руб.;

4 год — 13 331 000 руб.;

5 год — 14 664 000 руб.

Все предыдущие расчёты сведём в табл. 3.

13.

Таблица 3.13

План доходов и расходов гостиницы по годам реализации проекта (руб.)

Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Выручка от продажи;

2.Себестоимость представленных услуг;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);

8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль по ставке 24%;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль за год 115 632 000

9 411 000 133 551 000

20 486 000 154 253 000

;

;

;

48 039 000 178 200 000

;

;

;

59 405 000 205 821 000

;

;

;

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием величины маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками:

МД=N-Cv, [1]

Где N — выручка от продажи;

Cv — сумма переменных издержек.

Так как гостиница — предприятие многопрофильное, в расчёте критического (безубыточного) объема используется понятие удельного маржинального дохода:

Nmin=CF/md, [2]

Где CF — постоянные издержки;

md — удельный маржинальный доход.

С понятием «безубыточный объём» тесно связано понятие «запас финансовой прочности». Запас финансовой прочности (зоны безопасности) представляет собой разницу между фактическим и безубыточным объемами.

Тбезубыточности=Пост. изд./(1-Перем.

изд./Выруч.)

Расчёт показателей приведён в табл. 3.

14.

Таблица 3.14

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от продажи, тыс. руб.

2.Пременные издержки, тыс. руб.

3.Маржинальный доход, тыс. руб.

4.Удельный маржинальный доход

5.Постоянные издержки, тыс. руб.

6.Точка безубыточности, тыс. руб.

7.Запас финансовой прочности, тыс. руб.

0,585

+69 191 000

0,605

+82 309 000

0,623

+101 482 000

0,642

+121 841 000

0,659

+145 433 000

+90 189 000

+222 270 000

+67 919 000

+0,074

+12 607 000

+13 947 000

+76 242 000

Таким образом, запас финансовой прочности гостиницы постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более, чем вдвое.

Гостиница образована в организационно-правовой форме акционерного общества открытого типа, уставный капитал которого в размере 90 000 тыс. руб. на начало реализации проекта сформирован полностью.

Потребность гостиницы в денежных средствах:

1.Формирование основного капитала — 752 500 000 руб. — потребность полностью удовлетворяется за счёт собственных средств;

2.Формирование оборотных средств — 44 750 000 руб. — удовлетворяется на 14 750 000 руб. за счёт собственных средств и на 30 000 000 руб. — за счёт долгосрочного кредита сроком на 2 года под 25% годовых. Уплата процентов производится в конце года.

Кредит погашается разными долями в течение двух лет. Доли выплачиваются в конце 1го и 2го года реализации проекта.

Как показали расчёты (табл. 3.13) в течение двух лет кредит и проценты по нему будут погашены полностью.

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:

Rt=П4+А, [3]

Чистая текущая стоимость определяется по формуле:

n

NPV=Ri/(L+2)i-JC, [4]

i=1

Где JC — объем инвестиций, который на начало реализации проекта принимается как завершённый;

Ri — элемент потока денежных поступлений в i-ом году;

2=0,16 — коэффициент дисконтирования, учитывающий средний уровень риска проекта;

i — порядковый номер года реализации проекта.

При NPV>0, проект признаётся эффективным.

Имеем:

NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 000 руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0).При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Глава 4. Рекомендации по улучшению бизнес-плана проекта

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-планирования позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального управления.

При реализации бизнес-плана далеко не всегда все получается так, как задумано (т.е. в соответствии с проектом). Чтобы этого избежать, на стадии завершения бизнес-плана полезно еще раз «проработать» его с позиции тех людей, для которых он предназначен (например, потенциальные инвесторы, партнеры по бизнесу, вышестоящие организации). Как минимум, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок и сделает готовый бизнес-план более эффективным.

Когда, например, потенциальный инвестор начинает читать бизнес-план, он начинает с резюме. В очень многих случаях резюме бывает единственной частью бизнес-плана, которую читают. Т.к. резюме читают для того, чтобы определить принципиальную позицию по отношению к данному проекту — однозначно не входить в предлагаемое дело или подумать над тем, чтобы им заняться.

Следовательно, резюме бизнес-плана должно содержать информацию, достаточную для того, чтобы инвестор принял решение. Если информации будет недостаточно, то это не означает, что инвестор в этом случае прочтет бизнес-план полностью. Скорее всего, он просто откажется вкладывать денежные средства в данный проект.

В резюме бизнес-плане проекта по созданию ресторана надо обратить внимание на нечеткую формулировку целей бизнеса и бизнес-плана.

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.

Есть три способа достичь конкретности в формулировке целей:

придать целям количественную определенность;

разбить основную цель на несколько конкретных задач, которые необходимо решить для ее достижения;

установить конкретные сроки достижения целей и решения задач.

В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы, т. е. построить «дерево целей», придать каждой его ветви количественную определенность и разработать план действий, привязанный к срокам, средствам и исполнителям.

При определении целей проекта необходимо проверить:

— на каких данных базируется определение цели?

— к какому горизонту планирования относятся цели?

— какую пользу принесет достижение цели?

— какие сроки и затраты следует задать?

Таким образом, в резюме следует в общих (но существенных) чертах указать цели, их количественные показатели и сроки достижения, а в основной части бизнес-плана подробно расписать их.

При оценке главы бизнес-плана, касающейся описания деятельности предприятия, как правило, проверяется наличие ответов на следующие вопросы (касается проектов создания новых предприятий):

Почему предприниматель уверен в успехе своего предприятия?

Каков его опыт в данной области бизнеса?

Беседовал ли он с предпринимателями, занимающимися таким же или родственными бизнесом? Что он узнал от них?

Что выделяет его предприятие среди других подобных, действующих на выбранном им рынке?

Были ли у него предварительные переговоры с поставщиками оборудования, материалов? Какую помощь могут оказать поставщики на стадии становления предприятия?

Будет ли предприниматель работать по договорам и на каких условиях?

При описании рынка и конкурентоспособности одной из самых распространенных ошибок является недооценка конкурентов. Проведение анализа конкурентной позиции фирмы проходит по следующей схеме:

Выявление компаний-конкурентов.

Идентификация стратегий конкурентов.

Выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

Оценка возможной реакции конкурентов на те или иные действия, которые могут быть против них предприняты.

Выбор стратегии по отношению к конкурентам (с кем бороться, а с кем лучше не иметь дело).

Также нужно не только осознавать собственные сильные и слабые конкурентные стороны, но и ознакомить читателя бизнес-плана с сильными сторонами и указать пути устранения слабых сторон.

Назначение главы бизнес-плана, посвященной персоналу, заключается в том, чтобы продемонстрировать потенциальному инвестору структуру управления предприятием, компетенцию и сыгранность команды управляющих, их умение вести дело. Бизнес-плана должен отвечать на вопрос: способна ли управляющая команда предприятия зарабатывать деньги?

При описании структуры управления предприятием важно не просто декларировать организационную структуру, но обязательно обосновать, показать, почему предлагаемая схема управления является наилучшей для данной фирмы.

Большое значение потенциальные инвесторы придают компетенции и профессионализму управляющего персонала. Исследования, проведенные американскими аналитиками, показывают, что в 98% случаях причиной неудач предпринимателей, начинающих дело в малом бизнесе, является слабость управления. Остальные случаи неудач объясняются влиянием факторов, не зависящих от лиц, работающих на данном предприятии.

Указанные 98% распределяются следующим образом (см. таблицу 3.15).

Таблица 3.15

Причины неудач бизнеса, связанных с управлением, в % к итогу Причина Процент Управленческая некомпетентность 45 Отсутствие опыта в данной области бизнеса 9 Отсутствие опыта руководящей работы 18 Отсутствие специальных знаний 20 Пренебрежение бизнесом 3 Мошенничество 2 Катастрофы 1 Прочее 2 Всего 100

Таким образом, нужно убедить потенциальных инвесторов в компетентности и профессионализме рабочей команды, а также предложить план действий по устранению выше указанных отрицательных факторов в случае их возникновения.

Особую роль потенциальные инвесторы, кредиторы и другие отдают финансовому планированию. При составлении финансового плана нужно исходить из того, что читатель разбирается в финансовых операциях очень хорошо, лучше того, кто разрабатывал бизнес-план. Поэтому основное правило: не утаивать. О выявленных недостатках собственного предприятия лучше сказать, как о подлежащих решению проблемах.

Основные вопросы, на которые внимание инвесторов и кредиторов обращается в первую очередь:

Сколько надо средств для реализации проекта?

Где предполагается взять эти средства?

Что предполагается кредиторам в качестве обеспечения?

Что предлагается инвесторам?

Какова окупаемость вложений?

Ядром финансового плана является таблица потока наличности. По этой таблице можно судить о том, хватает или не хватает средств для реализации проекта в каждый момент времени, предусмотренный графиком расчета.

Анализ и планирование движения денежных средств составляет основу успешной деятельности, поскольку одной из основных задач предприятия является поддержание текущей платежеспособности предприятия.

Планируя предстоящие действия и принимая решение по будущим событиям, предприниматель отнюдь не желает, чтобы события не наступали и действия не осуществлялись. Но неопределенность будущего заставляет задуматься о возможности наступления тех или иных событий или совершения тех или иных действий. Возможность получения отрицательного результата называется риском. Отрицательный или положительный результат связан только с ожиданиями предпринимателя, так как само событие не может нести риска (падение курса рубля для одних предпринимателей доход, для других — убыток).

Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

Выявление рисков и их оценка важны с точки зрения заблаговременного принятия профилактических мер, а уж если что произойдет, то решительно выправлять положение, опираясь на то, что было наработано. Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации.

Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в таблице 3.

16. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.

Таблица 3.16

Простые риски Вид риска Компенсирующее воздействие Уникальность преимущества нового предприятия Поиск нового уникального преимущества Поддержка местных органов власти и общественных организаций Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации Географическое положение Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи) Собственная платежеспособность Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов Неустойчивость спроса Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен Рост налогов Изменение структуры затрат, лоббирование проекта Снижение платежеспособности потребителей Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен Рост цен на сырье и материалы Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию Недостаток оборотных средств Изменение финансового управления, увеличение кредитов Отсутствие квалифицированной рабочей силы Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации Уровень оплаты труда Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда Социальная инфраструктура Затраты на содержание социальной инфраструктуры Состояние машин и оборудования Затраты на организацию ремонта Производственная мощность Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка Экологическая обстановка Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты Вредность производства Рост эксплуатационных затрат Складирование отходов Увеличение себестоимости Прочие Резерв средств на компенсацию прочих расходов Один из распространенных недостатков при разработке бизнес-плана: вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива.

Поэтому важно выяснить:

Возможны ли другие альтернативные решения?

По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

Что происходит при нулевой альтернативе «ничего не делать»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения — ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?

Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагает однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

Для совершенствования бизнес-планирования на предприятии необходимо составить дерево целей. На рисунке 3.1 представлено «начало» дерева целей — основные цели.

Рис. 3.

1. Основные цели предприятия

Цель: организовать объем выручки в размере имеет свои подцели и требует выполнения определенных задач. Дерево целей для нее представлено на рисунке 3.

2.

Рис. 3.

2. Дерево целей для реализации плана объема производства Цель минимизации издержек также имеет свои подзадачи. Дерево целей представлено на рисунке 3.

3.

Рис. 3.

3. Дерево целей для реализации плана минимизации издержек В соответствии с целями предприятия можно составить так называемый план организационных мероприятий с привязкой к ответственным лицам. План мероприятий представлен в таблице 3.

17.

Таблица 3.17

План организационных мероприятий

№ п/п Наименование мероприятия Ответственное лицо Средства 1 Подбор персонала Руководитель Расходы на рекламные объявления 2 Закупка необходимого оборудования Руководитель — 3 Установка и подключение оборудования Руководитель Расходы включены в цену оборудования 4 Заключение договоров с поставщиками и закупка продуктов Руководитель — 5 Обучение персонала Руководитель — 6 Управление ассортиментом услуг Руководитель — 7 Анализ и управление затратами Руководитель — Заключение

На примере создания проекта бизнес-плана предприятия размещения показаны основные этапы бизнес-планирования. Выделение этапов бизнес-планирования позволяет не только структурировать входную информацию, расчетные данные и полученные результаты для непосредственного разработчика бизнес-плана, но и сделать данный бизнес-план предельно ясным для понимания и собственного анализа теми людьми, для которых он предназначен.

При разработке данного бизнес-плана предприятие преследовало главную цель: рассчитать величину необходимых инвестиций в новый проект и экономический эффект от реализации данного проекта. В данной ситуации бизнес-план позволяет наилучшим способом использовать имеющиеся ресурсы: лучше сейчас израсходовать средства на предварительный анализ, чем впоследствии потратить их неэффективно.

Произведенные расчеты показали, что предприятия может достичь своей цели.

Практика показывает, что при планировании своей деятельности предприятия получают значительно более высокие экономические результаты, чем без системного планирования. Вот почему предприниматель, который хочет не просто заниматься бизнесом, но и делать это эффективно и с наибольшей выгодой для себя, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план — документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. В контексте данного проекта, речь идет также об эффективных маркетинговых технологиях и финансовых инструментах. Наличие хорошо разработанного бизнес-плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Одним из важнейших преимуществ предпринимателя, у которого есть готовый бизнес-план, является его возможность предотвратить ошибочные действия. Кроме того, бизнес-план позволяет определить пути и способы достижения поставленных целей, максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия, обосновывать экономическую целесообразность направления развития предприятия.

Глубокая проработка теоретического материала, касающегося финансов, учета, маркетинга, предпринимательства, налогового законодательства, права, экономического анализа эффективности предпринимательской деятельности, а также применение полученных знаний на практике в области бизнес-планирования позволяет не только всесторонне рассматривать предприятие на стадии его создания с прогнозом на будущее, но и отслеживать его деятельность в дальнейшем, используя накопленный опыт.

Беляев А. А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Дмитриев М. Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Дьяконова Л. Реклама в туризме. — СПб.: БГТУ, 2006.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М., 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Куканов Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления — 2006: Материалы научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. — М., 2006.

Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность. — СПБ.: Питер, 2007.

Лесник А. Ах, гостиница моя, ты гостиница!

http://www.expertiza.ru/expertiza.phtml?id=276

Маигова А. М. Маркетиноговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007.

Макконелл Р., Брю Л. Экономикс. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2006.

Нестерук М. И. Качество и конкуренция в гостиничном бизнесе // Парад Отелей, — № 2, — 2007.

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

Николаенко А. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. — 2007. — № 14. — С. 8−12.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2006.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2006.

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 2. — 2008.

Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. — М.: Издательство РДЛ, 2007.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006.

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 2. — 2008.

http://www.colliers.ru

http://www.dailystroy.ru/articles/252.html

http://www.colliers.ru

http://www.mitf.ru/

http://pstrto.agency-siam.ru/modul/

http://www.tourbus.ru/

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Пелих А.С. Бизнес-план. — М.: Ось-89, 2005. С. 201.

Буров В.П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Методика составления бизнес — плана, учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 192.

Жиделева В.В., Каптейн Ю. Н. Экономика предприятия. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 145.

Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Р. Г. Маниловского. — М: Финансы и статистика, 2005. С. 163.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес план. Как развернуть собственное дело. — М.: ЭКМОС, 2003. С. 142.

Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Колесниковой Н. А. — М.: Финансы и статистика, 2003. С. 174.

Пелих А.С. Бизнес-план. — М.: Ось-89, 2005. С. 167.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2006.

Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. — М.: Издательство РДЛ, 2006.

Куканов Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления — 2006: Материалы научно-практической конференции: Вып. 4 / ГУУ. — М., 2006.

Николаенко А. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. — 2007. — № 14. — С. 8−12.

Николаенко А. Гостиничные инвестиции: большие деньги большого бизнеса // Турбизнес. — 2007. — № 14. — С. 8−12.

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Дмитриев М. Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М., 2006.

Нестерук М. И. Качество и конкуренция в гостиничном бизнесе // Парад Отелей, — № 2, — 2006.

Маигова А. М. Маркетиноговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006.

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

3 этап Установление общей структуры бизнес-плана

1 этап Определение миссии

2 этап Формулирование целей и задач проекта

4 этап Сбор необходимой информации, разработки нормативов

5 этап Составление бизнес-плана (процесс планирования)

Проводить сравнительный анализ затрат предприятия

Минимизировать издержки Обучать персонал в процессе работы

Жестко отбирать претендентов

Управлять ассортиментом предлагаемой продукции и услуг

Постоянно анализировать рынок и продукцию

Подобрать квалифицированный персонал

Организовать объем выручки Постоянно искать пути улучшения деятельности предприятия, анализировать достигнутые результаты

Минимизировать издержки

Организовать объем выручки

Получить прибыль

Фитнес-центр

Салон красоты

Отдел кадров

Административная служба

Бухгалтерия

Отдел маркетинга и продаж

Инженерная служба

Рестораны

Служба уборки

Служба приема и размещения

Управляющий гостиницей Ожидания и опыт руководителей и владельцев

Услуги, фактически предоставленные на предприятии

Ожидания и опыт потребителя

Ожидания и опыт персонала

Обслуживание Обратная связь

Обратная связь

Претензии

Руководство

Управлять ежедневными расходами

Рационально использовать оборудование и производственные площади

Оценивать факторы, влияющие на величину затрат