Корпоративная культура в компаниях

Нацеленность на достижение — статус — признак, указывающий на предпочитаемый культурой способ достижения статуса за счет личных усилий или социального происхождения. Эгалитаризм распространен в США, Канаде, Австралии и многих скандинавских странах. Россия также является страной, в которой две трети опрошенных придают большее значение достижениям сотрудников, а не их происхождению, что, впрочем, легко объяснимо влиянием российской традиции. Наивысшее уважение к статусу среди индустриальных стран высказали в Австрии Отношение ко времени как признак, делящий культуры на нацеленные на современность и ориентированные на прошлое и сохранение традиций. Примеров различного подхода к восприятию времени существует множество. Так, для французских менеджеров прошлое имеет большее значение, чем для их американских коллег, и служит тем контекстом, который позволяет понять современность и выработать планы на будущее. Американская точка зрения на будущее состоит в том, что индивид может стремиться к нему путем своих непосредственных индивидуальных усилий, причем это будущее не может быть отдаленным, поскольку слишком много событий могут вмешаться на длительном отрезке времени на пути достижения поставленной цели.

Отношение к окружающей среде: признак, указывающий на степень зависимости культуры от природы и окружения. В США процент опрошенных, полагающих, что успех зависит, прежде всего, от собственных усилий, почти в два раза превышает число людей, разделяющих их точку зрения, но проживающих в России (9).

По мнению А. И. Пригожина, основную линию различий между деловыми культурами можно провести, условно поделив их на вертикальную (характерную для России) и горизонтальную (характерную для западноевропейских стран). Признаки, по которым указанный специалист идентифицирует каждый из типов:

мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодействие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений. В горизонтальной культуре — выше делегирование ответственности вниз.

Соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культура предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договорных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм в функционировании организации. В вертикальной же — организационный порядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указаниями, контролем, персонализацией ответственности «первым лицом».

Разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодолеваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конфликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применяются переговорные технологии, методы согласования интересов.

Существенны различия в мотивации персонала. В России почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депремирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжениях, так и в устных. А в западноевропейских организациях позитивная мотивация (через поощрения) считается более действенной и практически абсолютно преобладает.

Любопытно и то обстоятельство, что мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориентирует работников, в основном, на качество продукции, в Европе же — на готовность к изменениям, на нововведения.

В российских организациях очень редко используется принцип командности. Управленческие команды в подлинном смысле в России встречаются довольно редко. Чаще — руководитель с послушными подчиненными. Первые руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взят для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при командообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Берна, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складываются отношения типа «родители — дети».

В западноевропейских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу «взрослый — взрослый».

Другое сильное отличие — роль и место приказов. На российских предприятиях обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных «первым лицом». К примеру, на голландских — около 20.

Западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит, главным образом, в разработке этого порядка, его совершенствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. Это характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентристский стиль руководства, который строится по большей части на целевых управляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность организационного порядка в России невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику (7, с. 697).

Отметим, что глобализация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиление взаимозависимости делают некоторые указанные различия все менее заметными. Если человек хотел бы сотрудничать с иностранными партнерами или в иностранном коллективе, то он очень скоро разберется с их особенностями. Разумеется, люди различаются. Но следует ставить вопрос, культура ли это или психология.

Заключение

В работе выполнялись задачи по изучению организационной культуры как управленческого ресурса компаний, а также по ознакомлению с результатами исследований организационной культуры в российских и зарубежных компаниях.

Отличительная особенность организационной (корпоративной) культуры состоит в том, что она вырабатывается целенаправленными усилиями фирм, озабоченных созданием единого корпоративного духа. Корпоративная культура определяет поведение работника, настраивает его рабочую мотивацию, влияет на производительность и удовлетворенность трудом. Она выступает неким социальным элементом, облегчающим взаимодействие между людьми. Этот феномен являет собой набор символов и ценностей, а иногда и общего языка, используемых людьми для генерации идей, интерпретации их опыта, принятия решений. Положительная культура может способствовать эффективному решению проблем, стимулированию результативности деятельности организации, ее развития. Культура должна характеризоваться отрицательно, если она препятствует эффективному функционированию и развитию компании.

На сегодняшний день разработано достаточно много типологий культур организаций. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти и выделил корпоративный, консультативный, партизанский, предпринимательский типы. Дж. Зонненфельд исследовал потенциал для поддержки состояния и достижения успеха, а также развитие работников организации и выделил культуры типа «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура». По аналогии с работой Дж. Зонненфельда выделены типы российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Такого рода работа целесообразна Различия в культурах российских и зарубежных компаний можно проследить на основе кросс-культурных анализов. Они выполнялись как иностранными, так и отечественными специалистами. Как говорят исследователи, в каждой культуре существует большой разброс индивидуальных предпочтений. Тем не менее, они, как правило, могут быть соотнесены с общим средним представлением. В этом смысле можно рассматривать нормы и их незначительные вариации как типичный случай.

Яркие отличия люди другой культуры склонны зачастую характеризовать с помощью сложившихся стереотипов, шаблонов. Для того, чтобы разобраться в причине отклонения человеческих воззрений от ими же созданной культурной системы координат, необходимо иметь в виду вариации в мировоззрении, подходах или же основных проблемах, решаемых в рамках отдельной организации. Тем самым будет сделан еще один шаг на пути понимания культурных различий, что важно для налаживания сотрудничества.

На этом считаем поставленные задачи выполненными, а цель по рассмотрению теоретических положений об организационной (корпоративной) культуре достигнутой.

Список литературы

Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М.: Инфра-М, 2006. — 344 с.

Дафт Р. Менеджмент. 8-е издание. — СПб.: Питер, 2009. — 800 с.

Капитонов Э.А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Корпоративная культура: Теория и практика. — Изд.-во Альфа-Пресс, 2005. — 352 с.

Кибанов А.Я., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Инфра-М, 2009. — 288 с.

Культурология. Под редакцией Ю. Н. Солонина и М. С. Кагана. — М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2009. — 568 с.

Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. — М.: Дело, 2003. — 256 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с.

Бизнес-курс. МВА: Основы менеджмента. Межкультурный менеджмент. Компьютерная программа. — М.: ИДДК, 2006.

Черных Е. А. Классификация типологий организационной культуры[Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.corpculture.ru/content/klassifikatsiya-tipologii-organizatsionnoi-kultury. Дата обращения: 05.

02.2010.