Заключение. 
Управление деятельностью образовательного комплекса как процессом реализации стратегии

Стратегия и тактика первоначально были дефинициями военного искусства. В менеджменте эти понятия рассматриваются лишь около 50 лет.

Стратегия — это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятых политик и имеющихся ресурсов.

На сегодняшний день на первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации.

На этапе модернизации системы образования особенно актуальным становится стратегическое управление ОУ. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели ОУ, руководству необходимо:

• — понимать важность постановки целей;
• — понимать различия цели от образа желаемого будущего;
• — уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;
• — строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Образовательный комплекс — это совокупность образовательных структур, реализующих различные уровни познания, профессиональной подготовки с различными конечными целями, возможностями и последствиями для обучаемых, образующими при этом единую интегрированную устойчивую систему постоянно действующих прямых и обратных связей, конкретно выражающихся в непрерывности образования.

В 2012 году в Департамент образования города Москвы обратились 1411 государственных образовательных учреждений с предложениями о создании 445 школ больших возможностей. С начала 2013 года в Департамент образования города Москвы обратились 2144 государственных образовательных учреждения с предложениями о создании 555 школ больших возможностей. Департамент образования города Москвы поддержал инициативу 2849 учреждений в создании 817 школ больших возможностей.

Стратегическая задача — повышение эффективности образовательного учреждения через совершенствование качества и ассортимента образовательных услуг.

Задачи:

• — предоставление многообразия выбора образовательных услуг;
• — повышение качества предоставляемых образовательных услуг;
• — разработка и внедрение программ социализации детей;
• — оптимизация затрат на реализацию целей и задач комплекса;
• — внедрение и функциональное закрепление информационных технологий

Принципы создания ОК:

• — создание единого образовательного пространства,
• — единство методических подходов,
• — достижение экономической эффективности,
• — способность к управляемости,
• — мобильность ресурсов,
• — повышение качества образовательных услуг,
• — полнота предоставляемых образовательных услуг, в том числе дополнительных,
• — единство финансовой политики, управления и контроля деятельности образовательного учреждения, реализующего интегрированные программы,
• — ориентации на основные стратегические цели создания и развития учреждения,
• — использование всех видов образовательных услуг для всех учащихся микрорайона.

Таким образом, миссия ОКпредоставление максимально широкого поля возможностей наибольшему числу обучающихся, ориентированных на высокий уровень образования и воспитания.

В работе объектами исследования являются 3 образовательных комплекса: ГБОУ «Гимназия 1570», ГБОУ СОШ № 1454 «Центр образования Тимирязевский», ГБОУ"Гимназия 1576″.

Каждый ОК имеет индивидуальные особенности в организационной структуре, которые повлияют на окончательный выбор успешной стратегии:

Комплекс 1454 имеет успешный опыт управления интегрированными организациями. Помимо управленческого опыта менеджеров, есть методические наработки процесса непрерывного обучения. Кроме того, в данном комплексе хорошо поставлена работа с локальнымр нормативно-правовыми актами. Лишь только этот комплекс из рассматриваемых имеет страницу на сайте Департамента образования как образовательный комплекс.

ГБОУ Гимназия «1576» имеет самое большое количество входящих в него учреждений. Это будет несколько тормозить интеграционные процессы, да и на стадии управления возникнут сложности в связи с масштабами организации. Данному комплексу необходимо особое внимание уделить вопросу информационного взаимодействия структурных подразделений.

На данном этапе все 3 анализируемых комплекса реализуют стратегию роста. Это обусловлено влиянием внешних и внутренних факторов.

При реализации концепции объедининеяи будет достигнуто такое количества обучающихся, которое соответствует наличию площадей, аудиторий и других помещений по санитарным нормам и безопасным условиям обучения.

Во всех трех комплексах мы наблюдаем стратегию внутреннего роста (расширение образовательных услуг, введение дополнительных услуг).

Несмотря на огромное количество достоинств рассмотрим более подробно недостатки, которые требуют совершенствования.

Финансирование образовательного комплекса либо финансовое обеспечение выданного задания требует формирования и отработки механизмов межбюджетных отношений с учетом распределения полномочий между уровнями публичной власти в РФ. Следует отметить, что новый Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» существенно расширит возможности создания таких комплексов.

Отсутствует механизм совместного финансового обеспечения деятельности интегрированного учреждения, в частности финансового обеспечения выданного ему государственного (муниципального) задания, за счет средств, предусмотренных на образование, культуру, спорт, здравоохранение и т. п., разными профильными ведомствами.

Очень острый вопрос — функционирование ДОУ в данных кормплексах.

Без знания последних изменений в законодательной и нормативно-правовой базе, регулирующей деятельность дошкольного образования очень сложно выстраивать эффективное взаимодействие для решения совместных задач.

Очень важно, что Советом по стандартам Минобразования 29.08.2013 г. были утверждены ФГОС дошкольного образования, направленные на обеспечение преемственности дошкольного и начальных уровней образования. В новом СанПиН 2.4.1.3049−13 не предусмотрено дополнительное образование воспитанников во время пребывания в детском саду. Поэтому, сейчас необходимо вывести педагогов дополнительного образования из штатов д/с и подумать, каким образом будет реализовываться часть Образовательной программы, формируемая участниками образовательных отношений и приоритетное направление ДОУ (при его наличии), а также инновационная деятельность. Имеется специфика реализации Образовательной программы дошкольного образования, которую необходимо учесть при составлении единого документа — Образовательной программы комплекса и, здесь, безусловно, окажут помощь руководители дошкольных структурных подразделений, которые имеют позитивный опыт инновационного развития и построения открытого образовательного пространства на основе сотрудничества с семьями воспитанников.

Основные стратегические цели ОК:

• 1. Обеспечение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики страны, современным требованиям общества.
• 2. Способствование формированию высоконравственной, образованной личности, обладающей базовыми компетенциями современного человека.
• 3. Обеспечение сохранения и развития образовательного комплекса, отвечающего современным требованиям государства и общества.

Для совершенствования стратегии развития ОК предлагаем следующий комплекс мер:

• 1. Укрепление, развитие материально-технической, учебной базы учреждений образования.
• 2. Подготовка нового поколения педагогических кадров;
• 3. Повышение эффективности управления в системе образования;
• 4. Совершенствование экономических механизмов в сфере образования;
• 5. Интеграции детей с ограниченными возможностями в общество;
• 6. Совершенствование нормативной базы ОК;
• 7. Совершенствование организационной структуры.

Таким образом, стратегия образовательного комплекса должна отвечать следующим требованиям:

• — проблемно-ориентированной, четко нацеленной на решение выявленных актуальных проблем школы с таким расчетом, чтобы не создать при решении имеющихся проблем новых, еще более сложных;
• — хорошо спланированной, реалистической и выполнимой; просчитанной по ресурсам и времени;
• — понятной, привлекательной и мотивирующей;
• — объединяющей людей, создающей новые связи;
• — демонстрирующей ясный выбор основных приоритетов;
• — гибкой и адаптивной, открытой к изменениям (включая наличие запасных и компенсирующих вариантов);
• — чувствительной и открытой к изменениям;
• — ориентированной на индивидуальность своей школы, ее возможностей, организационной культур;
• — контролируемой, позволяющей осуществить конкретный анализ и оценку.

Социальная эффективность образовательного комплекса нами рассматривается в качестве в качестве обобщенной характеристики образовательного комплекса как социальной системы, отражающей социальные последствия его деятельности и проявляемой в сокращении трансакционных издержек координации деятельности хозяйствующих субъектов и росте общественного благосостояния.

Экономическая эффективность — складывается из двух составляющих: оптимизация использования ресурсов в образовательном комплексе в целом при обеспечении в каждом структурном подразделении образовательного комплекса производства услуг, по объему и качеству соответствующих государственному (муниципальному) стандарту и рост экономики города вследствие использования квалифицированных трудовых ресурсов и повышения уровня образованности населения.

Комплекс предложенных мероприятий имеет экономическую и социальную эффективность.