Методы организационно-административного характера:
— Разукрупнение структурных подразделений;
— Дополнительное обучение их руководителей;
— Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т. п.
Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.
При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
— Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
— Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;
— Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;
— Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;
— Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В. В. Травиным и В. А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.
Таблица 1.3.
Комплексная система мотивации труда Компоненты мотивации Методы, инструменты.
Цели мотивации.
1 2 3 Культура организации Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей Обслуживание персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия.
Принятие на себя ответственности Кружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений «Job» — факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей.
Взаимная ответственность и самостоятельность Организация рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.) Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы Ответственное и сознательное использование рабочего времени.
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени Информирование работников Доведение до работников необходимых сведений о делах организации.
Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации — одна из самых высоких. [7,79].
Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.
Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.
Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т. п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.
Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод — рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т. д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала. [12, 35].
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.
Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т. п.
Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью — кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.
Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качество»: если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
Выводы по главе.
1. Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.
2. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.
3. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.
Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны; в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.
Список литературы
Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 1 // www.ptpu.ru.
Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. — М.: Экономика, 2007.
Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6. // www.ptpu.ru.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2002. — № 4.
Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. — 2007. — № 1.
Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. — Самара: Самарский Дом печати, 2007. — 344с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2007.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — СПб.: Экономика, 2003. — 328с.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. — № 2 // www.ptpu.ru.
Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — 249с.
Захаров Н. И. Мотивация и управление. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — 214с.
Иванов М. С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6.
Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2008. — 224с.
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.
Линчевский Э. Э. Мотивация — основа деятельности. — М.: Инфра-М, 2000. — 97с.
Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 6 // www.ptpu.ru.
Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.
Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — М.: Инфра-М, 2001. — 218с.
Мельникова М. Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. — Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. — 81с.
Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С. Г. — Калининград: БГАРФ, 2002. — 314с.
Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. — 2007. — 14−20 окт.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 2. // www.ptpu.ru.
Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. — 2003. — № 12.
Тонышева Л. Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. — Тюмень: Тюм.
ТНГУ, 2001. — 122с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2008. — 312с.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2007. — 256с.
Хамокова М. М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. — Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 2007. — 16с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 8.
Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. — Владивосток: ДВГАЭУ, 2007. — 112с.
Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — М.: ООО «Вершина», 2003. — 224с.
Типы мотиваций.
Инструмен-тальный.
Коллекти-вистский.
Достижи-тельный.
Интеллек-туальный.
Комфортно-ориенти-рованный.
ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
Человек ощущает нехватку чего-либо и начинает искать возможности и предпринимать шаги для устранения недостатка.
ПОИСК ПУТЕЙ УСТРАНЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ ЗА ПОЛУЧЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.
УСТРАНЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ.
Человек начинает искать пути устранения потребностей: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.
Что и какими средствами необходимо сделать для того, чтобы устранить потребность.
