Влияние индивидуально психологических качеств и стиля руководителя на морально-психологический климат в ДОУ

Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Итак, методика исследования включает три этапа:

Изучение состояния социально-психологического климата в группе, Анализ стиля руководства в группе.

Изучение индивидуально-психологических особенностей руководителей.

Перейдем к описанию хода исследования.

2.

3. Организация исследования

Методика 1.

Методика А. Н. Лутошкина по изучению СПК организации Цель: определение характера социально-психологического климата коллектива.

Результаты по методике представлены ниже.

Таблица 1

Оценка психологического климата в первой экспериментальной группе

Благоприятный климат Неблагоприятный климат Кол-во респондентов 16 9% респондентов 64 36

Графически данные представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Изучение социально-психологического климата в первой экспериментальной группе

Таблица 2

Оценка психологического климата во второй экспериментальной группе

Благоприятный климат Неблагоприятный климат Кол-во респондентов 8 17% респондентов 32 68 Графически данные представлены на рисунке 2.

Рисунок 1. Изучение социально-психологического климата во второй экспериментальной группе

Вывод Методика А. Н. Лутошкина по изучению СПК показала, что в первой экспериментальной группе более половины сотрудников оценивают социально-психологический климат как благоприятный, тогда как во второй экспериментальной группе большинством климат оценен как неблагоприятный.

Методика 2. Опросник психологического климата в коллективе «Климатический круг»

Цель: Изучение психологического климата в коллективе Таблица 3

Результаты по методике «Опросник психологического климата в коллективе „Климатический круг“», Л. Н. Лутошкина в первой экспериментальной группе

Преобладание приятных переживаний Зона спокойствия Активность трудовой деятельности 3 2 1 0 1 2 3 Кол-во респондентов 4 23 15 11 3 Графически данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результаты по методике «Опросник психологического климата в первом экспериментальном коллективе. „Климатический круг“», Л. Н. Лутошкина Ниже представлены результаты исследования во второй экспериментальной группе

Таблица 4

Результаты по методике «Опросник психологического климата в коллективе „Климатический круг“», Л. Н. Лутошкина во второй экспериментальной группе

Преобладание приятных переживаний Зона спокойствия Активность трудовой деятельности 3 2 1 0 1 2 3 Кол-во респондентов 1 5 11 14 10

Графически результаты по методике представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты по методике «Опросник психологического климата в коллективе „Климатический круг“», Л. Н. Лутошкина во второй экспериментальной группе Методика психологического «Климатического круга» А. Н. Лутошкина показала, что в первом экспериментальном коллективе преобладает климатическая зона спокойствия, уравновешенности, которая характеризуется деловым тоном взаимоотношений и снижением конфликтности. Во втором коллективе полученные показатели близки к показателям неблагоприятного социально-психологического климата.

Методика 2-А.

Опросник на выявление особенностей стиля руководства, А. Л. Журавлев Цель: Определение особенностей стиля руководства В опросе участвовали 25 человек — сотрудники детского сада № 1.

Таблица 5

Результаты первой экспериментальной группы

Директивный Коллегиальный Либеральный Директивно-коллегиальный Директивно-либеральный Коллегиально-либеральный Смешанный % испытуемых 0 36 24 0 0 28 12

Графически данные представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Изучение стиля управления в первой экспериментальной группе Далее нами была проведена диагностика стиля руководства во втором детском саду. В опросе участвовали 25 человек — сотрудники детского сада № 2.

Таблица 6

Результаты второй экспериментальной группы

Директивный Коллегиальный Либеральный Директивно-коллегиальный Директивно-либеральный Коллегиально-либеральный Смешанный % испытуемых 64 0 0 12 24 0 0

Графически данные представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Результаты изучения социально-психологического климата в коллективе во второй экспериментальной группе Вывод по методике Изучение стиля управления показало следующее.

В первой экспериментальной группе преобладает коллегиальный стиль, который характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива.

Во второй экспериментальной группе преобладают директивные стили управления Согласно данным самооценки стиля своего руководства каждым из руководителей, у руководителя первого детского сада преобладает авторитарный стиль. Второй руководитель отличается демократическим стилем руководства.

3. Методика «Оценка уровня развития группы «Пульсар»

Цель: определить уровень развития группы по таким характеристикам как подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность Результаты по тесту «Оценка уровня развития группы «Пульсар» представлены в приложении, обобщенно — в таблицах 7, 8.

Таблица 7

Обобщенные результаты по тесту «Пульсар» в первой экспериментальной группе

Подготовленность к деятельности Направленность Организованность Активность Сплоченность Интегративность Референтность 1 2 3 4 5 6 7 Результаты по формуле 7,6 8,2 9,6 8,8 8,9 7,7 9,1 Уровень развития Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Графически результаты по методике представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Обобщенные результаты по тесту «Пульсар» в первой экспериментальной группе Таблица 7

Обобщенные результаты по тесту «Пульсар» во второй экспериментальной группе

Подготовленность к деятельности Направленность Организованность Активность Сплоченность Интегративность Референтность 1 2 3 4 5 6 7 Результаты по формуле 7,6 8,2 9,6 5,8 4,9 3,7 9,1 Уровень развития Достаточно зрелая Достаточно зрелая Достаточно зрелая Недостаточно зрелая Недостаточно зрелая Недостаточно зрелая Достаточно зрелая Графически результаты по методике представлены на рисунке 7.

Рисунок 6. Обобщенные результаты по тесту «Пульсар» во второй экспериментальной группе Вывод по методике Исследование по методике «Пульсар» показали, что группы по результатам исследования оцениваются как достаточно зрелые, способные выполнять производственные задания

4. Методика «Диагностика делового, творческого и нравственного климата в коллективе»

Цель: оценка делового, творческого и нравственного климата в коллективе Результаты по методике представлены в приложении и в таблицах 9 и 10.

Таблица 9

Оценка делового, творческого и нравственного климата в первой экспериментальной группе

Безответственность Приспособленчество Отчужденность Индивидуализм Формализм Равнодушие Равнодушие Апатия Консерватизм Пессимизм Пассивность Застой Агрессивность Лживость Враждебность Наказание Социальная незащищенность Отсутствие условий для профессионального и культурного роста Ответственность Принципиальность Сотрудничество Коллективизм Деловитость Удовлетворенность Увлеченность Целеустремленность Новаторство Оптимизм Энтузиазм Прогресс Доброжелательность Честность Дружелюбие Поощрение Социальная защищенность Наличие условий для профессионального и культурного роста 1,3 3,1 2,1 2,4 2,9 1,9 2,4 7,1 2,3 1,3 3,1 2,1 2,4 2,9 1,9 2,4 7,1 2,3 Очень низкий Ниже среднего Низкий Низкий Низкий Очень низкий Низкий Выше среднего Низкий Очень низкий Ниже среднего Низкий Низкий Низкий Очень низкий Низкий Выше среднего Низкий Таблица 10

Обобщение показателей по группам качеств в первой экспериментальной группе

Деловые качества Творческие качества Нравственные качества Σ по группе качеств 2,28 3,05 3,2 Интерпретация Низкий Ниже среднего Ниже среднего Графически результаты представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Состояние климата в коллективе в соответствии с методикой «Диагностика делового, творческого и нравственного климата в коллективе» в первой экспериментальной группе Таблица 11

Оценка делового, творческого и нравственного климата во второй экспериментальной группе

Безответственность Приспособленчество Отчужденность Индивидуализм Формализм Равнодушие Равнодушие Апатия Консерватизм Пессимизм Пассивность Застой Агрессивность Лживость Враждебность Наказание Социальная незащищенность Отсутствие условий для профессионального и культурного роста Ответственность Принципиальность Сотрудничество Коллективизм Деловитость Удовлетворенность Увлеченность Целеустремленность Новаторство Оптимизм Энтузиазм Прогресс Доброжелательность Честность Дружелюбие Поощрение Социальная защищенность Наличие условий для профессионального и культурного роста 1,3 3,1 2,1 2,4 2,9 1,9 2,4 7,1 2,3 1,3 3,1 2,1 2,4 2,9 1,9 2,4 7,1 2,3 Очень низкий Ниже среднего Низкий Низкий Низкий Очень низкий Низкий Выше среднего Низкий Очень низкий Ниже среднего Низкий Низкий Низкий Очень низкий Низкий Выше среднего Низкий Таблица 12

Обобщение показателей по группам качеств во второй экспериментальной группе

Деловые качества Творческие качества Нравственные качества Σ по группе качеств 2,28 3,05 3,2 Интерпретация Низкий Ниже среднего Ниже среднего Графически результаты представлены на рисунке 7.

Рисунок 8. Состояние климата в коллективе в соответствии с методикой «Диагностика делового, творческого и нравственного климата в коллективе» во второй экспериментальной группе Следующим этапом стало изучение личностных и характерологических особенностей руководителей организации.

Для этого была использована методика Г. Х. Айзенка, с помощью которой можно определить выраженность одного из типов темперамента.

5. Методика Г. Айзенка EPQ.

Результаты по тесту EPQ Г. Х. Айзенка представлены в таблице 14.

Таблица 14

Результаты по тесту EPQ (Г. Айзенк)

№ п/п Экстраверсия/интроверсия Нейротизм Психотизм Шкала лжи Заключение 1 д/с 16 7 2 8 Сангвиник © 2 д/с 16 12 9 7 Холерико-сангвинический (ХС)

6. Методика экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителя На данном этапе сотрудники детских садов выступили экспертами, оценивая деловые и личностные качества своего руководителя. Результаты по методике представлены ниже, в таблицах 15 и 16.

Таблица 15

Экспертная оценка личностных и деловых качеств руководителя сотрудниками детского сада № 1

Нравственно-психологические качества Дисциплина и отношение к труду Уровень знаний Организаторские способности Умение обеспечивать эффективную систему управления Ср. оценка 5 3,8 4,6 5 4,6

Рис. 8А Таблица 16

Экспертная оценка личностных и деловых качеств руководителя сотрудниками детского сада № 2

Нравственно-психологические качества Дисциплина и отношение к труду Уровень знаний Организаторские способности Умение обеспечивать эффективную систему управления Ср. оценка 2,2 4,8 3 2,4 3,8 Рис. 8Б.

7. Методика экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителя На данном этапе экспертом в оценке стиля своего руководства выступили оба руководителя детских садов. Результаты по методике представлены ниже, в таблице 17, и на рисунках 9 и 10.

Таблица 17

Стиль руководства Заключение Баллы Авторитарный Либеральный Демократический Руководитель 1-го ДОУ 17 0 1 Авторитарный стиль Руководитель 2-го ДОУ 2 3 11 Демократический стиль

Рис. 9. Самооценка стиля Рис. 10. Самооценка стиля

руководителя 1-го детского сада руководителя 2-го детского сада На следующем этапе нами была проведена диагностика личностных особенностей руководителей двух детских садов по тесту Кеттелла.

Таблица 18

Усредненные результаты по тесту Кеттелла у руководителей

Фактор B M Q1 C G I O Q3 Q4 A H F E Q2 N L 1-й рук-ль 7,4 6,4 6,1 5,8 4,5 5,6 6,2 6,9 6,1 6,2 5,3 4,6 5,9 6,9 4,6 6,4 2-й рук-ль 6,1 5,6 6,1 5,5 4,1 5,0 6,9 5,7 6,1 4,5 5,8 4,9 5,9 6,9 4,7 5,8

Рис. 11. Личностный профиль руководителей по Р. Б. Кеттеллу Итак, согласно данным Кеттелла, личностные профили двух руководителей во многом схожи, однако у авторитарного руководителя преобладают волевые качества и наблюдаются низкие оценки по некоторым социальным и эмоциональным факторам.

Например, по фактору, А (афектотимия) низкие показатели (менее 5 стенов) означают, что испытуемый сдержанный, обособленный, критический, холодный (шизотимия). Точно также по фактору I авторитарный руководитель выступает как сильный, независимый, полагается на себя, реалистичный, не терпит бессмысленности.

Более подробно данные теста будут проанализированы ниже.

Проанализируем полученные данные.

2.

4. Анализ полученных результатов

Рассмотрим социально-психологический климат в группах, который изучен в ходе исследования.

Методика А. Н. Лутошкина по изучению СПК показала, что в первой экспериментальной группе более половины сотрудников оценивают социально-психологический климат как благоприятный, тогда как во второй экспериментальной группе большинством климат оценен как неблагоприятный. Благоприятный климат по А. Н. Лутошкину характеризуется бодрым, жизнерадостным тоном настроения, доброжелательностью во взаимоотношениях, взаимными симпатиями, членам коллектива нравится быть вместе. Успехи или неудачи членов коллектива вызывают сопереживание, члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга — один за всех, все за одного. Присутствует чувство гордости за каждого члена коллектива, каждый активен, полон энергии. Совместные дела всех увлекают. В коллективе справедливо относятся друг к другу.

Неблагоприятный климат, выявленный во второй экспериментальной группе характеризуется: преобладанием подавленного настроения, конфликтностью в отношениях, агрессивностью, антипатией. Члены коллектива выражают отрицательное отношение к совместной деятельности. Успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство. Каждый нетерпим к мнению коллег, каждый сам за себя. Сотрудники часто равнодушны друг к другу, к успехам и неудачам, каждый инертен, пассивен. Никого нельзя поднять на совместное дело. Коллектив распадается на привилегированных и отверженных.

Методика психологического «Климатического круга» А. Н. Лутошкина показала, что в первом экспериментальном коллективе преобладает климатическая зона спокойствия, уравновешенности, которая характеризуется деловым тоном взаимоотношений и снижением конфликтности. Второе место занимают представители зоны активности, которой соответствуют подъем и стремление к деятельности. Однако наряду с этими зонами существует и зона напряженности, неудовлетворенности, тревожности, в условиях которой возможны проявления агрессивности, конфликтов, потери контроля над своим состоянием.

В целом характеристики, полученные с помощью методики А. Н. Лутошкина, говорят о том, что в данном коллективе диагностируются признаки благоприятного социально-психологического климата: преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями (развивающая критика). Сотрудники полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности. В отношениях между группировками внутри организации существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

Во второй экспериментальной группе по методике А. Н. Лутошкина получены следующие результаты. Преобладающие показатели наблюдаются в зоне пассивности, неудовлетворенности, уныния, апатии, потери интереса к деятельности и взаимодействия, пассивностью сочувствия. Также высоки показатели в зоне напряженности, тревожности, в условиях которой возможны проявления агрессивности, конфликтов, потеря контроля над своим состоянием. Также группа по данным методики характеризуется пассивностью выражения чувств, замедленностью в действиях, отсутствием конфликтности.

Полученные показатели близки к показателям неблагоприятного социально-психологического климата: преобладает подавленное настроение, пессимизм, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество, сотрудники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом, члены коллектива инертны, пассивны, в трудных ситуациях члены коллектива не способны объединиться.

Изучение стиля управления показало следующее.

В первой экспериментальной группе преобладает коллегиальный стиль, который характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива. Также присутствует доминирование коллегиально-либерального стиля, который в большей степени характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Этим данным и соответствуют показатели социально-психологического климата в первой экспериментальной группе. Здесь в большей степени преобладают показатели благоприятного социально-психологического климата. Коллектив детского сада — это творческий коллектив, успешность функционирования которого, в отличие от производства в большей степени обуславливается наличием коллегиальных и демократических тенденций в управлении. Это и продемонстрировали данные исследования, а также подтвердили результаты изучения стиля управления во второй экспериментальной группе.

Во второй экспериментальной группе преобладают директивные стили управления: практически 70% у чистого директивного стиля, остальное делят между собой директивно-либеральный и директивно-коллегиальный с преобладанием первого. Это означает, что если руководство и несколько «отпускает поводья», то предпочитает пустить все на самотек, а не посоветоваться с коллективом.

Итак, в первом детском саду преобладает коллегиально-либеральный стиль, что и обусловливает подобную картину по уровню конфликтности.

Во второй экспериментальной группе преобладает директивный стиль, поэтому сотрудникам незачем конфликтовать и сплачиваться — за них все решает руководитель, к которому они и предпочитают приспосабливаться.

Согласно данным самооценки стиля своего руководства каждым из руководителей, у руководителя первого детского сада преобладает авторитарный стиль, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением.

Второй руководитель отличается демократическим стилем руководства, которому свойственно устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявление заботы о персонале, оказанием доверия заместителям и поощрением их инициативы, использованием убеждения и принуждение, тем, что руководитель умеет прислушиваться к мнениям персонала.

В соответствии с этим находятся и данные о социально-психологическом климате, и о характере межличностных отношений в коллективе. Группа разобщена, не стремится устанавливать тесные контакты, все связи внутри коллектива контролируются сверху. Социально-психологический климат неблагоприятный.

Исследование по методике «Пульсар» показали, что группы по результатам исследования оцениваются как достаточно зрелые, способные выполнять производственные задания Большинство членов группы считают, что имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике. Испытуемые придерживаются мнения, что перед их группой стоит общая задача. При этом каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. Согласно их мнению, в группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.

Обследованные сотрудники тем не менее считают, что группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.

Согласно полученным данным, учреждение часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Организатор (менеджер, лидер, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого.

При этом большинство членов группы оцениваются как люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.

По мнению испытуемых, большинство членов группы стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.

Согласно данным исследования, при необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного голосования. В группе есть всякие люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются всеми членами группы. В группе у всех хорошее, ровное настроение.

Результаты тестирования с помощью теста Айзенка показали, что в первом коллективе руководитель имеет сангвинический темперамент, а во втором — холерический.

Охарактеризуем особенности этих типов темперамента. Для сангвиников не составляет труда взяться за новое дело, однако, он также легко может вскоре переключиться и на что-либо другое. У этого человека жизненная энергия просто бьет ключом. Правда, есть и обратная сторона медали. Если сангвиник получает столь необходимые ему новые впечатления, то он полон энергии и жажды деятельности, ведет себя очень активно, однако, если ему приходится довольно длительный период выполнять однообразные действия, в его жизни отсутствует новизна и яркость, то сангвиник превращается в вялого и безразличного человека.

Несколько слов о сильных сторонах сангвиника. Сангвиники часто являются душой компании, всегда могут поднять настроение. Это люди, легкие в общении, уравновешенные. Из них получаются замечательные ораторы. Кроме того, сангвиники от природы наделены даром убеждения, что часто оказывается весьма полезно в жизни.

К слабым сторонам сангвиников относят их поверхностность в общении. Как правило, у сангвиников очень много знакомых, им всегда рады в любой компании и уж кому-кому, но сангвинику точно не грозит перспектива провести тоскливый вечер в гордом одиночестве, если, конечно, он сам этого не захочет. Однако с наличием настоящих близких друзей дела у сангвиников обстоят не очень. Часто у них нет даже единственного близкого друга, одни знакомые. Возможно, это связано все с той же поверхностностью в общении, поскольку собственные проблемы сангвиники предпочитают ни с кем не обсуждать, да и справляются с ними довольно легко, без особых переживаний. Любовь к новым впечатлениям и активной жизни порой приводит к тому, что у сангвиников не возникает потребности в создании семьи, они считают ее чем-то, что сильно ограничивает их вольную жизнь. Правда, если сангвиник решил создать семью, то скучать его родные точно не будут: в доме часто будут бывать гости, и, вероятно, не менее часто будут происходить походы в гости или выезды на природу всей семьей в компании друзей.

У сангвиников необычное чувство времени — завышенное, то есть в их восприятии минута короче, чем есть на самом деле, поэтому они обладают замечательным качеством: никогда не опаздывают и все успевают, более того, за одну минуту могут сделать больше дел, чем остальные.

Соответственно этому, коллектив под управлением сангвиника имеет более благоприятный морально-психологический климат, более зрелый.

Рассмотрим причины неблагополучия второго коллектива, который находится под управлением холерика.

Холерик, как и сангвиник, легко берется за новые дела, но далеко не всегда доводит их до конца. Это в большинстве случаев связано с неумением правильно распределять свои силы. Холерик очень любит различные перемены, при этом, как ни странно, он будет рад любым переменам: как позитивным, так и не очень. Подобные реакции его самого порой удивляют. Повышенная эмоциональность холериков приводит к тому, что все их мысли буквально «написаны на лице». Можно с легкостью сказать, когда холерику интересно, когда он скучает или раздражен, поскольку скрыть свои эмоции холерику вряд ли удастся. Люди этого типа являются мечтателями, для них очень привлекательны творческие виды деятельности, причем в творчество они погружаются полностью, и лучше в этот момент им не мешать ;)

Среди сильных сторон холерика — великолепный самоконтроль в критических ситуациях. Если случается что-то из ряда вон выходящее, то холерик моментально сконцентрируется и примет наиболее верное решение. Холерики удивительным образом умеют контролировать конфликты. В момент накала страстей вы не услышите бурных выкриков со стороны холерика, он не будет с пеной у рта доказывать свою точку зрения. Он будет наблюдать и анализировать. А вот когда страсти поутихнут, то холерик спокойно и уверенно подведет итог конфликта, причем сделает это таким образом, что спорящие стороны будут в итоге действовать в одном направлении, и, если это входило в планы холерика, данное направление будет тем, которое нужно именно ему.

Благодаря склонности к инновациям, холерик часто подходит к решению проблем нестандартно и творчески, что приводит к великолепным результатам. Холерики умеют добиваться поставленных целей, какими бы сложными они ни были, правда, с одной оговоркой: сначала нужно научиться доводить дела до конца. Если холерик это умеет, то можно не сомневаться в том, что любая, даже самая сложная задача, будет выполнена им на отлично.

Учитывая сильные стороны холериков, им имеет смысл обратить внимание на такие профессии как артист, менеджер по инновациям, маркетолог, спортсмен, спасатель МЧС, юрист, политик.

К слабым сторонам холерика, как уже было отмечено выше, относится склонность не доводить дела до конца. Не редки ситуации, когда холерик стремится сделать сразу несколько дел или вести одновременно несколько проектов, однако, в результате нет хороших результатов нигде. Холерик интересуется самыми разными вещами, но взять какое-то одно направление проработать его до конца холерику очень сложно по причине нехватки терпения.

Среди друзей холерика часто можно встретить людей спокойных и уравновешенных, поскольку сам он настолько активный и деятельный, что порой устает сам от себя. Порой у холериков случаются моменты, когда им необходимо отдохнуть, чтобы потом продолжить заниматься делами с новыми силами, однако, сами они таких моментов не чувствуют, поэтому очень хорошо, когда в их окружении есть люди, умеющие в нужное время заставить увлеченную и эмоциональную личность отдохнуть.

Холерик отлично чувствует время и прекрасно осознает ситуации, когда в него не укладывается. А не укладывается он из-за своего постоянного стремления делать одновременно несколько дел, и из-за неорганизованности.

Следующая методика — экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителя — подтвердила результаты методики Айзенка. В первом детском саду руководитель сотрудниками оценен более высоко, более положительно оценены его нравственно-психологические качества, организаторские способности и умение обеспечить эффективную систему управления, нежели руководителя второго детского сада, у которого сотрудники оценили высоко лишь дисциплину и отношение к труду.

Эти же данные подтвердила и методика Кеттелла. Руководители имеют очевидные различия по целому ряду психологических характеристик.

Демократический руководитель по тесту Кеттелла характеризуется следующими особенностями.

Спокойный: Сохраняет покой и душевное равновесие в различных ситуациях, без необязательной активности.

Сильный: Может выносить длительное напряжение, выдерживает риск и большие нервные перегрузки.

Невозмутимый: Сохраняет бодрое ровное настроение; несмотря на неудачи, насмешки, обиды, без сомнений и колебаний добивается своего.

Смелый: Проявляет склонность к решительным действиям в условиях риска, активно добивается цели, идет к ней кратчайшим путем.

Уравновешенный: Избегает шараханий из одной крайности в другую, избегает крайних суждений, имеет ровное настроение.

Дерзкий: Способен, когда и если уверен в своей правоте, на смелые выступления «невзирая на лица», идет на обострение. Иногда излишне задевает самоуважение окружающих.

Конформный: Автоматически принимает нормы поведения, взгляды и вкусы, доминирующие в той группе, к которой принадлежит и членов которой уважает.

+C. Эмоционально зрелый человек, смело смотрящий в лицо фактам, спокойный, уверенный в себе, постоянный в своих планах и привязанностях, не поддающийся случайным колебаниям настроения. На вещи смотрит серьезно и реалистично, хорошо осознавая требования действительности, не скрывая от себя собственных недостатков и не расстраиваясь из-за пустяков. Хорошо приспособлен к условиям жизни.

+E. Проявляет властность, стремление к самостоятельности, независимости, даже игнорирование социальных условностей и авторитетов (старается жить «по своему разумению», своим собственным законам и соображениям). Действует смело, энергично и активно. Если члены его (подчиненной) группы обладают такими характеристиками, то между ними устанавливаются свободные и доверительные отношения, т.к. такие люди испытывают сильную потребность в автономии.

+G. Испытуемый отличается настойчивостью, упорством, выраженным чувством долга (прежде всего перед самим собой), стремлением к соблюдению собственных моральных норм и принципов. Высокая требовательность к себе и к окружающим его людям может приводить к повышенной психологической напряженности и конфликтности в ситуациях, когда поведение окружающих отличается от его ожиданий и установок. Отмечается низкая приспособляемость в новой или незнакомой ситуации.

+H. Респондент обладает высокой социальной смелостью и предприимчивостью, любит риск и острые ощущения. Общительный, спонтанный, с повышенным фоном настроения. Прекрасно переносит экстремальные ситуации. Имеет место определенная эмоциональная толстокожесть, позволяющая преодолеть напряженные, конфликтные ситуации. Развитые «пробивные» способности. Может иметь место пренебрежение сигналами опасности.

— I. Руководитель отличается высоким реализмом и практичностью. Демонстрирует независимое мышление; в решениях полагается на себя. Иногда возможен повышенный цинизм и самодовольство. Имеет место определенное пренебрежение к культурным аспектам жизни, эстетической ее стороне. Склонен к демонстрации силы и собственного превосходства.

— L. В отношениях с эмоционально и психологически близкими ему людьми (и только с ними) Респондент проявляет доверчивость, добродушие и терпимость. Выражено стремление к поддержке, помощи и заботе о них. Хорошо уживается в такой группе, стремясь, по возможности, избегать ситуаций, связанных с конкуренцией, соревнованиями; сплачивает людей. Фон настроения повышенный.

— O. Для респондента характерна эмоциональная устойчивость, спокойствие, зрелая уверенность в своих силах. Он прекрасно справляется с трудными жизненными ситуациями. Высокая уверенность в себе и чувство безопасности позволяют ему быть безмятежным и доверчивым. Гибок; очень трудно вывести из себя.

+Q1. Респондент склонен к экспериментированию в жизни вообще, радикален, либерален, не любит половинчатых решений, — склонен действовать по принципу «все или ничего». Способен возглавить группу, не стесняясь того, что есть люди старше и опытнее. Скептичен, стремится вникнуть в сущность вопроса.

— Q2. Респондент предпочитает работать и принимать решения в группе. Любит общение и восхищение со стороны окружающих, и в этом неосознанно зависит от них. При этом он не столько общителен, сколько подсознательно нуждается в постоянной поддержке группы. Поэтому в социальных контактах может, сам того не осознавая, оказаться ведомым, и тогда ему не хватает решимости (или желания) отстаивать собственное мнение, позицию. Отличается высокой конформностью в поведении — стремлением соответствовать тем нормам и правилам, по которым живет его группа. (Указанные характеристики проявляются только в группах, к которым у Респондента положительное отношение).

+Q3. Испытуемый хорошо проявляет себя в социально значимых ситуациях, связанных с возможностью или необходимостью самостоятельного принятия решений. Отличается устойчивостью интересов и социально приемлемым поведением. Хорошо работает в группе. Достаточно уравновешен, надежен и объективен.

— Q4. На бытовом уровне отличается уравновешенностью, расслабленностью, спокойствием. Проявляет повышенный аскетизм, который порой может вести к недостатку побуждений и лености (но только на бытовом уровне!).

Руководитель с авторитарным типом руководства обладает высоким потенциалом интеллекта (В=7,4) быстро соображающий, хорошо обучаемый, способный к абстрактным решениям задач.

Руководитель не доверяет авторитетам, но негибкий (Q1). Сочетание достаточно низких значений В и М свидетельствует о низком творческом потенциале личности.

Руководитель имеет высокий уровень (Q3=6,9) самоконтроля, способен действовать по осознанному плану, волевой, упорно преодолевает препятствия, доводит дело до конца. Склонен к самодисциплине. Отклоняет то, что может отвлечь, вне зависимости от привлекательности. Хорошо развит контроль эмоций, особенно гнева и тревоги. Однако, руководитель не лишен симптомов тревожности и недовольства (О=6,2).

Ему (руководителю) присущи озабоченность, серьезность, склонность к самоанализу (F=4,6), а также самодостаточность (Q2=6,9), групповая независимость, способность самостоятельно принимать решения, находчивость, «мыслящая интроверсия» — предпочитает работать один и самостоятельно принимать решения, так как может быть более продуктивен, работая самостоятельно.

Об эгоцентричности свидетельствует достаточно высокое значение L=6,4. Что говорит о склонности к подозрительности, стремлению к соперничеству, стратегическое стремление одержать верх. Высокие значения этого показателя свидетельствуют, что эти люди должны полагаться на самих себя в решении ответственных задач.

Показатель N=4,6 свидетельствует о простоте и прямолинейности поведения, сниженной изысканности и дипломатичности. Руководитель не заботится, как он выглядит. Сочетание (G=4,5) с высоким Q3 (6,9), говорит о стиле поведения, ориентированного на задание и достижение целей, а не на социальные стандарты. Показатель Q4=6,1 свидетельствует о достаточно высоком уровне возбуждения и напряжения, что указывает на высокую мотивированность.

Показатель Н=5,3 — является нормальным проявлением смелости и склонности к риску, характеризует устойчивость чувствительности вегетативной нервной системы к угрозе, что позволяет не теряться в экстремальных ситуациях.

Показатель Е=5,9 свидетельствует о среднем уровне энергичности и честолюбивости, а показатель С=5,8, — говорит о нормальной устойчивости и адаптативности.

Фактор I = 5,6 свидетельствует о среднем уровне осознания собственных и чужих чувств.

Выявленные нами типологические особенности, прежде всего в уровнях осмысленности жизни, самоактуализации, интернальности и мотивации достижения, могут быть интерпретированы как различия в общем уровне развития системы ценностных ориентации у руководителей.

Таким образом, было показано, что стиль управления и индивидуально-психологические особенности руководителя непосредственно влияют на социально-психологический климат в коллективе: авторитарный стиль способствует формированию неблагоприятного морально-психологического стиля, особенно в коллективах творческих профессий, коллегиальный (демократический) и либеральный стили способствуют формированию более благоприятного социально-психологического климата, что, безусловно, влияет и на производственные показатели коллективов. Также на морально-психологический климат коллектива оказывает влияние тип темперамента руководителя, нравственно-психологические качества, дисциплина и отношение к труду, уровень знаний руководителя, его организаторские способности и умение обеспечить эффективную систему управления.

Поэтому можно сделать вывод, что гипотеза подтвердилась.

2.

5. Рекомендации

Учитывая данные, полученные в ходе исследования морально-психологического климата и соотнесения их с характеристиками стиля управления в коллективах, выдвинуты следующие рекомендации:

для поддержания оптимального социально-психологического климата необходимо постоянное отслеживание динамики МПК в коллективе и анализ основных тенденций в коллективной жизни фирмы;

необходим учет структуры межличностных взаимодействий, для того чтобы расширить спектр взаимодействий различных подразделений между собой не только в деловом, но и неформальном плане;

учет характерологических особенностей сотрудников позволит снизить негативный стороны в функционировании коллектива, поскольку позволит оценить, насколько эти особенности могут повлиять на работоспособность, удовлетворенность работой и коллективом сотрудников разных типов темперамента;

проведение конкретного эмпирического исследования с целью определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;

информирование организации о результатах исследования (на собрании, совещании и пр.);

принятие коллективного решения об устранении объективных факторов, негативно влияющих на климат;

контроль за реализацией коллективного решения и состоянием социально-психологического климата.

Социально-психологические приемы опираются на результаты проведенного исследования и предполагают в основном следующее:

определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на благородные цели — защита интересов членов своей группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели — повышение своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;

определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;

определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

коррекция формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера — бригадира, профсоюзного деятеля);

социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций).

Заключение

В современной психологической науке для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

В общем виде социально-психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления в его жизнедеятельности.

В настоящей работе рассматривались также понятия «социально-психологический климат» и «морально-психологическое состояние» работника. Значение последнего предполагает учет духовного начала, моральных ценностей и идеалов личности в первую очередь.

Социально-психологический климат в настоящем исследовании выступал как совокупность оценок и чувств членов коллектива по отношению к работе, ее внутренней и внешней среде, их менеджерам, высшим лидерам и к организации.

Таким образом, социально-психологический климат — это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива.

Социально-психологический климат малого предприятия во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа — группа психологически целостная. рассмотрение специфики социально-психологического климата малого предприятия показывает, что в основу этого явления составляют большое количество факторов, которые мы и рассмотрим ниже.

Выделяют следующие основных факторы, определяющих социально-психологический климат:

1. Совместимость и возникающая на ее основе срабатываемость.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера.

3. Эффективность профессиональной деятельности.

4. Степень удовлетворенности/неудовлетворенности членов коллектива.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

Помимо этих факторов важное влияние на состояние социально-психологического климата оказывают стиль руководства и индивидуально-психологические особенности руководителя.

Настоящее исследование теоретически и экспериментально подтвердило, что стиль управления и индивидуально-психологические особенности руководителя непосредственно влияют на социально-психологический климат в коллективе: авторитарный стиль способствует формированию неблагоприятного морально-психологического стиля, особенно в коллективах творческих профессий, коллегиальный (демократический) и либеральный стили способствуют формированию более благоприятного социально-психологического климата, что, безусловно, влияет и на производственные показатели коллективов. Также на морально-психологический климат коллектива оказывает влияние тип темперамента руководителя, нравственно-психологические качества, дисциплина и отношение к труду, уровень знаний руководителя, его организаторские способности и умение обеспечить эффективную систему управления.

Следовательно, гипотеза подтвердилась.

Библиографический список

Андреева Г. Н., Социальная психология. — М: Аспект Пресс, 2004.

Аблязова Н. О., Гуськова И. В., Егоршин А. П., Тальникова Т. В. Менеджмент образования. М.: Логос, 2009.

Борисова Л. Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. — М.: Дело, 2003.

Вересов Н. Н. Психология управления. Учебное пособие. — Москва, Воронеж, 2001.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. — М.: Фирма «Гардарика», 2004.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2001.

Горбатенко Е. А. Сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития [oбзорная статья]. // Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар». — Таганрог, 2005

Дворецкая Г. В., Махнарылов В. П. Социология труда. — К.: Вища шк., 2000. — С.143−147, 191−222.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. — Новгород, 2002.

Езопова С. А. Менеджмент в дошкольном образовании. М.: Академия, 2003 .

Завьялова Е.К., Посохова С. Т. Психология предпринимательства. — СПб.: Речь, 2001.

Казакова В. Н. Менеджмент в практике ДОУ. — М.: Сфера, 2009.

Колесникова Л. А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. — М.: Новый Логос, 2000.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. — М.: Дело, 2003.

Лебедев В. И. Психология и управление. — М.: Агропромиздат, 2003.

Лунев В. Человеческий фактор в производстве // Кадры. — 2006. — № 3. — С. 4−10

Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. — 2006. — № 11. — С. 20−27.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М., 2002.

Мокшанцев, В. М. Николаенко; Отв. ред. М. В. Удальцова. — Новосибирск: Изд-во НГАЭ и У; - М.: ИНФРА. — М., 2001.

Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. — СПб.: Изд-во Пирожкова, 2002.

Новиков В.В., Забродин Ю. М. Психологическое управление производственной организацией: Книга для советского менеджера и практического психолога. — 3-е изд. — М.: Дело, 2002.

Обозов Н. Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2003.

Панасюк А. Ю. Управленческое общение. — М.: Экономика, 2000.

Петрушин В. И. Психология менеджмента. — М.: Ин-т практической психологии, 2002.

Почебут Л. Г. Социальная психология промышленности: Учебное пособие. — СПб.: СПбГУ, 2005.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь», 2002.

Практическая психология для менеджеров/ Под ред. М. К. Тутушкиной. — М.: Филинъ, 2006.

Психология в бизнесе / Отв. ред. Петрицкая Т. Н. — М.: Биб-ка ж."УП", 2001.

Психология управления. Уч.пос. — Екатеринбург: Изд. дом «Уральская государственная юридическая академия», 2005.

Психология управления: Курс лекций/ Л. К Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев, В. М. Николаенко. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: Инфра-М., 2001.

Психология управления. Хрестоматия. — Самара: Бахрах — М, 2006.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2001. — С. 118−121.

Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. — Ч. I и II. — М.: Управление персоналом, 2001.

Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления. — № 6 — 2003

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, М.: Зевс, 2002.

Свенцицкий А. Л. Социальная психология: Учебник. — М.:Владос, 2003.

Советова О. С. Инновации: теория и практика. — СПб: Питер, 2003.

Социальная психология: учебное пособие для студентов высших учебных заведений /А.Н. Сухов, А. А. Бодалев, В. Н. Казанцев и др. — М.: Издательский центр «Академия», 2001. — 600 с.

/ Отв. ред. Е. В. Шорохова и др. — М.: Наука, 1983. — С.124−171.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интелл-Синтез», 2004.

Турусова О. В. Психология в вопросах, задачах и упражнениях: В 3-х тт. — Самара: Издательство Самарского университета, 2004.

Тутушкина М. К. Практическая психология для менеджеров. — М.: Филинъ, 2000.

Удальцова М. В. Социология управления: Учеб пособие. — М.: Инфра.

М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — С. 28−29.

Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 1985. — С.

33.

Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001.

Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. — № 11 — 2002

Чалдини Р. Психология влияния. — СПб.: Питер, 2000.

Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат, СПб-е отделение, 2001. — С. 231−232.

Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. — М.: Процесс, 2002. — С.156−158.

Шевандрин Н.И. социальная психология в образовании: Учеб. Пособие. Ч.

1. Концептуальные и прикладные основы социальной психологии. — М.: ВЛАДОС, 2005.

Шихирев П. Современная социальная психология: — М.: Владос, 2002.

Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. — М.: ЗАО «Бизнес — школа», «Интелл — Синтез», 2001.