Разработка франшизы.
Участие во всероссийских выставках, активный поиск партнеров.
Работа над внутренним имиджем компании.
Удержание персонала.
Ввод новой системы мотивации персонала компании.
Поиск новых каналов коммуникации с потребителем.
Внедрение ERP — системы, которая позволит оптимизировать работу всех отделов компании.
Создание Веб — сайта.
Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала.
Эффективный мерчендайзинг.
Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.
Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией.
Стратегическая цель компании иметь фирменные магазины во всех городах Российской Федерации с населением свыше 100 тысяч человек.
Плановые показатели эффективности деятельности компании OOO «Марис» приведены в таблицах 1,2.
Таблица 1 — Динамика открытий фирменных магазинов компании.
Франчайзинговые магазины Федеральные округа РФ Итого год/месяц ЦФО СЗФО ПФО ЮФО СФО УФО ДФО Фактические количественные показатели на конец 2006 г. 12 6 9 4 9 9 3 52 2007 1 1 1 1 1 4 2 2 4 1 1 1 9 3 1 1 1 3 4 2 1 1 1 1 2 8 5 1 1 2 1 1 6 6 2 1 1 1 3 1 9 7 2 1 1 1 5 8 1 2 1 1 1 6 9 1 2 1 1 1 6 10 1 1 1 3 11 1 2 1 4 12 1 1 1 1 4 Плановые количественные показатели на конец 2007 г. 12 2 19 13 10 9 2 67 2008 1 1 2 1 1 5 2 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 1 1 5 4 1 1 1 1 4 5 1 1 1 1 1 5 6 1 1 1 1 4 7 1 2 1 1 5 8 1 1 1 1 4 9 1 1 1 1 1 5 10 2 1 1 1 5 11 1 1 1 1 1 5 12 1 1 1 1 4 Плановые количественные показатели на конец 2008 г. 8 3 15 11 10 5 4 56 2009 1 1 2 1 4 2 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 1 4 4 1 2 1 1 1 6 5 1 1 1 1 4 6 1 1 1 1 1 5 7 2 1 1 1 5 8 1 1 1 1 1 5 9 1 1 1 1 1 5 10 1 2 1 1 5 11 1 1 1 1 1 5 12 1 1 1 1 4 Плановые количественные показатели на конец 2009 г. 9 2 16 9 12 5 4 57 2010 1 2 1 1 4 2 1 1 1 1 1 1 6 3 1 1 1 1 1 5 4 1 2 1 1 1 6 5 1 1 1 1 4 6 1 1 1 1 1 5 7 1 2 1 1 1 6 8 1 2 1 1 5 9 1 1 1 3 10 1 2 1 1 1 6 11 1 1 1 1 1 5 12 1 1 1 1 4 Плановые количественные показатели на конец 2010 г. 6 4 15 11 12 8 3 59 2011 1 1 2 1 1 5 2 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 1 4 4 1 1 1 1 1 5 5 1 2 1 1 5 6 1 1 1 1 4 7 1 1 1 1 1 5 8 2 1 1 1 5 9 1 1 1 1 4 10 1 1 1 1 1 5 11 1 1 1 1 4 12 2 1 1 4 Плановые количественные показатели на конец 2011 г.
5 4 16 11 10 6 3 55 итого 52 21 90 59 63 42 19 346 Магазины собственной розничной сети Федеральные округа РФ Итого год/месяц ЦФО СЗФО ПФО ЮФО СФО УФО ДФО Фактические количественные показатели на конец 2006 г. 51 21 4 76 2007 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 4 1 1 5 6 1 1 2 7 1 1 8 1 1 9 1 1 10 1 1 11 1 1 12 1 1 Плановые количественные показатели на конец 2007 г. 9 2 2 13 2008 1 1 1 2 1 1 3 1 1 4 1 1 2 5 1 1 6 1 1 2 7 1 1 8 1 1 2 9 1 1 10 1 1 2 11 1 1 12 1 1 Плановые количественные показатели на конец 2008 г. 10 4 2 16 2009 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 4 1 1 5 1 1 6 1 1 2 7 1 1 2 8 1 1 9 1 1 2 10 1 1 11 1 1 12 1 1 Плановые количественные показатели на конец 2009 г. 10 4 2 16 2010 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 4 1 1 5 1 1 6 1 1 1 3 7 1 1 8 1 1 9 1 1 2 10 1 1 11 1 1 12 1 1 2 Плановые количественные показатели на конец 2010 г. 10 5 2 17 2011 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 4 1 1 5 1 1 6 1 1 2 7 1 1 8 1 1 9 1 1 2 10 1 1 11 1 1 12 1 1 2 Плановые количественные показатели на конец 2011 г.
10 4 2 16 итого 100 40 14 154.
Таблица 2 — Прогнозные показатели эффективности деятельности компании.
РоссияСобственная розничная сеть РоссияФРАНЧАЙЗИНГ ИТОГО количество магазинов, шт общая площадь, кв. м товаро оборот, млн.$ количество магазинов, шт общая площадь, кв. м товаро оборот, млн.$ количество магазинов, шт общая площадь, кв. м товарооборот, млн.$ 2007 начало 76 19 632 52 7 819 128 27 451 0 год 13 3 836 200 67 13 307 130 80 17 143 330 динамика, % 17 20 63 129 170 471 146 190 534 2008 начало 89 23 468 119 21 126 208 44 594 0 год 16 4 400 261 56 11 280 232 72 15 680 494 динамика, % 18 19 30 47 53 79 65 72 109 2009 начало 105 27 868 175 32 406 280 60 274 0 год 16 4 400 340 57 10 900 347 73 15 300 687 динамика, % 15 16 30 33 34 49 48 49 79 2010 начало 121 32 268 232 43 306 353 75 574 0 год 17 4 600 419 59 10 050 454 76 14 650 872 динамика, % 14 14 23 25 23 31 39 37 54 2011 начало 138 36 868 291 53 356 429 90 224 0 год 16 4 300 503 55 6 900 540 71 11 200 1 043 динамика, % 12 12 20 19 13 19 30 25 39 2012 начало 154 41 168 503 346 60 256 540 500 101 424 1 043.
Заключение
.
Подводя итоги данной работы необходимо отметить следующее:
1. Основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;
2. Концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного, подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;
3. Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Оно включает: формулирование миссии и целей фирмы; анализ исходного состояния рынка; оценку конкурентоспособности и возможностей компании организации в каждом сегменте рынка; выбор стратегии поведения компании на рынке; составление стратегического плана и его корректировку при изменении конъюнктуры рынка; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов. Планы разрабатываются на трех уровнях, корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;
4.Главное в планировании — это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности.
5.Стратегическое планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования Одновременно в рамках планирования может происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегии фирмы. Стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. План выступает ключевым инструментом бизнеса. Менеджер совместно с коллективом составляет планы для подразделения, вытекающие из стратегии, разработанной руководством фирмы, но исходящие из особенностей локальных условий и целей. Устанавливаемые задачи могут уточнять, но всегда должны быть конкретными и выполнимыми. В разработке и реализации планов призван участвовать весь коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления, а процесс планирования.
6.Стратегическое планирования выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельностью. В стратегическом плане находят отражение, условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов, выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды, уточнения стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей, оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты.
7.Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках формулирование задач и целей фирмы, анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка, стратегия развития хозяйственного портфеля, внесения стратегических изменения в них в процессе реализации, прогнозирование предполагаемых финансовых результатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность. При этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы.
8.Характеризуя значение стратегического планирования следует отметить, что оно является единственной возможностью прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и потенциалов Оно обеспечивает руководству инструмент формирования плана на длительную перспективу, позволяет видеть и оценить будущее, помогает определить самые эффективные пути возможных действий для достижения намечаемого, значительно ограничивает риск при принятии решений, мобилизует коллектив на достижение общих целей. Не только теория, но и практика подтверждают, что стратегическое планирование приводит к высоким результатам в бизнесе. Такое планирование ведет к росту производительности труда, создает условия для удовлетворения работой, формирования хорошего психологического климата.
9.Планирование имеет своим исходным пунктом общую цель организации, обозначаемую как миссия фирмы. Постановка и реализация целей плана нужны для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
10.Проведя анализ деятельности компании можно сделать следующие выводы. Основная миссия компании состоит в защите и увеличении стоимости инвестиций владельцев путем эффективного и наиболее полного удовлетворения нужд клиентов. OOO «Марис» стремиться к достижению цели таким образом, чтобы способствовать развитию и росту работников компании, а так же соответствовать целям страны и общества, в которых она осуществляет свою деятельность. В целях достижения плановых показателей эффективности деятельности компании, руководство ООО «Марис» намерено в плановом периоде провести следующие мероприятия:
Реорганизация деятельности регионального отдела продаж.
Разработка франшизы.
Участие во всероссийских выставках, активный поиск партнеров.
Работа над внутренним имиджем компании.
Удержание персонала.
Ввод новой системы мотивации персонала компании.
Поиск новых каналов коммуникации с потребителем.
Внедрение ERP — системы, которая позволит оптимизировать работу всех отделов компании.
Создание Веб — сайта.
Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала.
Эффективный мерчендайзинг.
Внедрение бонусной программы лояльности в магазинах собственной розничной сети.
Выпуск подарочных сертификатов с последующей реализацией др.
Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: Дашков и К°, 2007. — 199 с.
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 207 с.
Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:Кно.
Рус, 2006. — 230 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией Пер. с англ.
М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2007.-346 c.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2008.-336 c.
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой.
М.:Финпресс, 2008. — 249 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 287 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 480 с.
Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.
М.: Финансы и статистика, 2008.-271 c.
Румянцева З. П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2008. — 924 с.
Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2006. — 516 с.
Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.: ЭКМОС, 2007. — 223 с.
Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М. :[б. и.], 2007. — 352 с.
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2007. — 415 с.
Цукарев С.С., Федосеев В. И., Шибаева С. С. Общий менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2006. 279с.
Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
