Особенности применения Логистического менеджмента в мировой экономике

«Японская модель» развития и управления запасами вызывает интерес на международной арене: всем хочется понять, почему японцам удалось достигнуть высоких результатов, используя традиционные и новейшие технологии производства.

Для успешного управления запасами в Англии используют информационные технологии, которые позволяют отслеживать все движение товара от размещения заказа до поступления товара до покупателя.

Интеграция логистических процессов и их усложнение приводит логистическую цепочку на аутсорсинг, который стал жизненно необходимым и позволил снизить издержки производства, разработать конкурентную стратегию, улучшить качество поставок и предлагаемых услуг, увеличить скорость прохождении товара по цепи поставок. Надежность, эффективность управления товарными запасами позволяет обеспечивать заданный уровень спроса и сервиса, системную оптимизацию внутренних и внешних бизнес-процессов.

Управление запасами во Франции имеет свои трудности, связанные со слабо развитой экономикой. Свои промышленные мощности французы стараются использовать, расширяя сферы действия компромиссов. Это помогает учитывать интересы всех структур производства: отдельных цехов, подразделений, чтобы улучшить соотношения между издержками и результатами, избежать срывов поставок и сохранить стабильный уровень запасов.

Огромное влияние оказывает и государственное планирование, которое стремится уменьшить существенный разрыв между Францией и другими западными странами.

В условиях рыночной экономики важным приоритетом становится снижение себестоимости продукции — это приводит к повышению конкурентноспособности и повышения сбыта. Автоматизированные программные комплексы дают возможность постоянно обновлять нормативную базу и обеспечивать бесперебойный процесс производства, снабжения и сбыта. Система оперативного контроля и управлении запасами направлена на формирование запасов в экономически обоснованных размерах, на обеспечение устойчивого объема и ассортимента материалов.

3. Перспективы применения логистического менеджмента при управлении запасами на примере ООО «Импульс».

3.

1. Экономико-финансовая характеристика предприятия.

Предприятие ООО «Импульс» является обществом с ограниченной ответственностью. Учредителями являются физические лица, предприятие считается средним. Основная цель предприятия состоит в получении прибыли. Основной вид деятельности — оптовая, розничная продажа вино-водочных изделий на территории Российской Федерации.

В 2006 году по решению учредителей компании было принято решение расширить складской комплекс, чтобы увеличить объем товародвижения. Для этой цели были приобретены новые склады, что вызвало увеличение рабочих мест.

Структура управления компании ООО «Импульс» представлена в приложении 4.

Для каждой компании важно ее финансовое состояние. Знание конкретной и точной информации о финансовом состоянии фирмы помогает вовремя выявить образовавшуюся проблему и решить ее. Именно поэтому важен баланс компании, его предварительный агрегированный вариант.

Таблица 3. — Агрегированный баланс ООО «Импульс» за 2004;2006годы[30].

Статьи баланса 2004 год 2005 год 2006 год Т.р. % Т.р. % Т.р. % АКТИВ 261 608,9 100 203 464,2 100 200 127,2 100 Текущие активы 54 167,2 20,7 68 238,6 33,5 89 756,9 44,9 Постоянные активы 207 441,7 79,3 135 225,6 66,5 110 370,3 55,1 ПАССИВ 261 608,9 100 203 464,2 100 200 127,2 100 Текущие обязательства 33 674,3 12,9 407 882,3 20,1 66 585,4 33,3 Долгосрочные обязательства 1105,2 0,4 1069,1 0,5 916,9 0,5 Собственный капитал 226 829,4 86,7 161 612,8 79,4 132 624,9 66,2.

Анализируя данную таблицу, можно проследить, что величина активов в течение периода 2004;2006 годов значительно снижается. Это происходит из-за того, что стоимость постоянных активов уменьшается в огромном объеме, что приводит к увеличению объема текущих активов. Именно поэтому «растет» вверх доля текущих активов.

Рассматривая пассив, можно сказать, что снижается величина собственного капитала, но в то же время происходит рост текущих обязательств.

Рассмотрим структуру активов.

Таблица 4. — Структура активов ООО «Импульс» в 2004;2006 годах[30].

Статьи баланса 2004 год 2005 год 2006 год Т.р. % Т.р. % Т.р. % АКТИВЫ 261 608,9 100 203 464,2 100 200 127,2 100 ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 207 441,7 79,3 135 225,6 66,5 110 370,3 55,1 Основные средства 186 361,1 89,8 116 862,2 86,4 96 884,6 87,7 Нематериальные активы 139,2 0,07 153,2 0,1 163,5 0,2 Прочие 20 941,4 10,1 18 210,2 13,5 13 322,2 12,1 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 54 167,2 20,7 68 238,6 33,5 89 756,9 44,9 Денежные средства 937,3 1,2 1840 1,9 7249,5 5,7 Дебиторская задолженность 23 479,4 28,9 28 556 29,2 36 268,5 28,7 — Покупателям и заказчикам 20 364,4 25,1 24 752,5 25,3 34 607,5 27,4 — Авансы выданы 112,4 0,1 224 0,2 119 0,1 — Прочие дебиторы 3002,7 3,7 3579,6 3,7 1542,5 1,2 Запасы 55 116,9 67,9 64 903,6 66,4 71 125,5 56,3 — Сырье и материалы 12 165,5 15,0 14 836,6 15,2 21 683,5 17,2 — Затраты в незавершенном производстве 20 623,6 25,4 20 018,5 20,5 20 774 16,4 — Готовая продукция 13 215,3 16,3 18 451 18,9 19 952,5 15,8.

Анализируя таблицу, можно заметить следующие изменения: величина внеоборотных и оборотных активов снизились; в структуре внеоборотных активов увеличилась доля основных средств, а в структуре оборотных активов — доля денежных средств, но зато уменьшилась доля запасов.

Видно, что доля запасов снижается, но, не смотря на это, объем запасов имеет значительную величину, увеличивающую с каждым годом.

Проанализируем структуру пассивов.

Таблица 5. — Структура пассивов ООО «Импульс» в 2004;2006 годах[30].

Наименование статей 2004 год 2005 год 2006 год Т.р. % Т.р. % Т.р. % 1. Собственные источники 368 373 85,1 311 571 80,5 300 902 78,0 2. Заемные источники 646 331 14,9 75 678 19,5 85 004 22,0 2.

1. Долгосрочные кредиты и займы 1510 2,3 1338 1,8 1143 1,3 2.

2. Краткосрочные кредиты и займы 9716 15,0 12 052 15,9 6657 7,8 2.

3. Кредиторская задолженность 43 035 66,7 52 143 68,9 73 412 86,4 Итого: источников финансирования 433 004 100 387 249 100 385 906 100.

Анализируя таблицу, в ООО «Импульс» видны такие изменения: величина пассивов и величина собственного капитала снизились; зато увеличилась величина заемного капитала, в структуре которого уменьшилась доля долгосрочных кредитов и займов, а возросла доля кредиторской задолженности, как в относительном, так и в абсолютном выражениях за период.

Из таблицы видно, что объем запасов возрастает за счет увеличения объема кредиторской задолженности.

Также необходимо проанализировать показатели рентабельности компании ООО «Импульс» в 2004;2006 годах.

Таблица 6. — Показатели рентабельности ООО «Импульс» в 2004;2006 годах[30].

ПОКАЗАТЕЛЬ 2004 год 2005 год 2006 год Рентабельность активов 1,47 6,7 13,8 Рентабельность продаж 4,2 12,1 12,9.

Из данной таблицы видно, что с 2004 по 2006 года увеличивается рентабельность активов и продаж. Это говорит о том, что на продукцию ООО «Импульс» есть спрос.

Рассмотрев состояние компании, можно с твердостью утверждать, что существует проблема в управлении запасов: требуется снизить уровень затрат на обслуживание производственных запасов.

3.

2. Система управления запасами на ООО «Импульс».

Обеспечение потребностей ООО «Импульс» в вино-водочных изделиях включает в себя четыре фазы: планирование, закупка, распределение и сбыт. Обычно к моменту реализации поставки данных, которые были положены в основу заявки, оказываются устаревшими, поэтому объем поставки оказывается другим. Именно из-за этого в компании были созданы запасы.

Следует учитывать следующие факторы, возникающие в системе управления:

— объем поставок;

— интервал между поставками (длительный или короткий);

— сезонность спроса;

— разница в ценах.

Склад ООО «Импульс» является многономенклатурным. Ранжировка списка номенклатур построена в порядке убывания стоимостного спроса.

Хранимые на складе запасы считаются стабильными, так как убыль за период значительно меньше ожидаемого спроса.

При решении задач управления запасами спрос на продукцию обязательно прогнозируют. Во время прогнозирования решают следующие вопросы:

— уровень потребности в товаре;

— через какие промежутки времени заказывать;

— мероприятия по внедрению новой продукции;

— стоимость товара.

Каждый вопрос решается в свои сроки службы и какие-то свои причины спроса и выступает как отдельный товар.

Система управления запасами на ООО «Импульс» включает в себя сотни наименований продукции. В отделе логистики составляется список всех видов продукции, которые представляют собой запасы. В этом случае появляется в данном списке эффекта Парето, то есть около 20% товаров составляют 80% общей стоимости. Люди, работающие в этой области, должны уделять важное значение этим 20%, так как именно они позволят получить компании наибольшую отдачу от исследования в области моделирования систем управления запасами.

Система управления запасами ООО «Импульс» описывает издержки, которые связаны с наличием запасов за весь период их хранения. Выберем период, равный одному году.

По формуле (3) рассчитаем общую стоимость системы управления запасами:

ТС = 98,6 (500 000/400000) + 98,6 (400/2) = 19 843,25.

Это подтверждает, что требуется снизить уровень затрат на обслуживание производственных запасов.

Компания специализируется на продаже различных видов продукции. Так как в организацию поступает товар партиями, то приходится решать вопрос о размере партии продукции, привозимой в течение одного цикла, а также то, с какой частотой следует производить партию определенной продукции.

Компания обязательно пополняет запасы, но это происходит с небольшой случайной задержкой относительно момента выдачи. В случае отсутствия запасов в одном городе, выполняется запас из другого. Именно поэтому при выполнении заказов используют модель с фиксированной задержкой.

Также существуют следующие ограничения:

— по средней стоимости;

— по максимальному весу, объему, стоимости запасов;

— по спросу;

— по числу поставок в данном интервале времени;

— по вместимости складов.

Разработка политики управления запасами охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ, основными из них являются:

— анализ запасов товарно-материальных ценностей в прошлом периоде.

— определение целей формирования запасов;

— оптимизация размера основных групп текущих запасов;

— оптимизация общей суммы запасов товарно-материальных ценностей, которые формируются за счет оборотного капитала;

— построение эффективных систем контроля за движением запасов на предприятии.

Чтобы осуществлялась эта политика, необходимо определить нормы запасов.

Нормой запаса называется расчетное минимальное количество предметов труда, которое должно находиться у производственных или торговых предприятий для обеспечения бесперебойного снабжения производства продукции или реализации товаров. [31].

Применяют метод определения норм запасов — метод технико-экономических расчетов.

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например, номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции в торговле). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонные запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы. Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков завоза (товаров) от поставщиков.

Нормирование текущего запаса заключается в нахождении максимальной величины потребности производства в материальных ценностях между двумя очередными поставками. Данная потребность определяется как произведение среднесуточного расхода на интервал поставки:

ТЗ = RСУТ J, где (8).

ТЗ — текущий запас;

RСУТ — среднесуточный расход материалов;

J — интервал поставок, дни. [31].

ТЗ = 1389*2 = 2778.

В свою очередь среднесуточный расход находится путем деления общей потребности в материале (ПГ, ПКВ, ПМ — соответственно годовая, квартальная и месячная потребности) на округленное количество календарных дней в плановом периоде:

RСУТ = ПГ (ПКВ, ПМ): 360 (90, 30) (9) [31].

RСУТ = 500 000: 360 = 1389.

В зависимости от конкретных условий производства, обращения и потребления материалов интервал поставки определяется несколькими методами.

В тех случаях, когда интервалы поставки зависят от минимальной нормы отпуска данного материала В (транзитной или заказной), их величина находится делением этой нормы на среднесуточный расход:

J = В: RСУТ (10) [31].

Во многих случаях партия поставки определяется грузоподъемность транспортных средств, которыми осуществляется перевозка грузов, в связи с необходимостью их полной загрузки. В этом случае интервал поставки находится делением грузоподъемности Г на среднесуточный расход:

J = Г: RСУТ (11).

Интервал поставки часто определяется периодичность производства данного материала у поставщика. В таких случаях он будет равен, как правило, длительности перерыва в производстве данного материала у поставщика. [31].

Страховой запас в самом общем виде определяется как произведение среднесуточного расхода материала на разрыв в интервале поставок, деленное на два:

СЗ = RСУТ (JФ — JПЛ) / 2 (12).

где СЗ — страховой запас;

JФ, JПЛ — соответственно фактический и плановый интервал поставок.

При укрупненной оценке он может приниматься в размере 50% текущего запаса.

Возникновение страхового запаса обусловлено нарушением в поставках материала со стороны поставщика.

Величина сезонных запасов устанавливается по данным о фактических условиях поступления и потребности материалов.

Метод технико-экономических расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов, однако трудоемкость его велика.

Методы управления запасами предприятия часто называют системами контроля состояния запасов. Контроль состояния запасов (это изучение и регулирование уровня запасов продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений. [31].

Графическая модель системы контроля за состоянием запаса с фиксированной периодичность заказа представлена на рисунке 4.

Особенностью описываемой системы является также и то, что она допускает возникновение дефицита. Как видно из графика, если спрос резко усилится (то есть график круто уйдет вниз (участок А), то запас закончится до наступления срока подачи заказа. Это означает, что система применима, когда возможные потери от дефицита для предприятия также несущественны.

Рис. 4. — Система контроля состояния запаса с фиксированной периодичностью заказа Условные обозначения:

Т — интервал времени, через который повторяется заказ (в нашем случае — 3 дня) — для данной системы величина постоянная;

t — время, которое необходимо на размещение и выполнение заказа (в приведенном примере — 1 день);

Р1, Р2, …, Рi — величина отдельного, i-го заказа;

З макс — предусмотренный нормой максимальный запас;

З ф — фактический запас на момент проверки;

З t — запас, расходуемый за время t, необходимое для размещения и выполнение заказа;

А — период времени с интенсивным спросом;

В — период времени с нулевым запасом.

По данной системе компания ООО «Импульс» заказывает один из многих товаров, закупаемых у одного и того же поставщика, товары, на которые уровень спроса относительно постоянен, малоценные товары…

3.

3. Совершенствование системы управления запасами с учётом применения мирового опыта В настоящее время с учетом применения мирового опыта наметилась тенденция к росту затрат на хранение запасов. Это стало причиной разработки систем «мгновенного» управления запасами, поэтому именно на это должно опираться каждое предприятие, в том числе и ООО «Импульс».

Наиболее оптимален для рассматриваемой организации будет установление одного большого (накопительного) склада и несколько поменьше. На основной склад будут поступать все товары, а затем равномерно распределяться в остальные (смотреть схему 6).

Такое перемещение товара позволит лучше отслеживать поступивший и отгруженный товар, контролировать уровень запасов.

Это поможет организации снизить уровень затрат на обслуживание запасов.

…

…

…

…

…

Схема 6. — Движение товара.

Также компания может попробовать применить синхронное планирование. В мировом опыте этот метод наиболее эффективен. Суть его заключается в планировании производства и снабжения, диспетчеризацией производства.

Используя этот метод, организация при планировании запасов должна учитывать индивидуальные особенности и ограниченные мощности своей компании, производить оптимизацию подготовки оборудования.

Вышеперечисленное позволяет получить реальные планы на основе моделирования производственного процесса, при этот подразумеваются разные варианты непредвиденных обстоятельств.

В то же время должна быть мощная система ERP, в которой заложены функции синхронного планирования, точность информации.

Рассмотрев систему управления запасов ООО «Импульс», можно с твердостью утверждать, что применение синхронного планирования под силу в будущем данной организации.

К сожалению, сейчас компания не может себе этого позволить, так как не оснащено новейшими технологиями, с помощью которых можно увеличить обороты производства, удовлетворить спрос по срокам, контролировать уровень запасов (объем, качество), увеличить пропускную способность, которая покроет все операционные расходы, что немаловажно для компании.

Конечно, в любой системе управления запасами есть свои плюсы и минусы, поэтому эффективней всего использование интегрированной эффективной системы управления запасами, которая позволяет обеспечить высокое качество товара.

ООО «Импульс» использует именно такой метод управления, который имеет гибкую систему планирования и дает возможность получения реальных планов.

Данной компании в настоящее время не рекомендуется менять систему управления запасов, а лишь улучшить ее эффективность с учетом применения мирового опыта. Для этого в организации можно предпринять следующие мероприятия:

1) Вести непрерывный мониторинг состояния запасов, своевременно выявлять и устранять негативные тенденции;

2) Ориентироваться на большое число покупателей, чтобы избежать риска неуплаты;

3) Непрерывно следить за оборачиваемостью запасов, чтобы выявить причины, которые замедляют оборачиваемость;

4) Снизить длительность нахождения запасов на складах путем обеспечения ритмичности поставок, устойчивых и длительных связей с поставщиками товара, стимулирования сбыта продукции в период сезонного падения спроса.

5) Наладить отслеживание поступления и распределения товаров, используя накопительный склад.

6) Производить оптимизацию подготовки оборудования.

7) увеличить пропускную способность.

Вышеперечисленное поможет компании ООО «Импульс» решить существующую проблему в управлении запасов: снизить уровень затрат на обслуживание запасов.

Выводы по третьему разделу В главе рассмотрена экономико-финансовая характеристика компании ООО «Импульс», ее система управления запасами. Описанная структура предприятия помогает представить процесс работы, определить основные звенья управления, увидеть взаимосвязь между различными подразделениями, рассмотреть систему управления запасами.

Рассмотрев структуру активов и пассивов ООО «Импульс», можно сделать вывод, что в структуре оборотных активов увеличилась доля денежных средств; в структуре пассивов увеличилась доля кредиторской задолженности и уменьшилась доля кредитов и займов. Из этого следует, что каждый год возрастает объем запасов, а это, в свою очередь, требует от компании снижения уровня затрат.

Представлена система управления запасами ООО «Импульс», предложены мероприятия по повышению эффективности управления запасами.

Заключение

.

В дипломной работе был рассмотрен один из важнейших компонентов в развитии мировой экономики — применение логистического менеджмента при управлении запасами. Рост объёмов производства и расширение национальных и макрохозяйственных связей вызвало интенсивное развитие логистической науки, и, в первую очередь, новое направление в науке — «логистический менеджмент».

Понятие «логистический менеджмент» совсем недавно появилось в экономической науке. До недавнего времени в основном рассматривалось понятие «логистика», ее функции, цели, методы и задачи.

Практическое применение логистики, заключается в создании логистических систем, которые в свою очередь позволяют минимизировать издержки обращения путём рационализации соответствующих потоков, а также максимально сократить совокупные затраты на всех стадиях хранения и передвижения товаров. По сути «логистический менеджмент» это — совокупность бизнес — операций, направленных на практическую реализацию логистического подхода, который заключается в использовании организационных и экономических методов логистического управления товародвижением, методов и средств его информационного и кадрового обеспечения, технических средств управления.

Современные условия международного экономического кризиса привели к тому, что взгляд на логистику как науку управления совокупностью материальных, финансовых, информационных и кадровых потоков ещё более усилился. Внимание предпринимателей всего мира, сконцентрировалось на поиске новых форм оптимизации деятельности своих компаний для достижения стратегических, тактических и оперативных целей фирмы. И одним из основных инструментов достижения данных задач, безусловно, является «логистический менеджмент».

Особое место в логистическом менеджменте занимают материальные запасы. Управление запасами — ключевая логистическая функция. Чтобы эффективно использовать все задачи в области управления, необходимо знать методы.

В работе были рассмотрены самые оптимальные методы управления: управление по точке заказа, метод Канбан, метод МRP, управление по схеме МRP II, управление по узким местам или критическим ресурсам, АPS: синхронное планирование. Эти методы позволили мне сравнить их, увидеть достоинства и недостатки, они помогают учитывать потребности предприятия, пополнять запасы согласно срокам поставки, перепланировать для успешности любой организации, фирмы, цеха или подразделения.

При раскрытии темы была показана классификация запасов и критерии классификации: производственные, товарные, текущие, подготовительные, гарантийные, сезонные, переходящие. Доказано, что все запасы в экономической сфере определены как совокупные: производственные запасы формируются в организациях-потребителях, товарные — у организаций-изготовителей на складах готовой продукции и в каналах сферы обращения.

В основе системы управления запасами лежит основная модель управления запасами, которая строится на уравнении общей стоимости, оптимальном размере заказа, на уровне и интервале повторного заказа, на модели экономического размера партии заказа.

В ходе работы было выяснено, что логистический менеджмент развивался под влиянием следующих факторов:

• повышение производительности труда в связи с компьютеризацией отраслей и развитием математического обеспечения;

• внедрение в производство современных систем автоматического проектирования и управления технологическими процессами;

• превращение рынка продавцов в рынок покупателя;

• стремление к сокращению издержек и времени, связанных с товародвижением и транспортировкой.

Были рассмотрены системы управления запасами в таких странах как Япония, Англия, Франция. В ходе анализа применения логистического менеджмента выяснилось, что «Японская модель» развития и управления запасами вызывает интерес на международной арене: всем хочется понять, почему японцам удалось достигнуть высоких результатов, используя традиционные и новейшие технологии производства.

В Англии для успешного управления запасами используют информационные технологии, которые позволяют отслеживать все движение товара от размещения заказа до поступления товара до покупателя. Интеграция логистических процессов е привело логистическую цепочку на аутсорсинг, который стал жизненно необходимым для государства, потому что выработал конкурентную стратегию, и увеличил скорость прохождении товара по цепи поставок.

Управление запасами во Франции имеет свои трудности, связанные со слабо развитой экономикой. Свои промышленные мощности французы стараются использовать, расширяя сферы действия компромиссов.

В условиях рыночной экономики важным приоритетом становится снижение себестоимости продукции — это приводит к повышению конкурентноспособности на мировом рынке.

В последней главе была рассмотрена экономико-финансовая характеристика компании ООО «Импульс», ее система управления запасами. Описанная структура предприятия помогает представить процесс работы, определить основные звенья управления, увидеть взаимосвязь между различными подразделениями, рассмотреть систему управления запасами.

Список используемых источников

.

1 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2004.

2 Козловский В. А. и др. Логистический менеджмент: Конспект лекций /Козловский В.А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. — СПб.: Политехника, 1999.

3 Мескон М. и др. Основы менеджмента /Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: 1992.

4 Янчевский В. Г. Оновы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Тетра.

Системс, 2004.

5 Аникин Б. А. Логистика. — М.: Инфра — М, 2004.

6 Гаджинский А. М. Логистика: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2007.

7 Николайчук В. Е. Логистика: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2002.

8 Беляев В. М., Покровский А. К.

Введение

в логистический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Экономикс, 2008.

9 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: 4 изд. — М.: Экономистъ, 2006.

10 Степанов В. И. Логистика: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2007.

11 Куликов Л. М. Основы экономических знаний.

12 Гусейнов Р. М., Семенихина В. А. Экономическая история: История экономических учений. — М.: Омега — Л, 2006.

13 Булатов А. С. Экономика: 4-е изд. — М.: Экономистъ, 2006.

14 Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю Экономикс: Принципы, проблемы и политика: перев. с англ., 11 изд. — М.: Республика, 1993.

15 Григорьев М. Н. Управление запасами в логистике: методы, модели, информационные технологии: Учебное пособие. — СПб.: Бизнес — пресса, 2006.

16 Бродецкий Г. Л. Управление запасами: Учебник. Полный курс МВА. — М.: ЭКСМО, 2008.

17 Бродецкий Г. Л. Управление запасами: Учебное пособие. — М.: ЭКСМО, 2007.

18 Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Издательство «Дело», 1998.

19 Долгов А. П. Теория запасов и логистический менеджмент: методология системной интеграции принятия эффективных решений. — СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2004.

20 Долгов А. П., Уваров С. А. Логистический менеджмент. Управление запасами: Учебное пособие. — СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2003.

21 Макаров В. М. Логистика. Управление запасами в логистических системах: Учебное пособие. — СПб.: Политехника, 2007.

22 Лукинский В. О. О развитии концепции управления запасами в цепях поставок //Логистика? № 4, 2007.

23 Мешкова Л. Л. и др. Логистика в сфере материальных услуг: 2-е изд.

исп. и перераб. /Мешкова Л.Л., Белоус Л. Л., Фролов Н. М. — Тамбов: Издательство ТГТУ, 2002.

24 Ломакин В. К. Мировая экономика: Учебник для вузов, 2-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

25 Япония. 2007.

Ежегодник. — М.: Главная редакция восточной литературы издательства «Наука», 2008.

26 Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Тетра.

Системс, 2006.

27 Островская Е. Франция — тенденции роста сохраняются: Мировая экономика и международные отношения. — № 8, 2000.

28 Черников Г. П. Экономика Франции: Традиции и новейшие тенденции. — М.: РОССПЭН, 2002.

29 Родионов А. Р., Родионов Р. А. Управление производственными запасами в условиях рыночной экономики: Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 1, 2008.

30 Бухгалтерский баланс ООО «Импульс».

31 Аникина Б. А. Практикум по логистике. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Приложение 1. Классификация функций логистики [10].

Признак классификации Вид Описание Характер выполняемых задач Оперативные Организация работ, непосредственное управление, контроль потоков Координационные Выявление и сопоставление потребностей и мощности логистической системы, согласование целей и координация действий различных подразделений внутри предприятия и различных звеньев логистической цепи Содержание Базисные Снабжение, производство, сбыт Ключевые Поддержание стандартов обслуживания, управление закупками, определение спроса, управление запасами, физическое распределение продукции, определение последовательности продвижения товаров через места складирования, осуществление перевозок и всех необходимых операций с грузом в пути следования, управление производственными процедурами, формирование хозяйственных связей по поставкам товаров или оказанию услуг Поддерживающие Управление складскими операциями, развитие, размещение и организация складского хозяйства, сдача и приемка грузов, хранение, сортировка, подготовка необходимого ассортимента, упаковка, маркировка, подготовка к погрузке, погрузочно-разгрузочные работы, грузопереработка, защитная упаковка, обеспечение возврата товара, обеспечение запасными частями и сервисное обслуживание, информационно-компьютерная поддержка С концептуальных позиций Системообразующие Организация системы управления всеми ресурсами Интегрирующая Объединение, согласование, координация действий участников логистического процесса внутри предприятия и внутри логистической цепи Регулирующая Экономия ресурсов, минимизация отходов всех видов (потери времени, неэффективные операции), минимизация затрат Результирующая Направлена на достижение конечной цели логистического управления — выполнение шести правил логистики Приложение 2. — Взаимосвязь функций логистики и маркетинга в предпринимательских структурах [23].

Функции маркетинга Общие функции маркетинга и логистики Функции логистики Исследование рынка Изучение конъюнктуры рынка Определение потребности в материальных ресурсах Изучение платежеспособного спроса Ценообразование Расчет средств на приобретение материальных ресурсов Прогноз потребителей Управление совокупными (производственными, сбытовыми, товарно-транспортными) запасами Выбор хозяйственной связи с поставщиками Разработка рекомендаций подразделениям производства и сбыта Ведение деловых переговоров и заключение сделок (договоров, контрактов, соглашений…) Определение каналов товародвижения Информационно-посреднические услуги Оказание дополнительных (сервисных) услуг в процессе поставки продукции Выбор различных видов транспорта и их рациональных комбинаций Разработка рекомендаций по производству новых товаров и услуг Осуществление оптимальных вариантов производства и поставок продукции в соответствии с нуждами и требованиями потребителей Определение условий поставки и оплаты Реклама Выбор франко-цены Стратегический маркетинг с использованием методов имитационного регулирования Определение оптимальных размеров партии и интервала поставок Выбор тары и упаковки Минимизация и оптимизация производственных и товарных запасов Определение способов и режимов складирования и хранения Управление движением внешних (товарных) и внутренних (материальных) потоков средств производства Приложение 3. — Управление запасами [16].

Торговля Полная автоматизация процессов продаж и закупок Всесторонний контроль и прозрачность торговых операций Сквозной просмотр данных по заказам и закупкам Ручное и автоматическое резервирование товаров Поддержка автоматического расчета цены реализации товара на основании цены его закупки или себестоимости Работа с соглашениями о ценах и скидках Обработка недопоставок и излишних поставок Ручное и автоматическое начисление накладных расходов Взаиморасчеты между компаниями Поддержка неограниченного числа единиц складского учета, между которыми задаются правила пересчета Инструменты для анализа и формирования отчетности Управление запасами Мониторинг и контроль товарно-материальных потоков Получение актуальной информации о работе склада и текущем уровне запасов Инвентаризация склада Пересчет себестоимости по одной из пяти моделей (ФИФО, ЛИФО…) Ведение партионного учета, генерация серийных номеров и контроль сроков годности Работа со спецификациями Поддержка неограниченного числа уровней вложенности спецификаций Полный комплект графических средств для создания спецификации и работы сними Поддержка множества версий одной спецификации Управление складом Оптимальное размещение товаров на складе Сокращение операционных издержек, снижение затрат на аренду и оплату труда Оптимизация области хранения склада Управление погрузочно-разгрузочными работами, транспортировкой и упаковкой Размещение товаров по зонам и областям хранения с учетом режимов хранения Контроль серийных номеров и номеров партий Автоматический выбор и контроль ячеек хранения Маршруты комплектации Возможность использования системы штрих-кодирования для идентификации складской номенклатуры ABC-классификация товаров: по оборачиваемости, прибыльности, валовому доходу и стоимости запасов.

Приложение 4. — Структура управления компании ООО «Импульс».

Удовлетворение 9.

Внешние вознаграждения 7б.

Результаты (выполненная работа) 6.

Усилия.

Ценность вознаграждения 1.

Способности и характер

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

Оценка вероятности связи усилие — вознаграждение 2.

Оценка роли работника 5.

Внутренние вознаграждения 7а.

Руководитель отдела городских продаж.

Главный бухгалтер

Директор финансового отдела.

Директор юридического отдела.

Директор по персоналу.

Исполнительныйдиректор

Директор по маркетингу.

Директор по продажам.

Поступление товара от поставщиков.

Генеральный директор

Учредители.

Система логистического менеджмента компании.

Управление логистической системой компании.

Управление обслуживанием клиентов.

Управление координацией деятельности подразделений.

Управление деятельностью службы логистики компании.

Управление разработкой должностных инструкций.

Управление логистическим бизнес-процессом.

Управление логистическим персоналом.

Управление учетом и отчетностью.

Управление логистическими затратами.

Управление информационным обеспечением и документооборотом.

Управление информационным обеспечением.

Управление программным обеспечением.

Управление документооборотом.

Управление запасами продукции.

Управление доставкой товара.

Управление запасами.

Управление складированием продукции.

Управление закупками продукции.

Управление таможенным оформлением груза.

Управление обслуживанием клиентов.

Управление доставкой груза.

Управление логистическим процессом.

Управление запасами.

Складские помещения.

Производство.

Дизайн и упаковка.

Исследование рынка.

Стимулирование продаж.

Сбыт.

Потребители.

Конкуренты.

Руководитель отдела областных продаж.

Руководитель отдела региональных продаж.

Склад № 3.

Склад № 2.

Директор службы ИТ.

Склад № 4.

Директор службы логистики.

Директор по снабжению и сбыту.

Основной (накопительный) склад № 1.

Распределение товара по складам.

Склад № 5.

Склад № 6.

Отгрузки покупателям.

Отгрузки покупателям.

Отгрузки покупателям.

Отгрузки покупателям.

Отгрузки покупателям.