Разработка персонал — технологии подбора кадров

2.2).

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. Объявления должны формировать имидж организации и не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. [1, С. 21]

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Рисунок 2.2 Пассивные методы привлечения персонала Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — это статья об организации и о преимуществах работы в ней.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать неквалифицированных сотрудников. [1, С. 23]

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Практика разработки персонал-технологии подбора кадров в фармацевтических компаниях Несмотря на различия в подходах к процессу рекрутмента, на использование разных каналов и методов подбора, общая линия организации подбора персонала у всех фармацевтических компаний одна — это ориентация на качество подбора.

В условиях растущей конкуренции даже на фоне острейшего дефицита кадров требования к региональным сотрудникам не снижаются, а растут. Кадровая политика нацелена сегодня на поиск ярких и талантливых людей в регионах, которые могли бы дать новый импульс развитию бизнеса.

Основное специфическое звено фармацевтической компании — менеджер по продажам. Здесь в первую очередь приветствуются кандидаты с высшим фармацевтическим и медицинским образованием. Работа этого менеджера достаточно уникальна — он занимается отгрузками и оценкой товарооборота клиента, анализирует условия, которые компания может предложить покупателю, чтобы и его бизнес развивался. Также в зону его ответственности входит финансовая сторона: вопросы дебиторской задолженности клиента, схемы, которые можно предложить, например, на отсрочку платежей или на предоплату, скидки за заранее оговоренный объем продаж и т. д. Словом, менеджер делает максимум возможного, чтобы у аптеки был свой интерес работать с компанией.

Необходимость постоянного анализа ситуации, поиск оптимальных условий для клиента предопределяют достаточно серьезную нагрузку на менеджерское звено. Многие успешно справляются с большим объемом работы, растут в профессиональном отношении. Однако больным вопросом остаются случаи ухода менеджеров, официальных дистрибьюторов ЛС в медпредставители, где они сталкиваются с гораздо более упрощенной схемой работы. Там нет участка работы, связанного с реальными продажами, и требования к компетенциям сотрудника значительно ниже. Уходят туда, как правило, менеджеры с медобразованием.

Очень часто региональные представительства фармацевтических компаний разрабатывают следующую технологию подбора: в представительстве происходит первичный подбор сотрудников, этим занимаются, как правило, простые сотрудники с опытом. Они подбирают небольшую группу претендентов, затем среди них проводится тестирование и определяется лучший кандидат, после чего он едет Москву на головное предприятие. Там он проходит уже квалификационный отбор в службе персонала, непосредственно знакомится со спецификой будущей работы, получает необходимые знания и навыки.

При развитии новых направлений, например, программы по льготному лекарственному обеспечению, в фармацевтических компаниях стали открываться новые рабочие места. Начался набор новых специалистов — врачей, провизоров и фармацевтов, увеличился спрос на подготовленных и хорошо знающих свое дело сотрудников. Основными методами подбора в такой ситуации стали объявления в газетах, СМИ, затем проведение собеседований. На некоторые вакансии руководство готово брать выпускников с медицинским и фармацевтическим образованием без опыта работы, но с навыками пользования ПК, мотивируя, таким образом, молодой персонал на долгосрочное сотрудничество.

Помня о том, что подбор необходим не только при приеме на работу, но и при осуществлении ротаций и формировании кадрового резерва, многие компании создают Корпоративные университеты, в которых обучают подобранных специалистов. Для проведения лекций, семинаров и тренингов привлекаются наиболее компетентные сотрудники фирмы и лучшие специалисты внешних организаций. После обучения практикуются вертикальные и горизонтальные ротации, в т. ч. в Москву и другие филиалы.

В 2005 г., проанализировав ситуацию на фармрынке России, руководство компании «Пфайзер» приняло решение значительно увеличить штат медицинских представителей. Для решения этой глобальной задачи была разработана специальная процедура подбора кадров, состоящая из трех этапов.

Суть процедуры состояла в том, что на основе анализа работы лучших медпредставителей компании был разработан «прототип» идеального регионального представителя. В дальнейшем этот прототип стал именоваться профилем должности медпредставителя и сочетал в себе ряд компетенций, необходимых для эффективной работы на данной должности. Кандидат должен был максимально соответствовать «прототипу» по своим качествам.

Первый этап подбора проводился как конкурс резюме кандидатов. Второй — в форме собеседования с региональным менеджером. Третий этап заключался в психолого-интеллектуальном тестировании кандидатов. Тест был составлен консалтинговой компанией специально по заказу «Пфайзер».

Следуя разработанной процедуре подбора, компании, удалось разрешить кадровую проблему (имелось 13 вакансий, которые не могли закрыть в течение долгого времени) и набрать эффективных сотрудников, которые на сегодняшний день успели положительно проявить себя.

Также используется метод внутреннего конкурса на открывающиеся вакансии. Если появляется вакантное место в московском офисе или в других городах, объявляется конкурс, в котором каждый сотрудник может принять участие. Так, победив в конкурсе, в Москве стали работать сотрудники из Красноярска, Новосибирска, Казани, Ростова-на-Дону и других городов.

Некоторые фармацевтические компании сотрудничают с кадровыми агентствами в плане подбора кандидатов на вакансии, но предварительно составляется ряд требований к кандидатам, с учетом специфики бизнеса. Как правило, компания предоставляет агентству свою технологию подбора специалистов и просит ее соблюдать. В таких случаях алгоритм подбора выглядит следующим образом: в период открытия вакансии проводится массированная рекламная кампания в региональных СМИ с указанием координат агентства, которые проводят все процедуры подбора и отбора на основании HR-технологий, учитывающих специфику бизнеса и способствующие более качественному подбору.

Рассмотрев практику разработки персонал-технологии подбора персонала в фармацевтических компаниях мы можем отметить, что зачастую при подборе персонала они используют активные методы подбора такие участие в ярмарках профессий, день открытых дверей, лекции в институтах, участие в различных городских мероприятиях и другие. Эффективность данных мероприятий подтверждает снижение текучести в организации, повышение качественного состава кадров, увеличение финансовых показателей.

Таким образом, правильно разработанная технология подбора кадров (учитывая структуру и специфику бизнеса и предъявляемые требования к кандидату) помогает минимизировать временные и финансовые затраты на привлечение новых специалистов.

Заключение

Управление персоналом — это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов.

Планирование потребностей в персонале является первым этапом в процессе подбора персонала. Оно охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение. Таким образом, на основании планирования потребностей в персонале происходит разработка технологии подбора кадров и определяются ее источники.

Имеются два возможных источника подбора: внутренний (работники самого предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с организацией). У каждого из этих источников есть свои плюсы и минусы, но, несмотря на это, существует «золотое» правило подбора: всегда проводить поиск внутри организации и использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны. Только в таком случае можно будет говорить о качественном подборе кандидатов, учитывающем все возможности.

Также необходимо помнить, что технология подбора кадров должна разрабатываться с учетом ситуации на рынке труда, так как от этого зависит активные или пассивные методы привлечения должны быть использованы.

Политика подбора и найма различна в разных организациях и зависит, как правило, от принятой системы ценностей. В большинстве случаев подбирая кандидата на должность, предпочтение отдают тому, кто имеет более высокую квалификацию для выполнения работы на данной должности, а не тому, который, возможно перспективен для дальнейшего продвижения по службе.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и оценки.

Стоит отметить, что именно правильная система подбора кадров, включающая:

— постоянное повышение квалификации

— перераспределение использования конкретных функций

— комплектование команд с учетом исключения проблем совместимости

— консультирование кандидатов

— разработка или изменение должностных инструкций

— аттестация

— увольнения по итогам аттестации, влияет на эффективность работы сотрудников.

Современные организации уделяют много внимания корпоративным компетенциям — это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества. В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации.

Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование корпоративных компетенций и финансовый менеджмент.

Необходимо создать условия эффективного отбора, подбора, найма и использования персоналом компании умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания лидирующих позиций на рынке.

Список использованной литературы Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — Москва, 2004.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2005.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2006.

Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И.

Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина.

— М.: Высш. шк., 2006.

Тарасов В. К. Персонал (технология. — Москва, 2004.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. — М.: Банки и биржи. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007.

Внешние источники

Внутренние источники

Источники привлечения персонала

Дополнительная работа

Наем новых работников

Перераспределение заданий или перемещение работников

Лизинг персонала

Активные методы привлечения персонала

Спрос на трудовые ресурсы превышает предложение

Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации:

— в учебных заведениях;

— у конкурентов;

— в государственной службе занятости;

— в рекрутинговых и кадровых агентствах;

— через личные связи работающих;

— по просьбам «сверху»;

— через Интернет, электронные биржи труда

Участие в ярмарках вакансий, проводимых местными властями (обеспечивает привлечение лиц массовых профессий)

Организация презентаций фирмы (рассчитана на случайных лиц)

Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой)

Ожидание лиц, предлагающих свои услуги

Формирование благоприятного имиджа фирмы в глазах населения путём проведения социальных акций

Паблисити — статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы

Официальная информация во внутренних СМИ

Узкопрофессиональные издания

Специализированные издания

Общие издания

Высокая целевая направленность.

Приемлемые затраты Гибкость, возможность повторного прочтения

Печатные издания

Имеет низкую целевую направленность.

Сообщения простые К объявлению нельзя вернуться

Кабельное TV

Радио

Применяется при необходимости срочного набора большого числа работников массовых профессий

TV — широкая аудитория, но высокие затраты

Размещение объявлений во внешних СМИ

Избыток предложений работников

Пассивные методы привлечения персонала

Управление персоналом

Кадровое делопроизводство

Охрана труда и расчет заработной платы

Оценка персонала

Адаптация, обучение персонала

Найм персонала