Управление персоналов в социально-культурной сфере

Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. руб. в год на одного человека. В результате организация сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик. Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль.

Еще одно важное преимущество состоит в том, что, перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определенная сумма, «лайфовая» компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причем без всякого залогового обеспечения. Саккумулированные средства могут быть инвестированы на развитие турфирмы, реализацию долгосрочных проектов.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в турфирме «Праймтур» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник турфирмы имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют — добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в турфирме «Праймтур» предлагаются следующие:

частичная оплата отдыха детей сотрудников турфирмы;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников турфирмы событиями;

организация и оплата корпоративного отдыха.

При определении социальных льгот необходимо учесть, что в турфирме «Праймтур», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в турфирме нужно полностью оплачивать отдых детей в международных летних лагерях. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах десяти тысяч рублей.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в турфирме «Праймтур» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

Поскольку турфирма «Праймтур» дорожит своим брендом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Главное придумать что-то интересное, чтобы это был не просто обыденный накрытый стол. Нужно подготовить интересную развлекательную программу, задействовать в этом процессе сотрудников турфирмы «Праймтур», что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать организацию различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников турфирмы на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев.

Бренд турфирмы «Праймтур» также можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов, например, ручек, часов, настенных календарей с изображением видов городов, куда реализуются путевки турфирмы.

Вопрос о построении системы нематериального стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских компаниях. Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен.

Необходимо отметить, что во многих компаниях, осуществляющих свою деятельность в сфере туристском бизнесе, преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Но все-таки в настоящее время некоторые турфирмы почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

В распоряжении руководства турфирмы «Праймтур» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Основным здесь является психологическая работа с персоналом, поскольку в турфирме не существует индивидуального подхода к каждому сотруднику, а проблемы решаются по общим схемам.

1. Отслеживание уровня мотивации. Если руководство турфирмы начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, оно никогда не сможет улучшить этот показатель, поэтому периодически следует проводить измерения мотивации сотрудников, а руководителям отделов желательно регулярно контролировать изменение уровня мотивации своих подчиненных.

Также можно проводить опросы общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников турфирмы от оценки кадровой политики и дел турфирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам этих опросов каждый руководитель структурного подразделения должен подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными.

2. Информированность сотрудников. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в турфирме, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в турфирме, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам турфирмы «Праймтур».

3. Осведомленность руководства о результатах работы сотрудников. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Следует меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Руководителю важно задать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы могут быть следующими: «Каких результатов вчера достиг ваш отдел?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

4. Знание о том, подходит ли подчиненному его работа. Попыткимотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не даютрезультата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивацииподчиненных, многие руководители турфирмы сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего, руководству турфирмы «Праймтур» стоит убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае следует разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке. При стремлении руководства добиться повышения мотивации и производительности труда сотрудников, возможно, придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые даются подчиненным.

5. Нормирование нагрузки работника. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Ни в коем случае не следует поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам, т.к. это не лучший способ действия, поскольку он убивает инициативу. Профессиональный менеджер должен ценить не секунды, а талант.

6. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

7. Создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников турфирмы. Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность сопровождающему группы за четко и качественно проведенный тур, а менеджеру за улаживание спорной конфликтной ситуации. Здесь также можно вывешивать материалы в СМИ, где упоминается турфирма «Праймтур», или положительные отзывы из Интернета о работе ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

8. Похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы с туристами, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе.

9. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица турфирмы «Праймтур» именинников поздравлял генеральный директор. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к турфирме, повышает лояльность.

Таким образом, система поощрения работников турфирмы «Праймтур» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

3.

2. Проведение расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий

При оценке экономической эффективности проекта по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Праймтур» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Эинт) вычисляется по формуле:

Эинт = ЧДД = ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t, (3.1)

где: Rt — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета; Зt — затраты, осуществляемые на том же шаге, Т — конечный шаг

(Rt — Зt) = Эt — эффект, достигаемый на t-м шаге.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через:

Кt — капиталовложения на t-м шаге;

К — сумма дисконтированных капиталовложений, т. е.

К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t. (3.2)

Тогда вышеприведенная формула ЧДД примет вид:

ЧДД = ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К, (3.3)

где: Зt — затраты на t-м шаге без учета капитальных вложений.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.

2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

ИД = 1 / К * ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t (3.4)

где: К — приведенные капитальные вложения.

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот.

Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.

3. Срок окупаемости (Т) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t., при котором, ∑ (Rt — Зt)* Е = К, где: t — временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным.

4. Рентабельность инвестиций (PI), которая определяется по следующей формуле:

PI = ∑ PI = (Rt — Зt)* Е/ Кt (3.5)

Проект считается приемлемым при значении PI > 1. В противном случае его следует отвергнуть, как не обеспечивающий заданный параметр рентабельности.

Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий по приведенным выше показателям нам необходимы следующие данные:

Rt — прибыль, полученная за период расчета;

Зt — затраты, осуществляемые за тот же период;

Т — период времени;

Кt — капиталовложения.

На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в турфирме «Праймтур» необходимо осуществить ряд затрат (табл. 3.7)

Таблица 3.7

Затраты на реализацию мероприятий в течение рассматриваемого периода Виды затрат Сумма, тыс.

руб. Оплата труда менеджера по персоналу 300,0 1. Затраты на проведение оценки персонала Подготовка документации для проведения оценки 6,1 Разработка критериев оценки работников предприятия 4,8 Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей 8,3 Разработка модели компетенций и расчеты оценки работников компании 17,2 2. Затраты на программу обучения работников Проведение тренингов 26,8 Проведение семинаров 13,5 3. Затраты на систему мотивации и стимулирования труда Проведение корпоративных и спортивных мероприятий 89,55 Оплата путевок детям сотрудников 217,4 Заказ сувенирной продукции 47,3 Подарки работникам на день рождения 30,0 Материальная помощь 60,0 Оформление информационного стенда 2,8 Итого 823,7

Допустим, что мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в турфирме «Праймтур» будут внедрены в течение 2011 года. Тогда Т = 1 год.

Зt будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и Кt:

Кt = 523,7 тыс. руб.

Зt = 523,7 + 300 * 1 = 823,7 тыс. руб.

На основании того, что будет проведен ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль турфирмы «Праймтур» увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2010 года. Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий прибыль увеличится в среднем на 17%. (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Прогноз увеличения выручки турфирмы в 2011 году Период Объем продаж, тыс. руб. 2009 29 821,51 2010 54 987,44 2011 64 335,3

Таблица 3.9

Плановые производственные расходы на 2011 год Показатель Постоянные расходы, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Заработная плата 14 400 300 14 700

Аренда 240 — 240 Амортизация 500 — 500 Электроэнергия 346 170 516 Ремонт и обслуживание оборудования 30 150 180 Итого 15 516 620 16 136

Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует:

Чистая прибыль 2011 = 64 335,3 — 64 335,3 * 0,2 — 14 700 * 0,142 — 16 136 = 33 244,84 тыс. руб.

Отсюда следует: Rt = 33 244,84 * 1,2 = 39 893,81 тыс. руб.

Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%.

Следовательно, норму дисконта можно рассчитать

1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892 857

Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:

К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t = 523,7 * 0,892 857 = 467,59 тыс. руб.

Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Праймтур»:

ЧДД = ∑(Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К = (39 893,81 — 823,7) * 0,892 857 — 467,59 = 34 416,43 тыс. руб.

ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.

ИД = 1 / К * (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t = 1/467,59 * (39 893,81 — 823,7) * 0,892 857 = 74,6 тыс. руб.

Показатель ИД > 1, что также показывает эффективность проекта.

Рассчитаем срок окупаемости. Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:

К = (Rt — Зt) * Е = (39 893,81 — 823,7) * 0,12 = 4688,41 тыс. руб.

ЧДД = (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К = (39 893,81 — 823,7) * 0,892 857 — 4688,41 == 30 195,61 тыс. руб.

Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год — это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы.

Рассчитаем рентабельность инвестиций.

PI = (Rt — Зt) * Е/ Кt = (39 893,81 — 823,7) * 0,12 / 523,7 = 8,95 тыс. руб.

Проект считается эффективным, т.к. значение PI > 1.

Выводы

Предложенная система работы с персоналом в турфирме «Праймтур» позволяет:

повысить производительность и мотивацию труда;

оптимизировать фонд заработной платы;

уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации.

Система управления персоналом оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности турфирмы «Праймтур» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования.

Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в работе были рассчитаны следующие показатели:

Первый показатель — Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

По данным мероприятиям ЧДД равен 32 737,33 тыс. руб. Показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.

Индексы доходности позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 74,6 тыс. руб.

Коэффициент рентабельности инвестиций — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 8,95 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной дипломной работы изучены теоретические основы функционирования системы управления персоналом в российских организациях.

Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в туристском бизнесе, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Необходимо отметить, что в сфере туристского бизнеса ключевым моментом в управлении персоналом является высокое качество обслуживания клиентов, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников турфирм.

Проведенное исследование системы управления персоналом турфирмы ООО «Праймтур» позволило сделать следующие выводы.

В турфирме отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители служб сообщают о вакансии в последний момент.

В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.

Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов.

К недостаткам действующей системы адаптации персонала в турфирме «Праймтур» также следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.

Из всего спектра оценочных процедур в турфирме проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.

Отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится.

Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов турфирмы и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.

В дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы «Праймтур». По их реализации можно сделать следующие выводы.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала позволяют отслеживать динамику рабочих качеств сотрудников, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.

Использование модели компетенций при реализации мероприятий по обучению персонала турфирмы позволяет организовать оценку потребности в обучении, а также оценку эффективность проведенного обучения и затрат на его организацию, внедрить мероприятия по развитию, более точно определить подходящие формы развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения.

Комплексная программа обучения и повышения квалификации персонала позволит повысить производительность труда работников турфирмы «Праймтур» и приверженность ее сотрудников к организации.

Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в турфирме, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование турфирмы «Праймтур» как «лучшего работодателя».

Предложенная методика оплаты труда работников турфирмы позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей турфирмы. Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников турфирмы должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей.

Благодаря осуществлению предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, турфирма «Праймтур» сможет увеличить эффективность и результативность своей деятельности, тем самым повышая уровень конкурентоспособности компании на туристском рынке и осуществляя решение задач по управлению человеческими ресурсами.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в турфирме «Праймтур» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с. («Университетская серия»)

Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 464 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — 224 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций. — М.: А-Приор, 2009. — 168 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 512 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Закаблуцкая Е. А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. — СПб.: Речь, 2009. — 238 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 236 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 368 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

Никифорова Н. А, Управление персоналом. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2010. — 512 с.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 464 с.

Потемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — 370 с.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 324 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 712 с.

Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. — 154 с.

Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления // [Электронный ресурс] -

http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.

1.html

Краснова Н. В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] -

http://www.krasnova.su/wp-content/uploads

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://www.logistics.ru/21/7/3/i8₄₆₉.htm

Персонал как объект управления: // [Электронный ресурс] -

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=325]

Система управления персоналом // [Электронный ресурс] -

http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1₂.html

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Классификация персонала

Приложение 2

Структура отчета по результатам организационно-кадрового аудита

1. Цели, задачи проекта

2. Результаты проекта

3. Предложения по развитию результатов проекта

4. Отчеты

4.

1. Отчет: описание актуальных проблем, предложения по их решению

4.

2. Отчет: описание и анализ состояния системы управления персоналом Организационная структура и распределение ответственности:

Рекомендации:

Общая характеристика содержания работы с персоналом Рекомендации:

Система материальной и нематериальной мотивации персонала Рекомендации:

Система подбора и отбора сотрудников, испытательный срок и адаптация Рекомендации:

Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) руководителей Рекомендации:

Система профессионального развития (обучение и карьерный рост) персонала Рекомендации:

4.

3. SWOT-анализ системы управления персоналом (по материалам рабочего семинара руководителей)

4.

4. Данные по итогам изучения документации:

1. Общие данные

2. Данные по увольнениям и найму

3. Возрастная структура работников

4. Структура работников по стажу

5. Образовательная структура работников

6. Структура работников по полу

7. Структура рабочей силы

8. Дополнительные сведения

9. Статистика профессионального обучения

10. Данные по руководителям предприятия

4.

5. Перечень статистических данных по персоналу:

1. Общие данные

2. Структура рабочей силы (в динамике)

3. Данные по структурным подразделениям или отдельным категориям работников (по необходимости и по согласованным для этого формам)

4. Статистика профессионального обучения

5. Статистика издержек по социальной сфере

6. Статистика издержек на рабочую силу

7. Производительность:

Объем реализации на одного сотрудника Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника Приложение 3

Ассортимент и классификация услуг турфирмы ООО «Праймтур»

Ассортимент услуг Классификация услуг Обеспечение проживания при организации туристских поездок и экскурсионно-выставочных программ основная Трансфер для проезда на место и при проведении экскурсий и выставок основная Обеспечение питания при организации туристских поездок основная Организация и проведение экскурсий в Санкт-Петербургских экскурсионно-выставочных комплексах основная Организация и проведение экскурсий в пригородных музейных комплексах основная Предоставление услуг гидов-переводчиков дополнительная Спортивные программы дополнительная Курортные программы дополнительная Досугово-развлекательные программы дополнительная Оформление виз, загранпаспортов, страховых свидетельств сопутствующая Услуги восстанавливающего характера (массаж, консультации врачей) сопутствующая Услуги по присмотру за детьми сопутствующая

Приложение 4

Анкета для опроса персонала Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 — вполне удовлетворяет

4 — скорее удовлетворяет, чем нет

3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 — скорее не удовлетворяет

1 — совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы 1 2 3 4 5

Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5

Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3 4 5

Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3 4 5

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3 4 5

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3 4 5

То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3 4 5

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3 4 5

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1 2 3 4 5

Режим работы 1 2 3 4 5

Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5

13. Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5

Приложение 5

Модель профессиональных компетенций сотрудников турфирмы Техническая компетентность Знание методики управления Уровень 4 Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими концепциями и походами. Уровень 3 Имеет неплохие знания в области теории и методов управления. Уровень 2 Имеет необходимые знания о теории и методах управления. Уровень 1 Имеет смутное представление о методах управления Поведенческие компетенции Сила воли, внимание к деталям и предупредительность Уровень 4 Никогда с лёгкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач Уровень 3 Практически никогда не отказывается от запланированного. В случае возникновения внештатной ситуации рассматривает и анализирует все возможные варианты решения проблемы Уровень 2 В редких случаях может отказаться от запланированного, если не находит рационального выхода.

Тем не менее, стремится увидеть и проанализировать все варианты Уровень 1 Может отказаться от запланированного, если не видит вариантов решения и помощи извне. Уверенность в себе Уровень 4 Решителен, решение принимает быстро, без промедления Уровень 3 Довольно решителен, принимает решения достаточно своевременно Уровень 2 Не всегда быстро принимает решения, но и нельзя назвать чересчур медлительным. Уровень 1 Мало решителен, не всегда может самостоятельно принимать решение. Организаторские способности Уровень 4 Прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач Уровень 3 Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности Уровень 2 Обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач Уровень 1 Создает положительный образ, может вдохновлять коллег на внесение общего вклада в работу команды Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение Уровень 4 Обладая обширными знаниями и приемами в области психологии, может с легкостью влиять на принятие решений другими людьми, умеет убеждать, чрезвычайно упрям Уровень 3 Способен повлиять на действия и решения других людей, убедить в правильности своего собственного мнения, достаточно упрям и настойчив Уровень 2 Может, но пока не с такой легкостью, повлиять на решения других людей, отстоять свое мнение. Может быть до абсурда упрям Уровень 1 Способен предоставлять обоснованные аргументы Способность к обучению Уровень 4 Процесс обучения усложняется нехваткой времени. Считает, что и так обладает отменным багажом профессиональных знаний и умений Уровень 3 Имеет способность к обучению, но, зачастую, требуется инициатива вышестоящего руководства Уровень 2 Легко обучаем, стремится к накоплению необходимого опыта Уровень 1 Стремление к накоплению опыта и получению новых знаний Умение управлять временем Уровень 4 Прекрасно ориентируется во временном пространстве, максимально эффективно планирует свое рабочее и личное время Уровень 3 Достаточно плодотворно использует свое рабочее время, планирует цели и задачи Уровень 2 Старается выбрать для себя наиболее приемлемый и эффективный временной распорядок Уровень 1 Не всегда правильно планирует свое рабочее время Умение брать на себя ответственность Уровень 4 Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя, чем подведет товарищей Уровень 3 Обычно отвечает за свои поступки, признает свою вину, если виноват Уровень 2 Отвечает за свои поступки; хотя и неохотно, но признает свою вину Уровень 1 Отвечает за свои поступки, при этом не всегда признает вину за собой Ориентация на результат, на достижения Уровень 4 Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально. Уровень 3 Довольно настойчив, упорен, цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Уровень 2 В важных случаях способен проявить достаточную настойчивость и упорство, чтобы довести дело до конца Уровень 1 Способен проявить устойчивость, но в сложных ситуациях может отступать от достижения целей Умение работать в команде Уровень 4 Прекрасно умеет располагать людей к себе, находить с ними общий язык и вызывать их на откровенность Уровень 3 Умеет располагать людей к себе и находить с ними общий язык Уровень 2 Хотя и не всегда, но способен расположить людей к себе и найти с ними общий язык Уровень 1 Является членом команды, замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Принятие решений, отнесенных к компетенции Уровень 4 Способен решать все вопросы, касающиеся его работы, совершенно самостоятельно, не ожидая чьей-либо подсказки или указания.

Уровень 3 В основном способен решать большинство вопросов, касающихся его работы, самостоятельно, не дожидаясь подсказки или указания. Уровень 2 Может решать многие вопросы, касающиеся его работы, более или менее самостоятельно. Уровень 1 Способность решать касающиеся его работы вопросы, нередко под наставничеством более опытных коллег Уровень культуры и авторитет в коллективе Уровень 4 Имеет высокий культурный уровень, образован, эрудированный, интеллигентный человек. Пользуется большим и заслуженным авторитетом в коллективе, уважением всех работников Уровень 3 Имеет высокий культурный уровень. Имеет большой авторитет в коллективе Уровень 2 Имеет высокий культурный уровень. Имеет определенный авторитет в коллективе Уровень 1 Имеет высокий культурный уровень, ведет себя в манере, соответствующей ситуации. Степень профессиональной коммуникации Уровень 4 Может мгновенно ухватить суть вопроса, сразу понять, в чем дело, никогда не путается в мелочах, быстро анализирует мнение других людей Уровень 3 Способен быстро разобраться в сути вопроса и выделить главное, правильно понять результаты обратной связи Уровень 2 Способен при рассмотрении того или иного вопроса выделить главное, проанализировать мнение других людей Уровень 1 Способен принимать и анализировать получаемую информацию Креативность Уровень 4 Обладает поразительной изобретательностью и находчивостью, умеет выбраться из безвыходного положения; незамедлительно и верно реагирует на изменения внутренней и внешней среды Уровень 3 Изобретателен и находчив, для достижения цели способен найти выход из весьма трудных положений, достаточно быстро и с высокой долей вероятности находит верное решение Уровень 2 Способен для достижения цели проявить определенную изобретательность и находчивость.

Быстрота и правильность реакции зависит от степени «новизны» ситуации и имеющегося опыта Уровень 1 Не всегда способен быстро реагировать на сложившуюся нестандартную ситуацию

Отдел агентских продаж

Генеральный директор Управляемая подсистема

(объект управления) Персонал организации

Управляющая подсистема

(субъект управления) Руководители, менеджеры ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Специалис ты

Руководители

Вспомогательные

Основные

Функциональные

Линейные

Специалисты-инженеры

Служащие-технические

Функциональные специалисты Визовый отдел

Отдел корпоративного туризма

Отдел частных продаж Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел авиаперевозок