Анализ и интерпретация полученных результатов

В исследовании приняли участие 53 респондента. Участникам предлагалось ответить на вопросы, опираясь на опыт управления последним проектом, в котором они имели дело с планированием ресурсов. Полученные результаты были проанализированы при помощи электронных таблиц MS Excel.

Рассмотрим данную выборку в разрезе основных ролей участников опроса на проекте, отраслей, опыта управления проектами, образования и географического положения. В первую очередь было установлено, что более половины респондентов являлись менеджерами в проектах (55%). Следовательно, в рамках данной выборки можно сделать вывод, что функция планирования ресурсов зачастую является областью ответственности именно проектных менеджеров, и реже — менеджеров проектных офисов, консультантов, менеджеров программы или программы — 13%, 11%, 6% и 5% соответственно.

Также была получена информация как об общем образовании участников опроса, так и о сертификации в области управления проектами. 64% опрошенных обладают магистерской степенью или закончили специалитет и 45% (все из которых имеют высшее образование) сертифицированы по какому-либо стандарту управления проектами.

Следовательно, можно заключить, что как минимум половина респондентов обладают терминологией проектного и общего менеджмента.

Среди опрошенных присутствовали менеджеры с различным опытом управления проектами, среди которых чуть менее трети управляют проектами от 1 до 3 лет и чуть более трети — от 4 до 6 лет. Кроме того, 13% и 17% представляли менеджеры с большим опытом работы. Наличие в выборке респондентов с различной длительностью работы в сфере позволяет проанализировать различия в ресурсном управлении с точки зрения опытности.

Для выяснения географического положения участников опроса была использована классификация макрорегионов мира ООН. Так, распределение выборки по данному признаку оказалось неравномерным: доля тех, кто относит себя к жителю Восточной Европы составила 41%. Также в опросе приняли участие жители других частей Европы, Северной и Южной Америки, а также Южной Африки и Азии. Отсутствие представителей других территорий и малая представленность азиатского региона может быть объяснена низким уровнем развития проектного менеджмента в регионе, неактивностью управленцев в Интернет среде в целом или профессиональных сообществах в частности.

Важной характеристикой для исследования является принадлежность респондентов к той или иной отрасли. В качестве вариантов ответов для определения индустрии была использована классификации академиков Шкаратана, О. И., Инясевского С. А., приведенная в первой главе. В результате анализа бухгалтерские, юридические, маркетинговые, управленческие и финансовые услуги были объединены в одну группу деловых (b2b) услуг, так как основным ресурсом для них является человеческий капитал, а результатом — нематериальный продукт интеллектуального труда. Респонденты исследования в большей степени были представлены менеджерами отрасли прочих деловых услуг (43%), разработкой программного обеспечения (11%), строительства (13%), горнодобывающей промышленности (9%) и производства и обслуживания компьютерного оборудования (6%).

Один из вопросов анкеты предлагал респондентам количественно оценить успешности ресурсного планирования по шкале от 1 до 5, где 1 — совсем неэффективно, 5 — эффективно. Стоит отметить, что полностью удовлетворены управлением ресурсами лишь 11% из опрошенных менеджеров, тогда как другие осознают, что существуют некоторые проблемы: 40% давших оценку «4», 28% оценивших планирование как удовлетворительное и 21% признавших, что оно было неэффективным. Таким образом, актуальность проблемы ресурсного планирования очевидна: 89% менеджеров недовольны эффективностью ресурсного планирования на проекте. Однако никто из опрошенных не поставил оценку «1», что, вероятнее всего, объясняется психологическим фактором избеганием резко негативной оценки собственной работы.

В рамках выборки исследования не было обнаружено зависимости между географическим местоположением управляемых ресурсов и субъективной оценкой менеджерами успешности ресурсного планирования в проекте.

Кроме того, важно посмотреть на наличие взаимосвязи между оценкой ресурсного планирования и организационной структурой, в которой функционировал проект. На диаграмме можно увидеть, что, с точки зрения менеджеров, успешность управления ресурсами в среднем была выше у сильных матриц и проектных структур, где власть менеджера проекта больше.

В дополнение, респондентам задавался вопрос о существенности задержек всего проекта по сравнению с базовым планом.

Стоит отметить, что в анкете, помимо прочих, присутствовал вариант «задержек не было». Однако из 53 респондентов никто не выбрал его в качестве ответа.

Как видно из диаграммы, чаще всего проекты задерживались на 1−20%.

Несмотря на то, что превалируют меньшие по существенности задержки, необходимо заметить, что они присутствовали на всех проектах, что не может не сказаться на результатах проекта. Каков был вклад в эти задержки неэффективного ресурсного планирования оценить, к сожалению, невозможно, и включение такого вопроса в анкету повлекло бы, скорее, безосновательный и произвольный ответ респондента.

По аналогии с анализом взаимосвязи оценки успешности и оргструктуры построена диаграмма «Зависимость задержек проекта от организационной структуры». И вновь, как мы видим, значительные задержки (от 40%) чаще случаются в функциональных структурах и слабых матрицах.

Для определения размера проекта с точки зрения ресурсного планирования в анкету был внесен открытый вопрос о приблизительной величине трудозатрат проекта. В результате было получено малое количество ответов, многие из которых вряд ли имеют связь с реальным положением дел (30 часов, 80 часов и т. д.). Таким образом, данные ответы не были включены в анализ. Кроме того, анкета содержала вопрос о количестве задействованного в проекте персонал.

В рамках данного исследования преобладали проекты с малым количеством вовлеченного персонала, более половины из которых составляли проекты отрасли деловых услуг, в которых, как правило, распространены небольшие команды. Интересно отметить, что все проекты в выборке с количеством персонала более 100 человек, были реализованы в строительной и горнодобывающей отрасли.

Следующим этапом стал анализ взаимосвязи между количеством задействованного персонала и степенью задержки проекта.

На диаграмме по горизонтальной оси отложены различные размеры проектов по количеству персонала, для каждого из которых построена нормированная гистограмма с накоплением в целях сравнения относительных величин размера задержек проекта.

Так как проектами с количеством сотрудников более 500 человек и более 1000 человек руководили лишь по одному респонденту из выборки, нецелесообразно принимать их к анализу. При рассмотрении меньших проектов можно сделать увидеть тенденцию к снижению доли малых (до 20%) задержек с ростом количества персонала. Однако в отношении других задержек тенденций не прослеживается, следовательно, в рамках данной выборки говорить о взаимозависимости между количеством задействованного персонала и степенью задержки проекта не имеет смысла.

На вопрос о том, что вызывало ресурсные конфликты на проекте, респонденты чаще всего отвечали «сдвиг сроков ввиду влияния внешних факторов» (более половины от числа опрошенных), «изменение содержания работ» (чуть менее половины) и «ошибочная оценка длительностей работ» (40%). Не столь распространены были ресурсные конфликты ввиду отсутствия согласованности руководителей и ошибочной оценки потребностей ресурсов. Вопрос был полузакрытым и предполагал возможность дополнительного внесения причин; однако нам не удалось получить других сведений, так как никто из респондентов не внес других вариантов. Можно предположить, что варианты ответов охватили ключевые проблемы, которые смогли упомянуть менеджеры.

Кроме того, респондентам задавался вопрос о причинах задержек выполнения работ. Наиболее распространенными проблемами стали различные внешние факторы (задержки работ контрагентами, погодно-климатические условия и др.). Следовательно, можно предположить, что во многих компаниях существовали пробелы в области управления рисками проекта. Вместе с тем, вторым по частоте упоминания стал ответ «выполнение ресурсами задач других проектов» (50% от общей выборки).

В этом случае проблемы следует искать в организации бизнес-процессов в компании и управлении проектами в целом: вероятно, необходимо уделять большее внимания уровню зрелости организационного управления проектами.

На 20% реже указывались причины, заключающиеся в низкой (или ниже ожидаемой) квалификации исполнителей и ошибочной оценке длительностей задач.

Для выявления инструментов оценки необходимых ресурсов в опрос был включен соответствующий вопрос, предполагавший возможность множественного выбора.

Наиболее распространенным ответом стал метод экспертной оценки (32 ответа среди 53 опрошенных). Интересным результатом является выбор варианта оценки «снизу вверх» лишь 27 респондентами: такой итог может быть следствием, с одной стороны, заочного анкетирования (участники не владели терминологией или невнимательно отвечали на вопросы), а с другой отсутствием потребности в детальном планировании: удовлетворенность результатами укрупненного планирования, В целом, непонимание респондентами термина «снизу вверх» или «bottom up» является вполне вероятным объяснением в силу того, что из тех менеджеров, кто не указывал данный метод, лишь 6 из 26 имеют сертификацию в области управления проектами.

Анализ альтернатив как метод ресурсной потребности проекта указали лишь 11 человек (21% опрошенных). Помимо возможного влияния методологии исследования, невысокая распространенность данного метода может быть обусловлена ограниченной свободой менеджера в выборе ресурсов: договоры с контрагентами на уровне компании, доступ только к внутренним ресурсам организации, регулятивные ограничения и др. Если рассмотреть этот вопрос с позиции человеческих ресурсов, то можно подтвердить предположение об ограниченной свободе менеджеров тем, что 87% менеджеров проектов, не применивших анализ альтернатив, получали ресурсы из централизованного пула ресурсов компании.

Анализ опубликованных оценочных данных был упомянут лишь тремя респондентами, что, вероятно, связано с высокой спецификой проектов и ограниченностью публикации релевантных данных.

Двумя респондентами было отмечено использование прошлого опыта и исторических данных реализации проектов (оценки по аналогам). Однако можно предположить, что многие участники опроса вкладывали в метод экспертной оценки опору экспертов именно на опыт.

Никакой зависимости между упоминанием респондентами ошибочной оценки длительности задач как проблемы, повлекшей за собой ресурсные конфликты и задержку выполнения работ, и методом оценки необходимых ресурсов выявить, к сожалению, не удалось.

Далее опрошенным было предложено выбрать методы, которые были использованы в процессе выравнивания ресурсов.

Как правило, большинство респондентов выбирали несколько приемов. Наиболее часто указанным методом стало превышение рабочего времени и организация сверхурочной работы, изменение содержания/качества работ или привлечение дополнительных ресурсов. Более детальные вопросы относительно данных действий были заданы в последующих вопросах анкеты. Реже респонденты указывали изменение последовательности работ, перераспределение работ между однотипными ресурсами и добавление выравнивающей задержки (42%, 36% и 11% от числа опрошенных).

Проанализируем результаты наиболее применяемых менеджерами методов. Вследствие того, что объективно и количественно измерить эффективность метод ресурсного выравнивания невозможно, респондентам были заданы вопросы об их восприятии результатов использованных методов.

Так, в отношении применения сверхурочных работ, были получены следующие результаты:

Чаще всего превышение рабочего времени использовали представители отрасли предоставления деловых услуг (управленческих, бухгалтерских, налоговых и т. д.), кроме того, всего два респондента данной отрасли из всей выборки не указали этот метод в качестве используемого, то есть 91% опрошенных из отрасли деловых услуг применяли сверхурочные работы.

Также превышали рабочее время сотрудников менеджеры в строительстве (5 ответов) и производстве программного обеспечения (5 ответов), что составляет 71% и 83% от всех представителей индустрии в выборке Таблица 6. Отрасль и эффективность сверхурочных.

Важно отметить, что использование сверхурочных привело к ожидаемым результатам лишь в 33% случаев. Несмотря на то, что полное отсутствие эффекта было замечено только одним респондентом, чуть менее половины участников, применивших этот метод, отметили меньшую результативность, по сравнению с ожидаемой, а 25% посчитали, что дополнительные часы работы привели к выгоранию сотрудников.

Согласно данным опроса, в отраслях предоставления деловых услуг и производства ПО, где труд является интеллектуальным, использование сверхурочных чаще всего приводило к более низкой производительности; вместе с тем, выгорание персонала было отмечено лишь менеджерами этих двух отраслей. В целом, такой результат согласован с исследованиями, посвященными влиянию переработок на производительность работников.

Что касается последствий изменения содержания качества работ, то здесь были обнаружены следующие результаты:

Несмотря на то, что 30% опрошенных, использовавших этот прием, не отметили значимого влияния изменения содержания на проект, оставшиеся 70% или 23 респондента признали какое-либо негативные последствия. Среди последних были отмечены неудовлетворенность заказчика результатом — 26% от общего числа использовавших прием, необходимость выполнять работу заново — чуть менее четверти (23%), а также снижение стоимости контракта и ухудшение репутации компании (11% и 6% соответственно). Исходя из этих результатов, можно заключить, что изменение содержания или качества работ проекта в большинстве случаев в той или иной степени отрицательно воздействует на проект. Однако популярность данного метода может быть объяснена безальтернативным положением управленца и вынужденностью его использования.

Интересно посмотреть на взаимосвязь между применением корректировки содержания и иерархией приоритетов проекта (ранжированием содержания, сроков и бюджета по приоритетности). Удалось установить, что для тех проектов, где изменялось содержание/качество, содержание/качество являлось средним (37%) или наименьшим (42%) приоритетом среди трех предложенных. Однако к корректировкам прибегали даже те, кто указывал содержание как наивысший приоритет проекта (20% от общего числа применявших метод или 7 респондентов). Вместе с тем, только один из этих проектов не был подвержен негативному влиянию, остальные 6 отметили одно из уже перечисленных выше последствий.

Дополнительные ресурсы в проект добавляли 28 опрошенных, половина из которых ожидали больших результатов от применения данной меры. Для проверки зависимости эффективности привлечения дополнительных ресурсов от специфики труда, отрасли были сгруппированы с допущением, что первая группа включает в себя индустрии с преимущественно интеллектуальным трудом, где велика ценность человеческого капитала, а вторая — с преобладанием планирования физического труда и материальных ресурсов. Имея в виду данные допущения, можно предположить, что для первой группы чаще будет справедлив результат с меньшей степенью эффективности результатов по сравнению с ожидаемыми, а для второй — эффективность будет, вероятнее всего, близка к ожидаемой. Однако данный вывод является очень упрощенной оценкой действительности, тогда для получения более корректных результатов необходимо проводить дальнейшие исследования.

Также в рамках исследования респондентам задавался вопрос о программном продукте, используемом для управления проекта. Как и ожидалось, большинство участников опроса являются пользователями Microsoft Project (38%). Такие программы, как Basecamp, Jira, Spider Project, Project Kickstart и Primavera упоминались более одного раза, тогда как 23% из всей выборки называли другой ПО. Трое опрошенных, составляющих 6% выборки, отметили, что программное решение для управления проектами было разработано специально для их компании (все из них являются менеджерами в организациях с проектной структурой и общим пулом ресурсов). Basecamp и JIRA, онлайн таск-менеджеры, входящие в ТОП-5 наиболее используемых программных продуктов управления проектами согласно исследованию компании Capterra и применяемые, как правило, в гибких проектах, в рамках исследования использовались в малых проектах (50 и менее сотрудников), оказывающих деловые услуги и разрабатывающие ПО.

По таким отраслям, как сельское хозяйство, строительство и горнодобывающая промышленность, можно наблюдать другую ситуацию: здесь используются сложные локальные системы управления проектами, для пользования которыми необходимо обучение и опыт. В этих проектах также было отмечено большое количество задействованного персонала.

Таблица 7. Программные решения по отраслям.

Что касается распространенности использования автоматического выравнивания ресурсов на практике, то предположение исследования подтвердилось: этой функцией не пользуются 87% опрошенных. Причины указывались разные, с их распределением можно ознакомиться на рис. 30.

• (вопрос предполагал множественный выбор, поэтому варианты превышают 100%). Так как вопрос был полузакрытым, кроме причин, представленных в анкете, респонденты вписывали свои, среди которых:
• * «Масштаб и размер проекта недостаточно большой, поэтому нецелесообразно затратам на использование автоматического выравнивания»
• * «Не было надобности»
• * «Это было не нужно»
• * «У нас нет этой функции»

Рассмотрим на выбираемые участниками ответы в разрезе отраслей их деятельности. Так как была замечена некая зависимость между видом труда и выбором причин неиспользования автоматического выравнивания ресурсов, отрасли, где осуществляется планирование преимущественно физического труда и материальных ресурсов — горнодобывающая и строительство — были объединены в одну группу, а интеллектуального труда — в другую.

Для производства программного обеспечения, деловых услуг, научно-исследовательских разработок превалируют причины неспособности программных алгоритмов учитывать индивидуальные различия сотрудников вне зависимости от позиций, а также психологические и ментальные особенности управления людьми.

Тогда как в строительстве и горнодобывающих отраслях наблюдается другая закономерность: менеджеры отмечают неспособность программы учитывать всю сложность проекта (пространственное положение ресурсов и др.), а также нерациональность внесения всех ограничений и деталей ресурсов в систему ввиду превышения трудозатрат на данный процесс по сравнению с ручным выравниванием.

Очевидно, что если пользователи не применяют автоматическое выравнивание и исправляют конфликты ресурсов ручным способом, то они применяют другие возможности программных решений для упрощения данного процесса. Предположение оказалось верным: лишь 5 опрошенных пропустили данный вопрос или ответили, что ничего не используют (автоматическое выравнивание ими также не применяется).

Предполагается, что гистограммы ресурсов используются для идентификации перегруженности и ее степени, тогда как инструменты использования задач (в табличной части представления перечислены задачи с указанием ресурсов, назначенных каждой задаче, в повременной части отображаются затраты или трудозатраты назначений, распределенные по времени) и использования ресурсов (в табличной части представления перечислены ресурсы с указанием задач, назначенных каждому ресурсу, в повременной части отображаются затраты или трудозатраты назначений, распределенные по времени) применяются именно для корректирования назначений ресурсов.

В целом, результаты данного вопроса не дали дополнительного знания в области визуальных инструментов: лишь 5 опрошенных привели собственные варианты, которые являются разновидностью воплощения визуализации в отдельных программных решениях.

Кроме того, 57% респондентов указали, что им необходимы дополнительные возможности программных продуктов управления ресурсами в соответствии с их разными типами. Несмотря на то, что вопрос был полузакрытый и предполагал пояснение участниками необходимых потребностей, в комментарии было лишь 3 пояснения: «специфицировать ресурсы», «разделять на человеческие, материальные (оборудование, материалы, инструменты), финансовые» и «трудозатраты, аналитика». Из вышесказанного следует, что более половины опрошенных нуждаются в более широких возможностях спецификации ресурсов, но, к сожалению, не указали, в каких именно. В заключительном вопросе анкеты респондентам предлагалось высказать любые другие мысли и предложения по поводу инструментов и методик, которые помогли бы им лучше планировать и контролировать ресурсы в проекте. Вопрос был открытым и необязательным, поэтому удалось получить лишь 14 ответов, которые были распределены на четыре группы на основании ключевой идеи предложения (табл.).

Таблица 8. Группы улушений ПО.

Таким образом, главными траекториями развития программ проектного управления являются инструменты оценки, основанные на исторических данных, инструменты для планирования человеческих ресурсов, внедрение лучшей визуализации данных и возможности интеграции с другими платформами. Кроме этих групп, следует помнить о 57% опрошенных, заявивших о необходимости улучшений в спецификации ресурсов.

Выводы по главе 2

В рамках выборки исследования не было обнаружено зависимости между географическим местоположением управляемых ресурсов и субъективной оценкой менеджерами успешности ресурсного планирования в проекте, а также между количеством задействованного персонала и задержками проекта. Все респонденты отмечали сдвиг сроков проекта, однако вклад неэффективного ресурсного планирования в эти задержки оценить очень сложно. Однако было установлено, что проекты, осуществляемые в организациях с сильной матричной или с проектной структурой чаще характеризуются меньшими задержками и более высокой эффективностью управления ресурсами.

Тесную взаимосвязь ресурсного планирования с областями управления проекта доказали результаты вопроса о причинах ресурсных конфликтов: оказалось, что недостаточное управление рисками вызывало сдвиг сроков ввиду влияния внешних факторов у более половины от числа опрошенных, а неполноценное управление содержанием — изменение содержания работ в ходе проекта (чуть менее половины).

Наиболее распространенными методами оценки ресурсной потребности стали методы экспертного оценки и «снизу вверх». Никакой зависимости между упоминанием респондентами ошибочной оценки длительности задач как проблемы, повлекшей за собой ресурсные конфликты и задержку выполнения работ, и методом оценки необходимых ресурсов выявить не удалось.

Чаще всего для решения ресурсных конфликтов применялись сверхурочные, изменение содержания/качества работ и привлечение дополнительных ресурсов. Вместе с тем, было установлено, что данные меры, как правило, не оправдывают ожиданий либо приводят к определенным негативным последствиям.

Были обнаружены значительные различия в планировании ресурсов между индустриями с преимущественно интеллектуальным трудом, где велика ценность человеческого капитала, и отраслями с преобладанием планирования физического труда и материальных ресурсов. К тому же, в зависимости от этих признаков, наблюдалось различие в причинах неиспользования автоматического выравнивания, тогда как в целом не доверяют программным алгоритмам 87% опрошенных вне зависимости от отраслей.

Кроме того, удалось выяснить, что визуальные инструменты имеют высокую значимость при планировании ресурсов, и проектные менеджеры активно применяют те или иные инструменты.

Основываясь на результатах первой и второй главы разработан интегрированный подход (см. таблицу 9).

Таблица 9. Подход к планированию ресурсов.

Таким образом, предполагается, что в процессе ресурсного планирования необходимо принимать во внимание следующие факторы:

• 1. Отрасль проекта для определения специфики;
• 2. Тип преобладающих ресурсов, иначе говоря: «Что привносит наибольшую добавленную стоимость?»;
• 3. Внутренняя среда организации (организационная структура, налаженность бизнес-процессов, уровень зрелости проектного управления и др.);
• 4. Информационная система управления;
• 5. Географическое распределение ресурсов (несмотря на то, что в рамках исследования не было выявлено различий в успешности проектов с разным масштабом географического распределения);
• 6. Тщательность планирования управления рисками, содержанием, закупками, коммуникациями (для предотвращения срывов сроков ввиду внешних факторов и, как следствие, возникновения ресурсных конфликтов).

В результате исследования были обнаружены ключевые направления развития программ проектного управления, а именно: улучшение инструментов оценки, основанных на исторических данных, инструментов для планирования человеческих ресурсов, внедрение лучшей визуализации данных и возможности интеграции с другими платформами, а также более широких возможностей для спецификации ресурсов.

Однако следует учитывать ограничения, связанные с использованной в данном исследовании методологией. В первую очередь, это преобладание компаний отрасли деловых услуг, для которых характерно малое количество вовлеченного персонала и отсутствие (как правило) материальных ресурсов. К тому же, в выборке преобладали резиденты стран Восточной Европы, что также могло исказить репрезентативность. Метод (формализованный опрос) и канал (социальные сети в Интернете) не позволили получить серьезных причинно-следственных связей и взаимозависимостей, которые могли бы быть установлены в ходе глубинного интервью в дальнейших исследованиях.