Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменений в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками, так как антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки.

В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: 1) предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов и другие; 2) пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и так далее); 3) разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие; 4) обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия, путем ужесточения контроля над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление предприятием приводит к различным переменам на предприятии. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход предприятия из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

4. Стратегический подход к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономики России

Переход в 1990;е годы к рыночной экономике и связанные с ним кризисные явления в российской экономике привели к резкому увеличению неплатежей. Многие предприятия оказались неспособными оплачивать счета поставщиков, вовремя погашать задолженность по заработной плате, а также осуществлять платежи в бюджет и внебюджетные фонды и так далее. Финансовое положение большинства хозяйствующих субъектов резко ухудшилось из-за острой нехватки финансовых ресурсов, вызванной высокими темпами инфляции. В данных условиях производственная функция управления дополняется функцией стратегического развития предприятия, что в бухгалтерском учете предполагает следование одному из основополагающих принципов — принципу непрерывности деятельности предприятия. На решение именно данной стратегической задачи направлены все усилия хозяйствующего субъекта.

В условиях динамичного изменения внешней и внутренней финансовой среды значительная часть российских предприятий сегодня находится в кризисном состоянии. Согласно данным Федеральной службы государственной статистики доля убыточных предприятий и организаций в 2007 г.- начале 2008 г. в среднем по отраслям экономики составила около 26%. На современном этапе функционирования отечественных предприятий все более востребованным становится стратегическое видение путей их развития, обеспечивающих стабильный экономический рост в долгосрочной перспективе.

Финансовое оздоровление на различных кризисных предприятиях может осуществляться разными темпами и включать комплекс различных мероприятий в зависимости от степени разрушения их финансовой системы, обусловленной проявившими себя признаками кризисного состояния предприятия. Признаки, причины и последствия кризисного состояния предприятий в зависимости от степени разрушения их системного качества представлены наглядно в Приложении 3 данной работы.

Одним из показателей кризисного состояния предприятия является низкий уровень его финансовой устойчивости. Стратегия финансового оздоровления в данной ситуации должна быть ориентирована на оптимизацию структуры капитала предприятия.

По своему содержанию структурная оптимизация капитала, направленная на финансовое оздоровление предприятия, это и есть стратегия приведения состава его капитала, отдельных подразделений и имущественного комплекса в целом к таким пропорциям, которые способствуют минимизации задолженностей, наращиванию входящих и экономии исходящих финансовых потоков. Комплекс инструментов, связанных с оптимизацией структуры капитала кризисного предприятия, отражен наглядно в Приложении 4.

Комплекс инструментов финансового оздоровления кризисного предприятия для восстановления его платежеспособности и ликвидности целесообразно разделить на две группы: — инструменты, обеспечивающие рост положительного денежного потока;

обеспечивающие снижение объема отрицательного денежного потока.

Так как возможность своевременно погашать внешние обязательства имеется у предприятия лишь при оптимальном соотношении входящего и исходящего денежных потоков, сущность программы финансового оздоровления заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями. Комплекс инструментов финансового оздоровления, направленных на повышение платежеспособности предприятия и ликвидности его баланса, отражен в Приложении 5 курсовой работы.

Методические инструменты финансового оздоровления представляют собой различные приемы и способы воздействия на финансовую систему кризисного предприятия с целью восстановления ее функций и ликвидации признаков кризисного состояния.

Организационные инструменты финансового оздоровления — это совокупность действий, направленных на повышение эффективности процесса управления и улучшение организационной структуры кризисного предприятия с целью осуществления его финансового оздоровления. Организационные инструменты целесообразно классифицировать на инструменты, связанные с реорганизацией предприятия, и инструменты, связанные с реорганизацией процесса управления.

Предлагаемый комплекс инструментов призван обеспечить не только процесс финансового оздоровления российских предприятий, но и повышение эффективности их деятельности.

Заключение

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению.

В условиях финансового кризиса для поддержания устойчивого функционирования предприятия необходимо эффективное и в то же время относительно недорогое управление рисками, неизбежно возникающими в процессе деятельности. Профессионально управлять рисками конкретного предприятия, учитывая его особенности, может только специалист, содержание которого обойдется слишком дорого для предприятия, особенно в начале его деятельности. Оценка возможных рисков каждого субъекта предпринимательства, профессиональная работа по предотвращению их возникновения, проводимая с привлечением специалистов страховых компаний, существенно увеличивает стоимость страховых услуг и, как следствие, делает их менее доступными. Многие предприятия вообще не пользуются услугами страховых компаний, что в кризисной ситуации крайне неблагоприятно может сказаться на предприятии в целом, его дальнейшей деятельности.

Факт наличия у предприятия стратегических целей следует оценить как позитивный фактор преодоления кризиса. Наиболее эффективным способом антикризисного управления является стратегическое управление. Классификация стратегий предприятия очень важна, так как в конечном итоге, она должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от оценки его финансового состояния, оценки возможных и целесообразных темпов развития предприятия с позиций их финансового обеспечения.

В результате рассмотрения процесса стратегического финансового анализа деятельности предприятия, как немаловажной составляющей ее стратегического управленческого анализа, можно сделать следующие выводы: стратегический финансовый анализ позволяет сформировать информационную базу долгосрочного управления финансовыми потоками коммерческой организации, адекватную современным условиям рыночной экономики и позволяющую принимать наиболее оптимальные управленческие решения в любой ситуации.

Финансовая стратегия требует основательной проработки со стороны стратегического финансового анализа, и прежде всего в следующих аспектах финансовая стратегия должна быть направлена на увеличение рыночной стоимости предприятия в целом; обеспечивать устойчивый рост объемов производства; должна быть согласована и, соответственно, не противоречить другим подстратегиям — производственной, маркетинговой, кадровой.

В курсовой работе детально рассмотрено ведение кадровой политики предприятия в нестабильных условиях, в условиях кризиса. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.

Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращении расходов (в том числе и на персонал).

Список использованной литературы Белобрагина Н. Б. Банкротство как институт рыночной экономики. М., 2003 г.

Богатырева О. В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России//Экономический анализ: теория и практика, 2008 г, N 19

Исаев Д. Современные модели стратегического управления// Финансовая газета. 2008 г № 32

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Корнилов Д. А. Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления //Экономический анализ: теория и практика, 2007 N 21

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

г Крылов С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации// Экономический анализ: теория и практика. 2008 г № 19

Павлович А. А. Культурная политика современной России// Культура: управление, экономика, право. 2007 г. № 2

Петров М. И. Безопасность и персонал// Управление персоналом. 2006 г Тунгусова Е. В. Анализ зарубежного и отечественного опыта обеспечения эффективности производства// Международное публичное и частное право. 2007 г. № 4

Чонаева Г. В. Регулирование процедур банкротства как элемент антикризисной политики. М., 2004 г.

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях// РОСБУХ, 2008 г.

Приложение 1

Процессная схема стратегического управления

Приложение 2

Особенности формирования стратегий на различных этапах жизненного цикла Приложение 3

Признаки, причины и последствия кризисного состояния предприятий в зависимости от степени разрушения их системного качества Приложение 4

Инструменты финансового оздоровления кризисного предприятия, реализующего стратегию оптимизации структуры капитала Приложение 5

Инструменты финансового оздоровления, применяемые для восстановления платежеспособности и ликвидности кризисного предприятия

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998. с. 16.

Исаев Д. Современные модели стратегического управления// Финансовая газета. 2008 г № 32 с. 28

Исаев Д. Современные модели стратегического управления// Финансовая газета. 2008 г № 32 с.31

Корнилов Д. А. Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления //Экономический анализ: теория и практика, 2007 N 21 с. 37

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2000. С 157

Крылов С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации// Экономический анализ: теория и практика. 2008 г № 19 с 25

Крылов С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации// Экономический анализ: теория и практика. 2008 г № 19 с 27

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2000. С 361

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях// РОСБУХ, 2008 г с.38

Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2000, с. 129

Петров М. И. Безопасность и персонал// Журнал Управление персоналом. 2006 г С.38

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях// РОСБУХ, 2008 г. с.172

Петров М. И. Безопасность и персонал// Управление персоналом, 2006 г с.41

Митин А.Н., Овчинников А. В., Токарева Ю. А., Федорова А. Э. Антикризисное управление персоналом организации. СПб., 2004 г., 141 с.

Богатырева О. В. Реализация стратегического подходак финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России//Экономический анализ: теория и практика, 2008 г, № 19 С.38