Формирование системы аттестации на предприятии (Гипермаркет «Карусель» Савушкина 116)

Вторая часть совещания состоит из двух этапов, которые проходят без участия аттестуемого сотрудника гипермаркета «Карусель».

Принятие решения — происходит после обмена мнениями между членами аттестационной комиссии. При формировании аттестационного решения комиссия всесторонне анализирует всю информацию, консолидированную в процессе процедуры аттестации:

Отчет о проделанной работе самого сотрудника гипермаркета «Карусель»;

Оценка и комментарии непосредственного руководителя (являются основой для выведения итогового решения);

Консолидированный отчет по оценке компетенций;

Данные тестирования;

Мнений членов комиссии, основанных на результатах оценочного собеседования и интервью по компетенциям;

Результатов производственной деятельности аттестуемого;

Успехов аттестуемого в области обучения, повышения квалификации;

Сравнение данных, полученных в ходе аттестации с результатами предыдущей аттестации.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии, путем открытого голосования. При равенстве голосов по вопросу о соответствии занимаемой должности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Если работник гипермаркета «Карусель» выразил категорическое несогласие с документом комиссии, то он обязан представить в комиссию аргументированное обоснование с дополнительными сведениями о своей деятельности.

В этом случае аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию сотрудника.

Оценка сотрудников на соответствие занимаемой должности по истечении испытательного срока проходит по Заявке руководителя с предоставлением Плана выполнения адаптации данного работника. Оценка знаний стандартов Компании и продукции сотрудника проводится предварительно за 5 дней до окончания испытательного срока. Контроль за длительностью испытательного срока возлагается на руководителя подразделения. Оценку соответствия сотрудника гипермаркета «Карусель» проводит комиссия в составе:

руководитель подразделения (директорская должность);

непосредственный руководитель;

высококвалифицированный специалист;

начальник службы кадров.

При оценке используются следующие методы: оценка непосредственного руководителя, анализ достижений, интервьюирование.

Для проведения аттестации готовятся следующие документы:

Отчет сотрудника о проделанной работе;

Отзыв непосредственного руководителя.

По итогам оценки аттестационной комиссией выносится решение об успешном прохождении испытательного срока или не прохождении испытательного срока, которое оформляется отдельным документом с подписями членов комиссии и аттестуемого (Индивидуальный план и Заключение по итогам прохождения испытательного срока).

При успешном прохождении испытательного срока АК гипермаркета «Карусель» может быть вынесено решение о присвоении квалификационного разряда (категории) данному сотруднику в соответствии с требованиями, указанными в Положении о должности и применении соответствующей Системы мотивации.

После проведения аттестации работников гипермаркета «Карусель» издается итоговый отчет, в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются план мероприятий направленных на повышение эффективности работы персонала, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии и предложений работников гипермаркета «Карусель», поступивших в ходе аттестации.

По каждому аттестуемому работнику комиссия гипермаркета «Карусель» принимает следующие решения:

работник соответствует полностью;

работник соответствует ограничено;

работник соответствует и рекомендуется на повышение;

работник не соответствует.

Аттестационная комиссия гипермаркета «Карусель"по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора мотивированные рекомендации:

о повышении работника в должности;

о зачислении в кадровый резерв для повышения в должности;

о присвоении очередного квалификационного разряда (категории);

о повышении окладов, увеличении или снижении (отмене) надбавки;

о поощрении работников;

о понижении квалификационной категории;

о рассмотрении вопроса о переводах или об увольнении работников, не соответствующих занимаемой должности;

об отложении решения до следующей аттестации.

Меры воздействия на работников гипермаркета «Карусель».

Наложение дисциплинарных взысканий на аттестуемых работников по итогам аттестации недопустимо.

Несоответствие занимаемой должности не предполагает вины работника в отсутствии у него достаточной квалификации.

Любые действия по привлечению работников к дисциплинарной ответственности по итогам аттестации неправомерны на основании части четвертой статьи 8 Трудового кодекса РФ.

Решения, принимаемые генеральным директором.

Результаты аттестации работника представляются генеральному директору не позднее, чем через 7 дней после ее проведения. В течение 7 дней Генеральный директор утверждает результаты аттестации без изменений, либо вносит уточнения в части применяемых к работникам мер по итогам аттестации, а именно:

повышает работника в должности;

присваивает очередной квалификационный разряд (категорию);

повышает оклад, изменяет надбавки за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

включает работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

понижает квалификационную категорию работника;

принимает решение об увольнении работников, не соответствующих занимаемой должности.

Итоги аттестации гипермаркета «Карусель» вступают в силу с первого числа месяца следующего за месяцем проведения аттестации.

В случае признания работника не соответствующим занимаемой должности он направляется на повышение квалификации.

Для этого непосредственный руководитель и аттестационная комиссия разрабатывает личный план повышения квалификации работника.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Данное положение вступает в действие с момента его подписания и действует в течение 6 месяцев.

По истечении 6 — месячного срока действия настоящего Положения проводится анализ его эффективности и производится корректировка настоящего Положения.

В качестве второй рекомендации предлагается внедрить в психологических технологий оценки при проведении аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

В соответствие с предложенным Проектом положения об аттестации для оценки уровня выраженности компетенций сотрудников применяются четыре методики:

«Метод оценки 360 градусов» — подразумевает систематизированный сбор и анализ информации, получаемый от окружения аттестуемого сотрудника по результатам его деятельности. Данный метод предполагает наличие стандарта должности на основе модели (набора) компетенций, который будет использоваться в процедуре оценки.

Под окружением понимается группа людей, которые хорошо знают аттестуемого (начальник, коллега, подчиненный, сам оцениваемый, и другие лица). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с ним в различных ситуациях, достигается наибольшая объективность результатов. Окружение оценивает компетенции кандидата по балльной системе, на основе представленных КПИ.

Оценка компетенций с помощью опросников (тестирование) — данный метод подразумевает использование психологических тестов и опросников для оценки компетенций.

Второй блок элементов предполагает при аттестации гипермаркета «Карусель» использование батареи психологических методов для оценки основных компетенций.

Оценка мотиваторов аттестуемого сотрудника гипермаркета «Карусель». В целях выявление интересов аттестуемых сотрудников гипермаркета «Карусель» предлагается использовать методику определения личностных интернов и мотиваторов.

Автор методики — Т. Н. Лобановой.

Согласно методике Т. Н Лобанова необходимо учитывать интересы разных категорий работников, а также их влияние на трудовое поведение.

В ходе аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель» следует проводить разделение по уровням (см. таблицу 3.

2.1).

Таблица 3.

2.1 Ранжирования уровней интересов сотрудников гипермаркета «Карусель» отнесем Тип экономические (личные); профессиональные (узко-профессиональные) карьерные (широко-профессиональные интересы малых групп (узкогрупповые) корпоративные (интересы больших групп) территориальные (национальные) общегражданские (государственные) Руководители Ведущие специалисты Специалисты Молодые (новые) сотрудники Ранговая шкала: 1-наиболее значим, 7-наименее значим.

Далее предлагается внедрить в процесс проведения аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель» тренинговую оценку (ролевые виды проведения) — «Клиент-продавец».

Методика «Клиент-продавец» позволяет оценить и сравнить по единому набору ключевых факторов качество обслуживания клиентов во всех направлениях деятельности аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель», основываясь на разработанной модели компетенций сотрудников гипермаркета «Карусель».

Итоговая оценка складывается из параметров, приведенных в таблице 3.

2.2.

Таблица 3.

2.2 — Оцениваемые параметры в ходе аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель» по тренинговой оценке — «Клиент-продавец».

Оцениваемые параметры балл по каждому параметру Приветствие (визуальный контакт) Предложение о консультации Выявление потребностей клиента Знание ассортимента Внешний вид Предоставление дополнительной информации для клиента Баллы за каждый параметр (табл. 3.

2.2) вычислялись с учетом веса каждой компетенции (максимальный вес -10 баллов) в зависимости от общего количества параметров в рамках проводимой аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель».

Вес каждой компетенции рассчитывался экспертной оценки путем опроса аттестационной комиссии относительно важности обладания сотрудником гипермаркета «Карусель» той или иной компетенцией, которая непосредственно влияет на успешность в работе Так же можно использовать при аттестации сотрудников гипермаркета «Карусель» тест «CaseSales».

Тест «CaseSales» предназначен для диагностики потенциала сотрудников гипермаркета «Карусель», позволяя выявлять общий потенциальный уровень пригодности к данной деятельности.

Тест построен по «кейсовому» принципу и включает в себя ряд практических ситуаций, которые могут возникать в работе сотрудника гипермаркета «Карусель».

Задачей каждого аттестуемого сотрудника гипермаркета «Карусель» становится выбор наиболее и наименее эффективных (с его точки зрения) действий, которые могут привести к успешному решению ситуации (к продаже и т. п.).

Ответы аттестуемого сотрудника гипермаркета «Карусель» сравниваются с ответами групп эталонных менеджеров по продажам, и подсчитывается общая успешность респондента в решении всех предложенных «кейсов».

Результаты тестирования позволяют строить прогноз относительно дальнейшего разбития аттестуемого сотрудника гипермаркета «Карусель», опираясь на интегральные значения, полученные по итогам теста.

Аттестуемые сотрудники гипермаркета «Карусель», набравшие высокий балл по тесту будут значимо успешнее тех сотрудников гипермаркета «Карусель», которые набирают по интегральным значениям низкие баллы.

Тест «CaseSales» рекомендуется использовать при формировании кадрового резерва среди сотрудников отделов продаж ООО, для оценки «проблемных зон» и «зон развития» сотрудников гипермаркета «Карусель».

Оценочное собеседование — подразумевает оценку КУЗ в разрезе знаний продукции и стандартов работы, а также квалификационных требований к должности по категориям/разрядам.

Процедура оценки знаний персонала включает следующие этапы:

Первичная оценка уровня имеющихся знаний новых работников на этапе стажировки и/или испытательного срока;

Оценка уровня приобретенных знаний за период испытательного срока для проведения аттестации по итогам испытательного срока;

Оценка знаний с целью определения соответствия квалификационным требованиям должности.

Процедура оценки позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс и программа дальнейшего развития.

График проведения оценки персонала и состав оценочной комиссии назначается приказом Генерального директора в соответствии с утвержденным планом работы HR службы. Порядок проведения оценки персонала:

Ответственный сотрудник службы персонала после утверждения генеральным директором списка лиц, подлежащих оценке, информирует оцениваемых сотрудников посредством электронной рассылки не менее чем за две недели до начала процедуры оценки.

Информационное письмо в обязательном порядке содержит:

дата и время предстоящей оценки знаний;

разделы, по которым будет проводиться оценка;

состав оценочной комиссии;

график прохождения оценки разными подразделениями компании (при наличии большой группы).

При необходимости перед оценочным мероприятием проводится организационная консультация, на которой разъясняются цели и задачи процедуры оценки, ее влияние на итоги плановой аттестации, правила и порядок проведения, критерии выставления оценок, порядок донесения результатов до участников оценки.

При необходимости перед оценочным мероприятием проводится необходимое обучение-консультация по разделам знаний, по которым будет проводиться оценка.

Члены оценочной комиссии сотрудникам, подлежащим оценке знаний, озвучивают объем материала, рекомендованного к изучению для получения положительной оценки, озвучивают или раздают утвержденные билеты с заданиями и отвечают на вопросы сотрудников.

Оценка уровня знаний может проводиться также с помощью тестирования, устного или письменного опроса, выполнения практических заданий и т. д.

При устном экзамене по каждому разделу члены комиссии выборочно задают вопросы (минимум 10).

По результатам проведенной оценки члены комиссии заполняют бланк (отдельно по каждому из оцениваемых разделов) согласно следующей шкале:

0 баллов — ответ неверный или нет ответа;

1 балл — частичный ответ;

2 балла — полный ответ на данный вопрос.

В заполненном бланке на имя конкретного работника члены комиссии подсчитывают средние баллы по всем ответам (с точностью до сотых) и заверяют данный протокол своими подписями, а сводные результаты и комментарии с рекомендациями по дальнейшему развитию в рамках своих разделов передают в службу по персоналу для обобщения.

Требования, предъявляемые к уровню знаний персонала, определяются для разных должностей ведущими специалистами и руководителями в следующем диапазоне:

Ниже 1,5 баллов — неудовлетворительный уровень знаний. Сотрудник не может быть аттестован;

1,5 — 1,6 баллов — неудовлетворительный минимум, требующий повышения уровня знаний. Сотрудник может быть условно аттестован на усмотрение ДК;

1,6 — 1,8 баллов — необходимый уровень знаний для соответствия требованиям к квалификации на данную должность, разряд или категорию. Сотрудник может быть аттестован;

1,8 -1,9 баллов — отличный уровень знаний, выше требуемого, сотрудник может быть рекомендован на повышение разряда, перевода вышестоящую должность, категорию;

1,9 — 2,0 балла — уровень знаний специалиста, может быть рекомендован в качестве наставника, носителя знаний, для привлечения к разработке и усовершенствованию действующих стандартов для данного разряда, категории, должности.

Для прохождения аттестации по результатам испытательного срока уровень знаний по необходимым разделам должен достигать не менее 1,50 балла (средний балл по разделу).

Специалисты службы персонала представляют консолидированные результаты по проведенной оценке знаний продукции, стандартов гипермаркета «Карусель».

Также специалисты службы персонала направляют индивидуальные результаты проведенной оценки с рекомендациями по дальнейшему развитию непосредственно сотруднику, прошедшему оценку.

Непосредственный руководитель обсуждает с подчиненным результаты проведенной оценки, и на основании полученных рекомендаций составляет с ним программу развития (дополнительного обучения).

Результаты проведенной оценки хранятся у непосредственного руководителя и в службе персонала, при этом все последующие оценки сравниваются между собой на предмет динамики уровня знаний сотрудника и служат основанием для принятия решений о присвоении или отказе в присвоении квалификационной категории/разряда.

Обработка результатов процедуры оценки Все оценки выставленные экспертами аттестуемым сотрудникам гипермаркета «Карусель», консолидируются в общую ведомость и проходят процедуру оценки достоверности и согласованности мнений экспертов.

По итогам анализа полученных данных формируется итоговый рейтинг (итоговая оценка) аттестуемого сотрудника.

3.2 Оценка эффективности сформированной системы аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

Затраты на внедрения разработанного комплекса мероприятий совершенствования системы аттестации гипермаркета «Карусель» представлены в таблице 3.

3.1.

Таблица 3.

3.1 — Затраты на внедрения разработанного комплекса мероприятий совершенствования системы аттестации гипермаркета «Карусель».

Название мероприятий Затраты периодичность материальные.

(тыс.

руб/год) трудовые 1. Внедрение Положения об аттестации.

20 Генеральный директор, менеджер по персоналу, руководители подразделений Единовременно 2. Внедрение разработанной автором системы аттестации на основе компетентности 80 Генеральный директор, менеджер по персоналу, руководители подразделений В течение года 3. Внедрение программы тестов при аттестации.

Менеджер по персоналу, руководители подразделений В течение года 4. Внедрение делопроизводства по процедурам аттестации.

0 Комиссия, менеджер по персоналу, руководители подразделений Единовременно 5. Фонд поощрения по результатам аттестации.

200 Генеральный директор, менеджер по персоналу, руководители подразделений В течение года ИТОГО.

380 ;

;

Из таблицы 3.

3.1. видно, что сумма затрат на внедрение разработанного комплекса мероприятий составила 380 000 руб. на год.

Исходя из того, что валовой доход гипермаркета «Карусель» в 2015 г. составил 6265 тыс. руб., то затраты на внедрение составляют 6,1% от дохода. По мнению автора, сумма на внедрение разработанного комплекса вполне приемлема для гипермаркета «Карусель», так как в дальнейшем принесет большую прибыль.

Вывод.

Для совершенствования аттестации персонала гипермаркета «Карусель» предлагает перейти на комплексный компетентный подход. Для практической реализации данного предложения в рамках данного исследования был разработан Проект нового положения о проведении аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

Данное положение определяет порядок проведения оценки сотрудников гипермаркета «Карусель».

Порядок проведения оценочных мероприятий регламентируется нормативными документами РФ и положением об аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

Целью разработки настоящего положения является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения оценки сотрудников гипермаркета «Карусель».

Процедура аттестации персонала гипермаркета «Карусель» — это плановая, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников организации на основе заданных критериев на протяжении всего периода трудовой деятельности.

В качестве второй рекомендации предлагается внедрить в психологических технологий оценки при проведении аттестации персонала гипермаркета «Карусель». В соответствие с предложенным Проектом положения об аттестации для оценки уровня выраженности компетенций сотрудников применяются четыре методики:

Оценка компетенций методом 360 градусов;

Оценка компетенций с помощью опросников, тестирование;

Интервью по компетенциям;

Оценочное собеседование.

В результате оценки можно сделать вывод о том, что для гипермаркета «Карусель» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 081 086 рублей.

Исходя из того, что валовой доход гипермаркета «Карусель» в 2015 г. составил 6265 тыс. руб., то затраты на внедрение составляют 6,1% от дохода.

По мнению автора, сумма на внедрение разработанного комплекса вполне приемлема для гипермаркета «Карусель», так как в дальнейшем принесет большую прибыль.

Заключение

.

Как показало исследования проведенного в первой главе, под аттестацией персонала организации следует рассматривать кадровый процесс, в рамках которого организация в соответствии с текущей кадровой политикой проводит оценку соответствия персонала определенным критериям и требованиям, установленным для должностей организации.

Основное содержание предмета аттестации персонала сотрудника во многом определяется содержанием и характером его деятельности. Поэтому достичь объективных результатов аттестации персонала можно только в случае, если она будет производиться по основному содержанию деятельности работника, то есть по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией работника.

роль аттестации персонала — это определение соответствие уровня сотрудника занимаемой должности и требованиям организации.

В практике реализованы два базовых типа организации аттестации персонала:

подход «позиционная модель процесса аттестации как периодической аттестации персонала».

подход «карьерная модель процесса аттестации как периодической аттестации персонала».

Особенностью компетентностного подхода в процессе аттестации является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность комплектации сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Гипермаркет «Карусель» располагается на улице Санкт-Петербурга Савушкина д. 116 является магазином национальной сети гипермарктов «Карусель». Сеть «Карусель» входит в X5 Retail Group. Стратегическая цель гипермаркета «Карусель» — повышение конкурентоспособности и расширение масштабов деятельности. Миссия гипермаркета «Карусель» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации товаров высокого качества. Основной целью деятельности гипермаркета «Карусель» является извлечение прибыли от торговой деятельности.

Сложившаяся внешняя среда в конец 2015 г. для гипермаркета «Карусель» в целом положительна.

Система аттестации персонала гипермаркета «Карусель» является важным элементом системы управления персоналом. В гирперкетае «Карусель» решением задач кадрового управления, в том числе и проведения аттестации, занимаются следующие сотрудники отдела кадров.

Для проведения аттестации в гирперкетае «Карусель» создана комиссия из 5 человек по проведению аттестации персонала в гирперкетае «Карусель». В комиссию входят три сотрудника отдела кадров гирперкета «Карусель», и два руководителей отделов. В процессе организации деятельности аттестационная комиссия гирперкета «Карусель» решает следующие основные задачи: проведение аттестации персонала гирперкета «Карусель» и установление соответствия персонала гирперкета «Карусель» замещаемой должности на базе оценки его профессиональных знаний.

Было установлено, что современная система аттестации персонала гирперкета «Карусель» соответствует требованиям законодательства, но из-за большого бумажного документооборота по процедуре аттестации коллектив полностью неохватен. Так же наличие нареканий в работе персонала прошедшего аттестацию свидетельствуют об не эффективности выбранных методов оценки.

Для совершенствования аттестации персонала гипермаркета «Карусель» предлагает перейти на комплексный компетентный подход. Для практической реализации данного предложения в рамках данного исследования был разработан Проект нового положения о проведении аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

Данное положение определяет порядок проведения оценки сотрудников гипермаркета «Карусель». Порядок проведения оценочных мероприятий регламентируется нормативными документами РФ и положением об аттестации персонала гипермаркета «Карусель».

Целью разработки настоящего положения является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения оценки сотрудников гипермаркета «Карусель».

Процедура аттестации персонала гипермаркета «Карусель» — это плановая, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников организации на основе заданных критериев на протяжении всего периода трудовой деятельности.

В качестве второй рекомендации предлагается внедрить в психологических технологий оценки при проведении аттестации персонала гипермаркета «Карусель». В соответствие с предложенным Проектом положения об аттестации для оценки уровня выраженности компетенций сотрудников применяются четыре методики:

Оценка компетенций методом 360 градусов;

Оценка компетенций с помощью опросников, тестирование;

Интервью по компетенциям;

Оценочное собеседование.

В результате оценки можно сделать вывод о том, что для гипермаркета «Карусель» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 081 086 рублей.

Исходя из того, что валовой доход гипермаркета «Карусель» в 2015 г. составил 6265 тыс. руб., то затраты на внедрение составляют 6,1% от дохода. По мнению автора, сумма на внедрение разработанного комплекса вполне приемлема для гипермаркета «Карусель», так как в дальнейшем принесет большую прибыль.

Список использованных источников

.

Абельмас Н. Как успешно пройти собеседование. М. ГЕЛАН, 2011. — 200 с.

Асаул А. А. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства. — М.: 2012.

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.

Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н., Социально — психологический климат коллектива и личность., под общ. Редакцией проф. Ковалева А. Г. — М.: «Мысль», 2013. — 207 с.

Бороздиной Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. — М.: Изд-во Юрайт, 2013. — 463 с.

Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.

Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — С.12−17.

Бороздиной Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. — М.: Изд-во Юрайт, 2013. — 463 с.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос.. — М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.

Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 2011 — 209 с.

Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N 3. — С.56−60.

Гребеник В.В., Шкодинский С. В. Основы предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М., МИЭМП, 2015.

Деловые коммуникации / Автор-составитель В. С. Романченко. — М.: МИЭП, 2012. — 320 с.

Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.

М.: Академия, 2014. — 322 с.

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.

Корниенко Е. В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 33. — С.70−76.

Киселева Е. А. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // «Справочник по управлению персоналом», № 6−2014, с. 42−45.

Кови, С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic / Стивен Р. Кови. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

— 374 с.

Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб.: Речь, 2012. -246 с.

Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология — 2015 — № 2.

Макаренко В. П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109−117.

Максимова О. Н. Факторы, влияющие на эффективность управления производительностью труда персонала / О. Н. Максимова, Г. И. Лукьянов, С. А. Федорова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — N 1. — С.22−24.

Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. — 2013. — N 8. — С.31−34.

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы исследования, — М.: Кнорус, 2011 — 175 с.

Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

4. — С.111−115.

Рагулина Л. В. Модель процесса формирования коммуникативной компетентности преподавателя высшей школы // ВЕСТНИК Тамбовского университета. Выпуск 6 (86). 2012. С 64−68.

Самыгина С. И. Деловое общение: учебное пособие / С. И. Самыгин, А. М. Руденко. — М.: КНОРУС, 2012. — 440 с.

Сидорова П. И. Деловое общение: учебник для вузов / П. И. Сидоров, М. Е. Путин, И. А. Коноплева. — М.: ИНФ РА-М, 2012. — 384 с.

Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб: Речь, 2015. — 154 с.

Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -415 с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культуры / Язык, коммуникация и социальная среда — Language, Communication and Social Environment: Ежегодное научное издание / под ред. В. Б. Кашкина. — Вып. 12. / Воронежский гос. университет. Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2014.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Приложение 1.

Анкета корпоративных интересов работников.

. Вопросы предполагают выбор ответа, отражающего степень важности для вас этого утверждения, где 1 — совсем не важно; а 5 — очень важно. Если у вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии».

№ Вопрос Степень важности для меня данного утверждения 1 2 3 4 5 1 Офисное пространство и интерьер комфортны и располагают к работе □ □ □ □ □ 2 Дело, которым я занимаюсь, мне нравится и я работаю с энтузиазмом □ □ □ □ □ 3 Я понимаю, какие результаты от меня ожидаются в рамках моих обязанностей □ □ □ □ □ 4 В моем подразделении существует атмосфера сотрудничества и взаимной поддержки □ □ □ □ □ 5 Работая в нашей компании, я испытываю уверенность в завтрашнем дне □ □ □ □ □ 6 Я работаю с близкими мне по духу и принадлежности людьми □ □ □ □ □ 7 Государство должно поощрять смелые и ответственные решения неравнодушных к судьбе страны граждан □ □ □ □ □ 8 Мои доходы соответствуют моим потребностям □ □ □ □ □ 9 В круг моих обязанностей входят разнообразные и интересные задачи □ □ □ □ □ 10 У меня есть реальная возможность продвинуться (получить повышение) □ □ □ □ □ 11 В нашем коллективе (подразделении) доброжелательная атмосфера □ □ □ □ □ 12 Я горжусь нашими продуктами, услугами и технологиями — передовыми и качественными □ □ □ □ □ 13 «Свои люди» приносят компании большую пользу. □ □ □ □ □ 14 Слова наших политиков не должны расходиться с делом □ □ □ □ □ 15 Мне удобно добираться с работы и на работу □ □ □ □ □ 16 Я имею возможность проявлять инициативу (и обучаться) как профессионал □ □ □ □ □ 17 Я представляю, какие карьерные возможности доступны для меня в нашей компании □ □ □ □ □ 18 Я считаю, что в моем подразделении мы работаем как одна команда □ □ □ □ □ 19 Руководство компании всегда открыто для новых идей и мнений сотрудников. □ □ □ □ □ 20 Мне легче сработаться с людьми своего круга или давними знакомыми □ □ □ □ □ 21 Наша компания поддерживает благотворительные действия и инициативы □ □ □ □ □ 22 Мое вознаграждение соответствует уровню моего профессионализма и результатам моей работы □ □ □ □ □ 23 Моя работа (деятельность) настолько увлекательна, что я иногда забываю об окончании рабочего дня □ □ □ □ □ 24 Я понимаю, как я могу расти и развиваться дальше □ □ □ □ □ 25 Если мне нужна помощь коллег, я ее всегда получаю □ □ □ □ □ 26 Я горжусь результатами работы своей компании □ □ □ □ □ 27 Мне приятно работать с людьми из моего родного города □ □ □ □ □ 28 Я поддерживаю тех, кто заботится об окружающей среде □ □ □ □ □ 29 У меня есть все необходимые ресурсы и возможности для качественного выполнения моей работы □ □ □ □ □ 30 В нашей компании ценится профессионализм □ □ □ □ □ 31 Я могу самостоятельно планировать свою деятельность и распределять свое рабочее время □ □ □ □ □ 32 Мой руководитель (партнер) поддерживает меня, и я готов идти за ним куда угодно □ □ □ □ □ 33 Я могу порекомендовать мою компанию как хорошее место для работы □ □ □ □ □ 34 Поддержка «своих» — это дело чести каждого, кто приехал из моего города (республики, страны) □ □ □ □ □ 35 Я хотел бы жить в некоррумпированной стране.

□ □ □ □ □.

Обработка результатов.

Вид интереса Номера утверждений (баллы из анкеты) ИТОГ экономические 1 8 15 22 29 профессиональные 2 9 16 23 30 карьерные 3 10 17 24 31 групповые 4 11 18 25 32 корпоративные 5 12 19 26 33 территориальные 6 13 20 27 34 общегражданские 7 14 21 28 35.

Цели, задачи и функции оцекники.

Определение критериев.

Проведение процедур аттестации менеджеров.

Применение результатов аттестации менеджеров.

Соответствие целям развития компании.

Соответствие задачам и функциям.

Соответствие обязанностям.

Анализ ситуации оцекники.

Подготовка обеспечения для процедур

Прогноз и план развития организации.

Цели развития кадрового потенциала организации.

Планирование персонала организации.

Привлечение персонала организации.

Деятельность в организации Аттестация персонала.

Деятельность в должности.

Высвобождение персонала организации.

Обучение персонала организации.

Повышение в должности организации.

Модель компетенций в системе кадрового обеспечения компании.

Профиль компетенций должности при аттестаци.

Оценка компетенций.

Решение по кандидату.

Уровень аттестации по всей компании.

Уровень аттестации по должности в компании.

Уровень аттестации по кандидату.

Производитель.

Оптовая торговля: Х5.

Розничная торговля: гипермаркет «Карусель».

Конечный потребитель.

Компании из-за роста себестоимости и колебаний валютных курсов могут ужесточать договорные условия и оказывать влияние на цены Потребитель может снизить спрос. В следствии чего придется снижать цену. Так в 2015 году расценки всего на 8%.

Соперничество на рынке высокое, компания испытывает высокое конкурентное давление Фирм, работающих на рынке много качество во многих случаях вызывает нарекания со стороны клиентов.

Гипермаркет имеет оптимальное соотношение цена/качества, поставляет продукцию высокого качества в среднем ценовом сегменте Угроза появления новых конкурентов очень высока, все большее количество фирм хотят работать на этом рынке определение необходимости повышения квалификации аттестуемого.

выявление перспективы развития аттестуемого определение служебного соответствия аттестуемого Задачи аттестации.

Стимулирование и мотивация.

Переход на другую должность.

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка.

Ознакомление с НПА.

Заявление о приеме на работу.

Процедура оформления на работу согласно законодательства Увольнение.

Оценка деятельности — аттестация.

Работа в должности.

Деятельность в коллективе.

ОТКАЗ.

1. этап отбора.

Собеседование.

Решение о найме.

2. этап отбора.

Проверка документов.

Подбор кандидата.

Формирование профиля вакансии.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

Система кадровой деятельности.

Первичный отбор Резюме Анкета Характеристика Рекомендации.

Менеджер по кадрам Менеджер по кадрам.

Начальник отдела кадров Менеджер по кадрам.