Методы и стили управления

Первые три этапа относятся к общей стратегии, а на последнем этапе устанавливается система мониторинга стратегии.

1 этап — Определение плановых объемов выполняемых работ и мобилизация ресурсов для их выполнения. На данном этапе рассматривается портфель заказов предприятия, проводится подготовка всех сотрудников к его пополнению.

2 этап — Формирование стратегического плана. На данном этапе проводится дополнительный анализ внутренней и внешней среды компании, разрабатывается план и программное заявление, а затем определяются дальнейшие корпоративные цели и задачи. Результаты суммируются в стратегическом плане организации и определяются пути реализации будущей общей стратегии.

3 этап — Стратегическое планирование и реализация. На данном этапе стратегический план преобразовывается в планы для отделов, разрабатываются организационные структуры в соответствии с корпоративной стратегией и определяются потребности в ресурсах. Составляется план по связи между отделами, в котором описываются пути распространения корпоративной стратегии и который обеспечивает возможность участия сотрудников в капитале компании.

4 этап — Этап мониторинга. На данном этапе разрабатываются и инструктируются подразделения компании по мониторингу и реализации выбранной стратегии.

Успешность инициатив менеджеров по расширению рынка грузовых перевозок и увеличению сбыта оценивается только в среднеили долгосрочной перспективе.

С целью усиления роли руководителя на предприятии были рассмотрены несколько теорий из современных моделей ситуационного подхода к выбору стиля руководителя — «теория жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.

«Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность. При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:

D1 — низкий уровень компетенции и высокая мотивация: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;

D2 — невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но они частично утратили мотивацию к работе;

D3 — более менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;

D4 — высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.

В зависимости от уровня «зрелости» подчиненных выделяются следующие лидерские стили (табл.

3.1).

Таблица 3.1

Лидерские стили по П. Херси и К. Бланшару Категории развития подчиненных Степень зрелости подчиненных Лидерский стиль Характеристика D1 Низкая «указующий» Лидер должен больше ориентироваться на задачу и меньше на взаимоотношения между людьми D2 Средняя (подчиненные хотели бы принять ответственность, но пока не могут этого сделать) «поддерживающий» Лидер ориентируется на задачу, дает конкретные указания, инструкции, поддерживая в то же время желания, энтузиазм и инициативность у подчиненных D3 Достаточно высокая (подчиненные уже могут, но еще не хотят отвечать за выполнение задачи) «участвующий» Лидер ориентирован в большей мере на людей и в меньшей на задачу; лидер может повысить мотивацию подчиненных, привлекая их к принятию решений и оказывая помощь D4 Высокая (подчиненные могут и хотят нести ответственность) «делегирующий» Со стороны лидера наблюдается низкая ориентированность и на задачу, и на людей Недостатки этой теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.

В соответствии с «континиумом лидерского поведения» ТанненбаумаШмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации (рис. 3.1).

Демократический стиль Ориентация на отношения Авторитарный стиль Ориентация на работу Источник власти Область свободы действий для последователей Область

применения власти лидером

1 2 3 4 5 6 7

Рис. 3.1 Силы воздействия на поведение лидера

1 — Лидер предоставляет последователям действовать в пределах зоны свободы;

2- Лидер в определенных пределах делегирует решение группе;

3- Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения;

4- Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5- Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6- Лидер убеждает последователей в своих решений;

7 — Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Выбор стиля руководителя зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий):

— особенности взаимоотношений «лидер-группа», т. е. привлекательность лидера для его последователей;

— структурированность работы, оценка которой осуществляется по следующим составляющим:

— ясность цели;

— обоснованность решения, т. е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы;

— множественность средств по достижению цели, т. е. обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач;

— специфичность решения, т. е. степень возможности принятия альтернативных решений;

— должностная власть лидера, т. е. его возможности поощрения или наказания последователей.

Таким образом, выделяется два стиля лидерства:

— ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);

— ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности) Среди ситуационных теорий лидерства особого внимания заслуживают мотивационные теории, которые рассматривают поведение человека, исходя из положения «стимул-реакция», и определяют зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.

Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс последователей.

3.2 Совершенствование кадровой политики предприятия Стратегическое планирование определено как систематический долговременный процесс, направленный на постановку и достижение целей организации. Часть этого процесса относится к стратегии в области трудовых ресурсов — политике по приобретению, сохранению и использованию трудовых ресурсов для достижения организационных целей.

Организационная стратегия осуществляется через планирование в области трудовых ресурсов — процесс оценки потребности в трудовых ресурсах и осуществления действий по пополнению их. Главными целями в стратегии являются гарантированность труда и равные возможности. Гарантированность труда важна для занятых всех квалификаций, и она является ключевым фактором для привлечения высококлассных специалистов. Но она требует долговременных обязательств и оказывает влияние даже на ведение бизнеса фирм.

Разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Можно утверждать, что обеспечение гарантированной занятости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разработке соответствующей программы.

Для достижения успеха руководство ООО «Транскомавто» должно обеспечить соблюдение следующих принципов.

1. Отказаться от неэффективной классификации работ.

2. Не путать стабилизацию занятости с «пожизненным наймом».

3. Создать возможности для использования производственного опыта работников.

4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.

5. Создать условия для внедрения новых технологий.

Руководство ООО «Транскомавто» должно стремится к повышению эффективности использования трудовых ресурсов, и стараться повысить уровень мотивации работников при решении проблем производительности и эффективности.

С этой целью на предприятии была выработана соответствующая стратегия в области занятости работников. Такая стратегия базируется на самом тесном взаимодействии в сотрудничестве руководства компании и работников и состоит из нескольких этапов.

1 этап. Руководители отделов разрабатывали планы использования трудовых ресурсов на перспективу по своим структурным подразделениям. Подбор работников, на которых будут распространяться гарантии занятости, осуществлялся тщательно и на конкурсной основе.

С целью стабилизации занятости для постоянных работников ООО «Транскомавто» руководству предприятия были предложены для использования методы, разработанные на основе исследований, проведенных Американским центром производительности:

— привлечение временных работников в периоды циклического подъема;

— маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;

— переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

— сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

— предложение внеочередных отпусков.

Все эти мероприятия проводились в рамках специально разработанной долгосрочной программы по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулировать их желание постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

2 этап. Расходы на подготовку и повышение квалификации работников рассматривались как долгосрочные инвестиции.

В компании назрела потребность в обучении сотрудников. Многие работники хотели бы уметь лучше выявлять проблемы и решать их, а затем в процессе решения находить необходимый контакт с людьми, убеждать их. Развитие навыков межличностного общения касается не только тех, кто занимает нижние ступени в должностной иерархии.

Другая составляющая, отсутствующая в большинстве обучающих программ, — экономические знания. Подавляющее большинство работников практически не понимают сути экономических систем. Они не понимают, как производительность труда, качество и конкурентоспособность влияют на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

К тому же, основная часть средств на обучение управляющих среднего уровня идет на изучение в аудиториях стиля управления (которое очень редко дает практический эффект). Значительно меньше средств тратится на изучение высшими руководителями вопросов качества или на обучение руководителей низшего уровня.

При подборе кадров на должности ответственных лиц и оперативных руководителей были использованы методы психофизиологического тестирования, определяющие основные принципы современного управляющего:

— Ориентация на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации.

— Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.

— Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.

— Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным оркестром».

— Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

— Ориентация на будущее.

3 этап. Было предложено развивать следующие основные формы работы с персоналом:

— организация профессионально-технической подготовки, обучения безопасным методам и приемам работы;

— проверка знаний в объеме должностной инструкции или квалификационных требований,

— стажировка, дублирование;

— повышение квалификации, обучение специальным видам работ;

— проведение периодических медицинских осмотров;

— контроль состояния условий и охраны труда.

Для того чтобы дать оценку эффективности управления кадровым потенциалом предприятия, необходимо было определить значение пяти показателей:

1.Укомплектованность управленческого персонала предприятия в целом и по отдельным его подразделениям, количественно определяемая коэффициентом укомплектованности.

2.Движение кадров численно оценивалось с помощью коэффициента текучести кадров.

3.Средний возраст работников предприятия (и подразделений) в целом определялся путем расчета средней арифметической величины.

4.Профессиональная компетентность работников определялась многоступенчато, путем расчета ряда коэффициентов, оценивающих соответствие профессиональной структуры коллектива характеру выполняемых работ.

5.Перспективная стабильность коллектива на ближайшую перспективу определялась на основании данных о количестве руководителей и специалистов, имеющих стаж работы в организации не менее одного года.

Результаты реализации стратегии во многом зависят от исполнителей и распределения ответственности за исполнение решения в целом и его отдельных элементов. Поэтому одновременно с детализацией и с учетом уточнения принятого решения по подразделениям определяются непосредственные исполнители решения и назначаются лица, ответственные за его исполнение.

Ответственность распределяется в соответствии с действующим положением об ответственности на данном объекте. Если предусмотренное решение о распределении ответственности не согласуется с действующим положением, оно должно быть узаконено со специальным распоряжением руководства и доведено до сведения исполнителей и лиц, имеющих отношение к данному вопросу. Кроме того, должны быть предусмотрены порядок и адресность, сроки поступления информации от соответствующих исполнителей о ходе и результатах исполнения решения, определены подразделения управляемого объекта, о деятельности которых следует давать информацию, показатели, характеризующие деятельность данного подразделения.

Для того чтобы сформированная на предприятии программа управления трудовыми ресурсами действовала, принося ожидаемые результаты, был учтен ряд научных рекомендаций.

1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, повышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабилизации занятости.

2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании и работников.

3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интегрирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям производственно-сбытовой деятельности.

4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда.

Здесь необходимо учесть закон синергии, который формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше.

Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

В качестве элемента такой модели уместно привести ряд признаков достижения синергии в организации:

— позитивное настроение в коллективе;

— снижение заболеваемости ОРВИ и сердечно-сосудистыми заболеваниями;

— поддержка коллективной оплаты труда вместо сдельной;

— сокращение технологического цикла;

— использование «замороженных» ресурсов, в т. ч. находящихся в личном пользовании;

— частичный отказ от услуг сторонних организаций;

— рост числа рационализаторских предложений;

— усиление интереса сотрудников к повышению профобразования;

— активное приобретение акций своей компании;

— выработка и поддержка традиций организации;

— усиление технологической и организационной дисциплины;

— усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;

— сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества совещаний по стратегическим вопросам;

— уменьшение усталости работников;

— устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;

— развитие благотворительности;

— постоянный спрос на продукцию;

— выполнение бизнес-плана.

Для успешной реализации закона синергии возможно применить ряд методов: «вопросы и ответы», «конференция идей», «мозговая атака», «кейс-метод» и др.

3.3 Разработка Положения предприятия по корпоративной культуре При рассмотрении вопроса об управлении предприятием в условиях рыночной конкуренции необходимо четко выявить слабые стороны функционирования предприятия, которые могут привести к снижению его конкурентоспособности и чтобы предотвратить этот результат нужно своевременно разработать программу по выводу предприятия из кризиса.

Под реализацией стратегии развития предприятия понимается процесс выполнения положений стратегического плана его развития в совокупности с комплексом управленческих действий и мер, обеспечивающих успешное выполнение данного процесса. Любая стратегия формируется, проявляется и воплощается в жизнь в культуре предприятия, его организационной структуре и персонале, а кроме этого во многом определяется специфическими чертами и особенностями как предприятия в целом, так и отдельных составляющих его элементов.

Культура предприятия — это система коллективно принятых и признаваемых всеми членами коллектива ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Элементами культуры предприятия можно считать: ценности и социальные установки; нравственные принципы и деловую этику; методы мотивации работников; стиль руководства.

Все перечисленные характеристики в своей совокупности являются основой формирования организационной культуры предприятия.

Организационная культура в организации может формироваться различными путями — в результате:

• долговременной практической деятельности,

• деятельности руководителя или собственника (своя организационная культура),

• искусственного формирования специалистами консультационных фирм.

• естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры часто называют корпоративной культурой. Термин «организационная культура» имеет более общий характер.

О корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют данную систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль компании.

Корпоративная культура организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Часто в компаниях формируется корпоративная культура, в которой воплощаются ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие — религиозную и т. д. В этом нет ничего плохого, если этот набор соответствует миссии, целям и назначению организации. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками организации.

Процесс формирования корпоративной культуры всегда должен находиться в поле зрения руководителя.

В состав корпоративной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компания не только совершенствует технологию, развивает рыночные преимущества. Корпоративная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новым сотрудникам, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Корпоративная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, и эмоциональное благополучие.

Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Формирование и изменение корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

— точки концентрации внимания высшего руководства;

— реакция руководства на критические ситуации;

— отношение к работе и стиль поведения руководителей;

— критериальная база поощрения сотрудников;

— критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

— структура организации;

— система передачи информации и организационные передачи;

— мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

— внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т. д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их личных биографий: убеждений, ожиданий, стремления и т. д., которые они принесли с собой в организацию.

В ООО «Транскомавто» было предложено рассмотреть корпоративную культуру на основе десяти характеристик (табл.

3.2).

Таблица 3.2

Характеристики организационной культуры Характеристики Комментарий 1. Осознание работником себя и своего места в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм 2. Коммуникационная система и язык общения — использование устной, письменной и устной, невербальной коммуникации, «телефонного права»" и открытости коммуникаций развивается от группы к группе; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организ-й) 3. Ценности и нормы — нормы как набор предположений и ожиданий в отношений определенного типа поведения, т. е. что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются 4. Трудовая этика и мотивирование — отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная или групповая работа 5. Процесс развития работника и мотивирование — бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т. п. 6. Взаимоотношения между людьми — степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов 7. Осознание времени, отношение к нему и его использование — степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это 8. Вера во что-то или расположение к чему-то — вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т. п. 9. Внешний вид, одежда и представление себя на работе — разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т. д. 10. Привычки и традиции в еде — организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, продолжительность, совместное питание работников различных уровней и т. п.

Культуру предприятия формирует весь его персонал, весь коллектив менеджеров, с другой стороны, существующий на предприятии уровень культуры оказывает воздействие на поведение всего персонала предприятия. Таким образом, культура предприятия — это его обобщающая характеристика, через которую в обязательном порядке воплощается в жизнь принятая стратегия развития.

Культура предприятия — это один из основных факторов его конкурентоспособности, успешного выживания в жестких условиях конкуренции.

После разработки основополагающих документов по управлению персоналом, в ООО «Транскомавто» было разработано Положение по персоналу и корпоративной культуре.

В данном Положении были учтены все основные моменты по работе с персоналом:

— миссия и цели деятельности организации и роль персонала в их достижении;

— стили и методы руководства;

— принципы организации работ;

— основные принципы подбора, оценки, развития персонала, работы с кадровым резервом;

— основные способы мотивации;

— требования и ожидания руководства компании к персоналу и др.

Основные пункты «Положения по персоналу и корпоративной культуре ООО «Транскомавто» представлены далее.

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, должны создавать условия для плодотворной деятельности, устранять неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — вот главные цели. Отличительные качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т. е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Рассмотренные направления практической деятельности предполагают комплексное решение всех насущных проблем ООО «Транскомавто». При этом обособленное решение какого-либо одного вопроса в отрыве от всех других не даст желаемых результатов. Вот почему все указанные направления в их совокупности составляют единую систему, характеризующую систему методов и стилей управления на предприятии.

Заключение

В процессе дипломного исследования были рассмотрены теоретические вопросы, раскрывающие понятия процесса управления и его значения для предприятия, роль руководителя в коллективе, основные методы и стили руководства предприятием.

Было отмечено, что управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов компании для достижения поставленных целей. Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Необходимо отметить, что организационно-технический характер функций аппарата управления определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений. Каждая общая функция управления включает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение, организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих функции управления, определяет уровень обязательности их исполнения.

Каждое подразделение аппарата управления осуществляет такую деятельность в рамках своей компетенции, т. е. в соответствии с реализуемыми им функциями управления.

Была рассмотрена роль руководителя в организации и отмечено, что руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива.

На основании изложенного материала можно сделать выводы, что управленческое решение подразумевает осуществление какого — либо действия, направленного на разрешение проблемы, а, значит, и изменения существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приходится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов и негативных реакций на проводимые изменения.

Дипломные исследования проводились по конкретным аналитическим материалам предприятия ООО «Транскомавто» в системе кадрового управления, базировались на использовании проверенных практикой современных методов и механизмов, содержали решения конкретных управленческих задач, способствующих успешному достижению целей и задач дипломного проектирования.

Практически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Необходимость управленческих нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами.

Были рассмотрены основные проблемы, имеющие значительное влияние на коммерческую деятельность ООО «Транскомавто». Это реформирование транспортной отрасли, обострение конкуренции в связи с укреплением позиций частных АТП, значительное увеличение спроса на услуги автомобильного транспорта.

Проведенный на предприятии финансовый анализ отражает значительный рост практически по всем производственным показателям, однако основные экономические показатели, такие как прибыль и производительность труда снизились в отчетном периоде на 22,3% и 4,4% соответственно.

Основной проблемой, выявленной в ходе реинжиниринга, проведенного на базе детального изучения всех особенностей деятельности диспетчерской службы ООО «Транскомавто», оказалась проблема отсутствия регламента работ всех сотрудников, в связи с чем было принято решение о необходимости внедрения регламентации работ на предприятии и создания должностных инструкций для всех сотрудников диспетчерской службы.

На предприятии существуют различные типы проблем, включая проблему, возникшую в результате неприемлемого стиля управления. Стиль руководства главного инженера можно отнести к авторитарному стилю, при котором руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Личные качества руководителя также были причиной возникновения конфликтов на предприятии, что влекло за собой невыполнение распоряжений и производственных заданий.

Возникший в ООО «Транскомавто» конфликт был классифицирован как конфликт между личностью и группой, в свою очередь приводящий к внутриличностным конфликтам.

Организация всегда испытывает воздействия со стороны руководителя. Если механизм действия и механизм использования согласованы, это приводит к эффективной деятельности организации.

При проведении анализа были определены основные проблемы в управлении предприятием и определена возможность изменения роли руководителя в решении конфликтной ситуации.

В ООО «Транскомавто» были разработаны определенные меры по устранению конфликтных ситуаций, но их было явно недостаточно.

Одной из основных проблем можно считать неудовлетворенность сотрудников системой мотивации, установленной на предприятии.

Для того, чтобы ликвидировать конфликт интересов в отношениях работодателя и наемных работников, необходимо было создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих и собственника. Это можно сделать, «привязав» заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода или количества предлагаемых услуг, а к экономической эффективности труда, то есть к чистой прибыли или экономии.

С целью устранения негативных моментов было предложено пересмотреть стратегию предприятия в области управления кадровым потенциалом и разработать Положение о корпоративной культуре предприятия.

В дипломном проекте использовались такие методы анализа и прогноза как, программно-целевой, экономико-математическое моделирование, экспертные оценки, факторный анализ.

Любая организация характеризуется следующими основными элементами: производительностью, микроклиматом в коллективе, заинтересованностью, кадровым, научным и техническим потенциалом, отношением к внешней среде, перспективами развития, имиджем. Эти элементы определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Различные сочетания элементов организации могут создать большой набор возможных уровней суммарного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Были рассмотрены основные теории современных моделей ситуационного подхода к выбору стиля руководителя с целью их возможного практического применения в деятельности руководства ООО «Транскомавто».

Цель дипломного проектирования можно считать выполненной.

Список литературы

1. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 480с

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 685с;

3. Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768с;

4. Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — 304c;

5. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р. М. Царева. — М.: Транспорт, 2001. — 287с.;

6. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 2006. — 271с.;

7. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — 304 с.,

8. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 496с;

9.Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. — М., изд. «Бек», 1996. — 476с;

10. Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА — М. 2004. — 534 с;

11. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — 319с;

12. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383с;

13. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352с;

14. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. — 224с;

15. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 608с.

16. Журнал «В курсе дела» № 18 за сентябрь 2006г

17. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА — М. 1998. — 416 с;

18. Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 1995. — 410с;

19. М. И. Трубочкина. Управление затратами предприятия. — М., ИНФРА-М, 2004. — 218с;

20. Чистов Л. М. Совершенствование управления транспортной отраслью. — Л.: ЛИЭИ, 2005. — 80 с;

21. Дерюгин В. И. e-mail: tanvlan@mail.ru;

22. www.elitarium.ru.

Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 2006. — с.25;

Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. — М.: Высш. шк., 2006. — с.84;

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2006. — с.115;

Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — с.131;

Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — с.152;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — с. 134;

Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — с.216;

Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. — с.122;

Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р. М. Царева. — М.: Транспорт, 2001. — с.118;

В. И. Дерюгин e-mail: tanvlan@mail.ru;

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — с.339;

Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1999. — с.206,

Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА — М. 2004. — с. 286;

В. И. Дерюгин e-mail: tanvlan@mail.ru;

Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. — М., изд. «Бек», 1996. — с.309;

Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. — с. 164;

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.283;

Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. — с.167;