Проект мероприятий по повышению производительности труда на предприятии ООО «Фаворит» (продажа и обслуживание а/м) СПб

Проверять совпадение отверстия ушка рессоры и серьги только с помощью бородка или оправки. Запрещается такую проверку производить пальцами.

3.

10. Ремонт и техническое обслуживание кранов, автомобилей с высоким кузовом или автобусов производить с лестниц-стремянок, имеющих ширину ступеней не менее 15 см. Запрещается для этих целей применять приставные лестницы.

3.

11. Снятие отдельных агрегатов и деталей (тормозных и клапанных пружин, барабанов, рессорных пальцев и т. п.), связанное с приложением значительных физических нагрузок или с неудобством в работе, производить с применением приспособлений (съемников), обеспечивающих безопасность работ.

3.

12. Перед ремонтом или техническим обслуживанием автомобиля-самосвала поднятый кузов укрепить металлическими упорами (штангами), предохраняющими кузов от опускания.

3.

13. При замене подъемного механизма самосвала, разъединении трубопроводов под кузов необходимо устанавливать дополнительный упор.

3.

14. Перед снятием колес убедиться в надежной установке машины на козелках и в наличии упоров под неснятыми колесами.

3.

15. Перед демонтажем шины полностью выпустить воздух из камеры колеса.

3.

16. Демонтаж и монтаж шин должны выполняться в шиномонтажном отделении с применением для этих работ специального оборудования и инструмента с применением ограждений, обеспечивающих безопасность.

3.

17. Работники, выполняющие шиномонтажные работы, должны пройти инструктаж по монтажно-демонтажным работам.

3.

18. Перед сборкой колеса проверить состояние съемных фланцев обода и стопорного кольца. Фланцы обода и стопорные кольца должны быть очищены от ржавчины, не иметь вмятин, трещин, заусенцев. Диски колес, стопорные кольца и съемные фланцы должны соответствовать размерам шин.

3.

19. При монтаже шины следует вводить стопорное кольцо всей его внутренней поверхностью в выемку на диске колеса.

3.

20. Накачивать шины воздухом необходимо в специальных приспособлениях. Перед накачиванием убедиться, что запорное кольцо полностью лежит в замковом пазе. Допускается исправлять положение шины на диске постукиванием только после прекращения поступления воздуха.

3.

21. Перед обслуживанием и ремонтом днища кузова легкового автомобиля на поворотном стенде необходимо укрепить на нем автомобиль, слить топливо из топливных баков и воду из системы охлаждения, закрыть плотно маслозаливную горловину двигателя и снять аккумуляторную батарею.

3.

22. Ремонтные работы внутри цистерн из-под легковоспламеняющихся и взрывоопасных материалов производить в соответствии с Проектом производства работ (ППР) по наряду-допуску под наблюдением страхующего рабочего в составе бригады не менее двух человек. При этом цистерна должна быть надежно заземлена и обезврежена.

3.

23. Ремонтные работы внутри цистерн производить с использованием средств индивидуальной защиты: костюма брезентового, сапог кирзовых на клеевой подошве, рукавиц брезентовых, противогаза со шлангом, пояса предохранительного.

Средства индивидуальной защиты осмотреть и убедиться в их исправности. Проверить по клейму соответствие срока годности предохранительного пояса и противогаза.

3.

24. Промывать детали керосином необходимо в специально отведенном месте. Обдувать их сжатым воздухом в специальных закрытых шкафах, оборудованных вытяжной вентиляцией.

3.

25. При ремонте автомобиля, работающего на этилированном бензине, необходимо выполнять требования инструкции по технике безопасности для работающих с этилированным бензином.

3.

26. Четко согласовать свои действия при выполнении работы совместно с другими рабочими.

3.

27. Запрещается:

техническое обслуживание и ремонт автомобиля при работающем двигателе, кроме случаев регулировки систем питания и электрооборудования и опробования тормозов;

производить ремонтные работы на автомобиле, вывешенном только на одних подъемных механизмах, без подставок;

работать под автомобилем без лежаков или подстилок, лежа на земле или полу;

применять случайные предметы (доски, кирпичи и т. п.) в качестве подставок или тормозных упоров (башмаков);

работать с поврежденными или неправильно установленными упорами, а также устанавливать на упоры груженый кузов;

выбивать при демонтаже диски колес кувалдой или молотком;

во время накачивания шины осаживать стопорное кольцо молотком или кувалдой;

подходить к открытому огню, курить или зажигать спички, если руки или спецодежда смочены бензином.

3.

28. Перед испытанием и опробованием тормозов на стенде автомобиль закрепить цепью или тросом, исключающими его скатывание со стенда.

3.

29. До пуска двигателя автомобиль затормозить, рычаг коробки передач поставить в нейтральное положение.

3.

30. Пуск двигателя осуществлять с помощью стартера. Пуск двигателя при открытом капоте производить при отсутствии посторонних лиц на рабочем месте.

3.

31. При ручном пуске двигателя пусковой рукояткой выполнять следующие правила: автомобиль затормозить, рычаг коробки передач установить в нейтральное положение; движение рукоятки производить только снизу вверх.

Запрещается брать рукоятку в обхват, а также применять какие-либо усилители или рычаги, действующие на пусковую рукоятку или храповик коленчатого вала.

3.

32. Запрещается: при обкатке двигателя на стенде касаться вращающихся частей; работа двигателя в закрытом невентилируемом помещении.

3.

33. При работе электрическим кернером надежно заземлять его, не допускать повреждения изоляции.

3.

34. Рубку металла зубилом необходимо производить в защитных очках.

На зубило следует надевать предохранительную резиновую шайбу, а на кисть руки предохранительный козырек. Место рубки оградить ширмами из металлической сетки или щитами.

3.

35. При опиливании детали не допускать попадания пальцев рук под напильник во время его обратного хода.

3.

36. Проверить на оборудовании наличие, исправность и надежность крепления ограждений. Пробным включением проверить исправность станка и действие блокировочных и тормозных устройств.

3.

37. Устанавливать и снимать режущий инструмент и детали необходимо на полностью остановленном станке.

3.

38. Прочно закреплять инструмент и детали в зажимных приспособлениях. После закрепления снять ключ с зажимного болта или гайки.

3.

39. Для сверления тонких пластин или полос использовать специальные приспособления. Запрещается удерживать тонкие детали руками или плоскогубцами.

3.

40. Перед отключением станка отвести инструмент от детали.

3.

41. При резке на механических ножницах и гибке на гибочных станках соблюдать требования к толщине обрабатываемого металла согласно паспорту станка.

Запрещается: наклоняться к шпинделю и режущему инструменту во время работы станка; работать на сверлильном станке в рукавицах, перчатках или с забинтованными пальцами без резиновых напальчников.

3.

42. Электрические ручные машины должны иметь целый шланговый провод со штепсельной вилкой, имеющей соответствующее число рабочих контактов и специальный контакт провода заземления.

Пневматические ручные машины должны иметь неповрежденные воздушные резиновые шланги, надежно закрепленные на штуцерах.

3.

43. При переноске держать ручные машины за рукоятку корпуса. Воздушный шланг или электропровод (кабель) держать свернутыми в кольцо (бухту).

3.

44. Смену режущего инструмента производить: у электрических ручных машин — при выключенной штепсельной вилке; у пневматическихпри закрытом вентиле на воздушной магистрали.

3.

45. Приступать к обработке детали после проверки надежности ее закрепления.

3.

46. Подключать электрическую ручную машину к сети питания только путем штепсельного соединения (розетки и вилки). В случае отсутствия такого соединения для ее подключения вызвать электромонтера.

3.

47. Работу электрической ручной машиной напряжением выше 42 В производить при наличии устройства защитного отключения или надежного заземления ее корпуса с обязательным использованием защитных средств (диэлектрические перчатки, галоши, коврики).

3.

48. При временном прекращении подачи электроэнергии или перерывах в работе электрическую ручную машину отключить от электросети и вынуть рабочий инструмент (сверло, зубило и т. п.).

3.

49. При прекращении подачи воздуха или перерывах в работе отключить пневматическую ручную машину от сети. Для этого перекрыть вентиль на воздушной магистрали, снять рабочий инструмент, перевести пусковую муфту в нерабочее положение.

3.

50. Запрещается: переносить ручные электрические или пневматические машины, удерживая их за электропровод, шланг или режущую часть; работать в рукавицах ручными машинами вращательного действия; подсоединенные к питающей сети ручные машины класть на колени или прижимать к себе.

3.

51. Поднимать, снимать, устанавливать и транспортировать тяжелые (массой более 30 кг) агрегаты, узлы и детали автомобиля необходимо с помощью исправных подъемно-транспортных механизмов и приспособлений.

3.

52. Необходимые грузозахватные приспособления получить в инструментальной (кладовой). При этом проверить их исправность и соответствие (по клейму на бирке) грузоподъемности массе поднимаемого груза.

3.

53. Строповку деталей производить в соответствии с установленными схемами строповки, вывешенными в местах производства работ.

3.

54. Освободить деталь от стропов или грузозахватных приспособлений после надежной ее установки или закрепления.

4. Требования безопасности в аварийных ситуациях

4.

1. Во избежание поражения электрическим током запрещается работать на электрооборудовании с оголенными проводами и токоведущими частями оборудования.

4.

2. Запрещается устанавливать или заменять осветительные электролампы. Эту работу должен выполнять дежурный электрослесарь.

4.

3. Выполнять работу с электроинструментом может слесарь, имеющий 1-ю квалификационную группу по электробезопасности. Полученный электроинструмент слесарь не имеет права передавать другим лицам.

4.

4. Включать в электросеть механизированные инструменты, механизмы и другие токоприемники следует только при помощи предназначенных для этой цели устройств.

4.

5. В качестве переносных ламп применять специальные светильники заводского изготовления. Переносные светильники заводского изготовления должны соответствовать напряжению не выше 42 В, а в опасных местах, сырых участках, котлованах и других — не выше 12 В.

4.

6. О всех случаях обрыва проводов, неисправности заземляющих устройств и о других повреждениях электрооборудования следует немедленно сообщить мастеру (прорабу), электромонтеру.

4.

7. Работника, попавшего под напряжение, надо немедленно освободить от воздействия тока путем отключения электроустановки, электропроводов. Если невозможно быстро отключить электроустановку, пострадавшего нужно оттащить от токоведущих частей, действуя одной рукой, изолированной перчаткой (сухой одеждой, кепкой, куском материи и т. п.).

При этом оказывающий помощь должен браться только за одежду или обувь потерпевшего. До прибытия врача потерпевшему необходимо оказать первую помощь.

4.

8. Запрещается загромождать доступы и проходы к противопожарному инвентарю, огнетушителям, гидрантам и запасным выходам из помещений.

4 9. Курить на территории мастерских, цеха разрешается только в специально отведенных для этого местах, снабженных противопожарным оборудованием.

5. Требования безопасности после окончания работы

5.

1. Привести в порядок рабочее место. Ручной инструмент сложить в отведенное место или сдать в инструментальную.

5.

2. Проверить надежность установки машины при незаконченном ремонте. Не оставлять машину, висящей на крюке грузоподъемной машины, механизме.

5.

3. Сообщить мастеру о выполненной работе, имевших место неполадках и принятых мерах по их устранению.

5.

4. Снять и привести в порядок средства индивидуальной защиты, поместить их в отведенное для хранения место.

5.

5. Выполнить гигиенические процедуры.

Глава 5. Проектная

5.

1. Мероприятия, направленные на повышение производительности труда на предприятии ООО «Фаворит»

5.

1.1. Мероприятие 1: Разработка системы мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала Высокий уровень мотивированности персонала позволяет ожидать от него высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от совершенной покупки и оказанных сервисных услуг.

В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для персонала, увязанную с показателями деятельности ООО «Фаворит».

Для менеджеров по продажам рекомендуется следующая система мотивации. Сегодня в ООО «Фаворит» 6 менеджеров по продажам, которые являются с точки зрения иерархии менеджерами одного уровня, несмотря на то, что работают в ООО «Фаворит» разное количество времени.

В этой связи рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.

Старший менеджер: оклад в соответствии с разрядом (15 000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый проданный автомобиль стоимостью свыше 40 тыс. долл. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).

Менеджер: оклад в соответствии с разрядом (10 000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый проданный автомобиль стоимостью свыше 40 тыс. долл. (3000 руб.).

Таким образом, будет введена иерархия менеджеров по продажам, а также предложена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Коэффициенты повышения заработной платы

Квыслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6−7 = 0,9 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6−7 = 0,7 6−7 = 0,6 6−7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3

Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.

1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Фаворит», при этом чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старших менеджеров коэффициенты выше, т.к. для получения должности нужно будет ранее проработать в ООО «Фаворит» менеджером не менее 3 лет, затем выслуга начинается заново. Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.

2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т. е. КАЖДОГО клиента после совершения покупки будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициенты для старших менеджеров выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми они работают.

3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старших менеджеров выше. Оценку будет проводить начальник отдела продаж, технический директор и начальник отдела кадров ежемесячно (мини-аттестация).

4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера при проведении оценки с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т. е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд. Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х (1 + (Кк1 — 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 — 1), (5.1)

где Базовый оклад 10 или 15 тыс. руб. для менеджера или старшего менеджера соответственно; Квл — коэффициент выслуг лет; Кп1−3 — коэффициенты компетентности.

Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.

Проведем расчеты за ноябрь 2008 года до применения системы и после ее применения (таблица 5.2). В категорию старших менеджеров будут переведены 3 менеджера из 6, они работают свыше 3 лет и показывают высокие показатели продаж.

Таблица 5.2

Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации Должность до новой системы Должность после внедрения новой системы Заработная плата до новой системы Базовый оклад Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого Продано Процент За дорогие автомобили Итого Менеджер 1 Старший менеджер 1 35 500 15 000 1,1 1,2 0,9 1,1 19 800 5 616 987 28 085 18 000 65 885

Менеджер 2 Менеджер 1 25 600 10 000 1,1 1 1 1 11 000 4 062 285 12 187 3000 26 187

Менеджер 3 Менеджер 2 28 900 10 000 1,1 1,1 1 1 12 100 3 911 830 11 735 6000 29 835

Менеджер 4 Старший менеджер 2 38 900 15 000 1,1 1,2 1 1,1 21 450 5 717 290 28 586 9000 59 036

Менеджер 5 Старший менеджер 2 42 100 15 000 1,1 1,2 1 1,3 24 750 4 563 802 22 819 6000 53 569

Менеджер 6 Менеджер 3 31 000 10 000 1,1 1,2 1,1 1,2 16 500 6 218 807 18 656 21 000 56 156

Итого 202 000 105 600 30 091 000 122 069 63 000 290 669

Как видно, до внедрении системы суммарная оплата труда составляла 202 000 руб. в ноябре 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 290 669 руб., т. е. в 1,44 раза больше.

Однако, за счет новой системы мотивации труда повысится не только производительность труда менеджеров по продажам, но и показатели их работы, а также мотивированность менеджеров на получение должности старшего менеджера.

К затратам нужно также отнести затраты на проведение оценки Mystery Shopper — 48 тыс. руб. за 4 оценки, консалтинговая компания «ГФК Русь».

Для сервисных рабочих (12 человек) предлагается установить систему оплаты труда — оклад + 10% от объема сервисных работ за месяц. Ранее персонал получал только фиксированную оплату труда Таким образом, данное мероприятие предполагает рост оплаты труда на 50% для менеджеров по персоналу (учтен резерв роста) и в размере 3% от объема сервисных услуг, которые в свою очередь составляют около 9% от выручки. Ожидается рост выручки на 8% за счет повышения мотивированности персонала в сфере продаж и увеличения скорости оказания сервисных услуг.

Представим результаты в виде таблицы 5.3, при этом затраты на Mystery Shopper будут отнесены на общехозяйственные расходы.

Таблица 5.3

Оценка эффективности мероприятия 1 для ООО «Фаворит»

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.

руб. 476 780 514 922 38 142 8,00 Закупка автомобилей, запчастей, расходных материалов тыс.

руб. 292 848 316 111 23 263 7,94 Валовая прибыль тыс.

руб. 183 932 198 812 14 880 8,09 ЗП и ЕСН тыс.

руб. 13 500 16 779 3279 24,29 Общехозяйственные расходы тыс.

руб. 51 142 51 190 48 0,09 Коммерческие расходы тыс.

руб. 7239 7239 0 0,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 112 051 123 604 11 553 10,31 Прочие доходы тыс.

руб. 0 0 0 0 Прочие расходы тыс.

руб. 7108 7108 0 0,00 Продолжение таблицы 5.3

Балансовая прибыль тыс.

руб. 104 943 116 496 11 553 11,01 Корректировка налогооблагаемой прибыли тыс.

руб. 0 0 0 0 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 104 943 116 496 11 553 11,01 Налог на прибыль тыс.

руб. 25 186 27 959 2773 11,01 Налог на имущество тыс. руб. 561 561 0 0,00 Чистая прибыль тыс.

руб. 79 196 87 976 8780 11,09 Рентабельность продаж % 22,0 22,6 0,6 х Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 25 496 25 496 0 0,00 Численность работающих Чел. 48 48 0 0,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 10 714 13 471 2757 25,73 Производительность труда Руб./чел. 9932,92 10 727,55 794,63 8,00 Фондоотдача Руб./руб. 18,70 20,20 1,50 8,00 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 223,21 280,64 57,43 25,73

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 8% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 8780 — 3279 — 43 = 5478 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 8780 / 3322 = 2,64;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 1485 / 1951 = 0,38 мес.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

5.

1.2. Мероприятие 2: Разработка системы мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала В данном разделе также коснемся вопросов обучения менеджеров по продажам, которые являются «лицом» ООО «Фаворит». Как было выявлено, целенаправленно обучение не проводится, однако, менеджеры имеют возможность 2 раза в год посетить выбранные ими тренинги — на обучение каждого менеджера выделяется 20 000 руб. в год на обучение (итого 120 000 руб.), но было из них использовано всего 14 800 руб. Таким образом, требуется проведение систематизированного обучения персонала.

В связи с тем, что менеджеров всего 6, то нецелесообразно вводить в штат постоянного бизнес-тренера, как это делают сетевые автосалоны, поэтому рекомендуется организовать обучение в течение года. В силу небольшой численности проведение обучения в корпоративном формате затруднительно.

Обучение должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Виды тренингов и семинаров будут подбираться исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации.

В таблице 5.4 представлены рекомендуемые для посещения менеджерами по продажам тренинги и семинары.

Таблица 5.4

Мероприятия по обучению персонала отдела продаж в 2009 году

№ п/п Мероприятие Сроки проведения Количество участников Затраты Компания 1. Работа с возражениями 13 февраля 1 9900

Тренинговая компания «Омега — Трейнинг» 2. Продажи для опытных менеджерв 2−3 марта 1 14 800

Тренинговое Агентство «Мастер-класс» 3. Эффективная реклама 12 марта 1 4400

Консалтинговый центр «Грэйд» Итого за первый квартал 29 100 4. Результативное управление отделом продаж 15−16 апреля 1 8970 КПО «ПРОСВЕТ» 5. Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12−13 мая 1 10 800

Консалтинговый центр «Грэйд» 6. Маркетинговые коммуникации или успех рекламных кампаний 23−24 июня 1 9000 КПО «ПРОСВЕТ» Итого за второй квартал 28 770 7. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15−17 июня 1 10 800

Тренинговая компания «Омега — Трейнинг» 8. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1−2 июля 1 8500

Центр Организационного Консультирования EQuator 9. Эффективная презентация 15−17 августа 1 9850 BusinessLink Personnel Итого за третий квартал 29 150 10. Активные продажи 15 октября 1 9600

Тренинговое Агентство «Мастер-класс» 11. Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10−11 ноября 1 8700

Международное содружество креативного коучинга «Зеора» 12. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12−13 декабря 1 9970 КПО «ПРОСВЕТ» Итого за четвертый квартал 28 270

Итого за год 115 290

Итого посещений мероприятий 12

Таким образом, каждый менеджер в обязательном порядке 2 раза в год будет проходить обучение, при этом выбираемые программы будут тесно связаны с результатами оценки, которая описана в разделе 5.

1.

При этом нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Фаворит» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другого салона. Так как квалификация менеджеров высока и ООО «Фаворит» заинтересовано в их развитии и готово вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены конкурентами.

Расходы на обучение будут отнесены на общехозяйственные расходы (таблица 5.5). Ожидается рост продаж на 3% за счет повышения квалификации персонала и новых подходов к продаже.

Таблица 5.5

Оценка эффективности мероприятия 2 для ООО «Фаворит»

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.

руб. 476 780 491 083 14 303 3,00 Закупка автомобилей, запчастей, расходных материалов тыс.

руб. 292 848 301 634 8786 3,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 183 932 189 449 5517 3,00 ЗП и ЕСН тыс.

руб. 13 500 13 500 0 0,00 Общехозяйственные расходы тыс.

руб. 51 142 51 257 115 0,22 Коммерческие расходы тыс.

руб. 7239 7239 0 0,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 112 051 117 453 5402 4,82 Прочие доходы тыс.

руб. 0 0 0 0 Прочие расходы тыс.

руб. 7108 7108 0 0,00 Балансовая прибыль тыс.

руб. 104 943 110 345 5402 5,15 Корректировка налогооблагаемой прибыли тыс.

руб. 0 0 0 0 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 104 943 110 345 5402 5,15 Налог на прибыль тыс.

руб. 25 186 26 483 1297 5,15 Налог на имущество тыс. руб. 561 561 0 0,00 Чистая прибыль тыс.

руб. 79 196 83 301 4106 5,18 Рентабельность продаж % 22,0 22,5 0,5 х Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 25 496 25 496 0 0,00 Численность работающих Чел. 48 48 0 0,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 10 714 10 714 0 0,00

Продолжение таблицы 5.5

Производительность труда Руб./чел. 9932,92 10 230,90 297,99 3,00 Фондоотдача Руб./руб. 18,70 19,26 0,56 3,00 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 223,21 223,21 0 0,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 3% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 4106 — 115 = 3991 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 4106 / 115 = 35,7;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 115 / 4106 = 0,028 мес.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

Однако, как видно, темп роста заработной платы опережает темп роста выручки, но данное обстоятельство не является негативным, т.к. не учтены другие факторы роста как рекламная кампания, финансовый кризис, который приведет к переключению на подержанные автомобили и др.

5.

3. Мероприятие 3: Разработка системы мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов

Уже говорилось, что новая система оплаты труда будет тесно увязана с показателями качества обслуживания и 4 раза в год будет проводиться оценка с использованием методики Mystery Shopper, однако, для того, чтобы проводить оценку требуется разработка стандарта обслуживания с перечислением основных моментов работы с клиентами и правил работы.

Для менеджеров, работающих в торговом зале, обязательно выполнение следующих правил:

Встреча клиента. Подходить к клиенту следует уверенно и целенаправленно, а подходя к клиенту, необходимо смотреть ему в глаза, улыбка и доброжелательный настрой обязательны. Необходимо представиться (не требуется, если есть бейдж), уточнить имя потенциального клиента.

Презентация автосалона. Говорить необходимо спокойно и четко, вовремя делая паузы. Нельзя отвлекаться, переводя взгляд на других людей. Вежливость должна быть главным оружием. Необходимо держаться от человека следует на расстоянии 0,8 — 1 м. Ближе подходить при разговоре нельзя.

Выяснение потребности клиента. Необходимо задавать наводящие вопросы, быть внимательным к любым вопросам и пожеланиям клиента.

Презентация автомобилей и услуг, оказываемых Компанией.

Прощание. Необходимо поблагодарить за визит, подарить что-то на память о компании (каталог, календарь и т. д.). В случае покупки, поблагодарить за сделанный выбор, высказать надежду на дальнейшее сотрудничество. Проводить к выходу, попрощаться.

Успех общения с клиентом определяется следующими факторами:

знание потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, секретов своей профессии, своих должностных обязанностей, ассортимента продукции:

умение применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;

желание сохранить свой имидж и имидж Компании при взаимодействии с клиентом, перевести гостя из категории случайного в категорию постоянного клиента.

Mystery Shopper дает возможность оценить такие важные для ООО «Фаворит» моменты, как:

качество общения менеджера с клиентом;

соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;

умение менеджера представить преимущества ООО «Фаворит», предлагаемых услуг;

знание ассортимента предлагаемых услуг;

гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.

Для того, чтобы не упустить все тонкости работы с клиентами при разработке стандарта также рекомендуется обратиться к услугам ООО «ГФК Русь», стоимость разработки — 315 тыс. руб. Это будет документ «Стандарт обслуживания клиентов ООО „Фаворит“» объемом не менее 30 страниц (по данным компании «ГФК Русь»), в котором будет пошагово описано, как должен вести себя персонал при работе с клиентами.

Кроме того, для повышения удовлетворенности клиентов в рамках расширения спектра предлагаемых услуг рекомендуется внедрить следующие мероприятия, которые позволят привлечь клиентов и повысить их лояльность:

Для дополнительного удобства клиентов может быть предоставлена возможность хранения комплекта автошин. Клиентам, купившим комплект автошин у ООО «Фаворит», услуга сезонного хранения предоставляется бесплатно.

Для новых и постоянных клиентов ООО «Фаворит» предлагается новая дополнительная услуга. Если клиент ограничен во времени и ему сложно спланировать поездку в салон, то по звонку менеджер отдела продаж приедет в офис клиента. Менеджер поможет сделать правильный выбор, а также предоставит всю необходимую информацию о понравившейся клиенту модели автомобиля, возможных вариантах комплектации, ценах, сроках поставки, а также о преимуществах покупки автомобиля в компании «Фаворит».

Если у ООО «Фаворит» есть запчасть или аксессуар, интересующие клиента, но у него нет возможности подъехать для оформления покупки, или же если машина клиента стоит на ремонте на чужом сервисе и клиенту нужны запчасти, но нет времени на их доставку, для всех клиентов компании может быть введена услуга бесплатной доставки запасных частей и аксессуаров как с наличия со склада, так предоплаченные по клиентским заказам.

В случае экстренной необходимости — при отсутствии времени или внезапных проблемах, возникших с автомобилем — клиент может рассчитывать на прием без записи круглосуточно. Диагностика и ремонт автомобиля будут выполнены специалистами сервисного центра в кратчайшие сроки.

Затраты будут отнесены на общехозяйственные расходы, пир этом ожидается рост выручки на 6%, рост общехозяйственных расходов на 315 тыс. руб. за счет стандарта и на 1300 руб. (по расчетам отдела маркетинга) на дополнительные услуги (таблица 5.6).

Таблица 5.6

Оценка эффективности мероприятия 3 для ООО «Фаворит»

Показатель Ед. изм. 2008 2009

Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.

руб. 476 780 505 387 28 607 6,00 Закупка автомобилей, запчастей, расходных материалов тыс.

руб. 292 848 310 358 17 510 5,98 Валовая прибыль тыс.

руб. 183 932 195 029 11 097 6,03 ЗП и ЕСН тыс.

руб. 13 500 13 500 0 0,00 Общехозяйственные расходы тыс.

руб. 51 142 52 757 1615 3,16 Коммерческие расходы тыс.

руб. 7239 7239 0 0,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 112 051 121 533 9482 8,46 Прочие доходы тыс.

руб. 0 0 0 0 Прочие расходы тыс.

руб. 7108 7108 0 0,00 Балансовая прибыль тыс.

руб. 104 943 114 425 9482 9,04 Корректировка налогооблагаемой прибыли тыс.

руб. 0 0 0 0 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 104 943 114 425 9482 9,04 Налог на прибыль тыс.

руб. 25 186 27 462 2276 9,04 Налог на имущество тыс. руб. 561 561 0 0,00

Продолжение таблицы 5.6

Чистая прибыль тыс.

руб. 79 196 86 402 7206 9,10 Рентабельность продаж % 22,0% 22,6% 0,6% 2,86 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 25 496 25 496 0 0,00 Численность работающих Чел. 48 48 0 0,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 10 714 10 714 0 0,00 Производительность труда Руб./чел. 9932,92 10 528,89 595,98 6,00 Фондоотдача Руб./руб. 18,70 19,82 1,12 6,00 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 223,21 223,21 0,00 0,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 24% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 7206 — 315 — 1300 — 661 = 5591 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 7206 / 1615 = 4,46;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 1615 / 7206 = 0,22 мес.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

5.

2. Планирование деятельности ООО «Фаворит»

Представим описанные мероприятия в виде сводной таблицы (таблица 5.7).

Таблица 5.7

Сводная таблица мероприятий дипломного проекта «Проект мероприятий по увеличению прибыли ООО «Фаворит»

№ Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост затрат Прирост чистой прибыли Капитальные и единовременные затраты Срок окупаемости (лет) 1 Совершенствование системы мотивации персонала 38 142 3322 8780 0 0,38 2 Совершенствование системы обучения персонала 14 303 115 4106 0 0,028 3 Повышение качества обслуживания клиентов 28 607 1615 7206 0 0,22 4 Итого 81 052 5052 20 092 0 0,25

Как видно, все мероприятия, предложенные в дипломном проекте являются эффективными, их совокупная окупаемость составит 0,25 года или 3 месяца.

5.

3. Обоснование и расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта

Представим технико-экономические показатели после внедрения предложенных рекомендаций в виде таблицы 5.

8.

Таблица 5.8

Технико-экономические показатели ООО «Фаворит»

Показатель Ед. изм. 2008

базовый 2009

плановый Изменение +/- % Выручка (без НДС) тыс.

руб. 476 780 557 832 81 052 17,00 Закупка химических средств тыс.

руб. 292 848 342 407 49 559 16,9% Валовая прибыль тыс.

руб. 183 932 215 425 31 493 17,1% ЗП и ЕСН тыс.

руб. 13 500 16 779 3279 24,2% Общехозяйственные расходы тыс.

руб. 51 142 52 920 1778 3,48 Коммерческие расходы тыс.

руб. 7239 7239 0 0,0% Прибыль от реализации тыс.

руб. 112 051 138 487 26 436 23,5% Прочие доходы тыс.

руб. 0 0 0 0 Прочие расходы тыс.

руб. 7108 7108 0 0,00 Балансовая прибыль тыс.

руб. 104 943 131 379 26 436 25,19 Корректировка налогооблагаемой прибыли тыс.

руб. 0 0 0 0 Налогооблагаемая прибыль тыс.

руб. 104 943 131 379 26 436 25,19 Налог на прибыль тыс.

руб. 25 186 31 531 6345 25,19 Налог на имущество тыс.

руб. 561 561 0 0,00 Чистая прибыль тыс.

руб. 79 196 99 287 20 091 25,37 Рентабельность продаж % 22,0% 23,6% 1,5% 7,00 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 25 496 25 496 0 0,00 Численность работающих Чел. 48 48 0 0,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 10 714 13 471 2757 25,73 Производительность труда Руб./чел. 9932,92 11 621,50 1688,58 17,00 Фондоотдача Руб./руб.

18,70 21,88 3,18 17,00 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 223,21 280,65 57,44 25,73 Как видно, совокупность мероприятий привет к росту выручки на 17% за счет повышения удовлетворенности клиентов, повышения квалификации и мотивированности персонала. Однако, как видно, темп роста заработной платы опережает темп роста выручки, но данное обстоятельство не является негативным, т.к. не учтены другие факторы роста как рекламная кампания, финансовый кризис, который приведет к переключению на подержанные автомобили и др. Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий. Налицо рост производительности труда на 17%.

Заключение

В настоящее время идет борьба за каждого клиента, важно не только привлечь клиента разовой услугой, чрезвычайно важно перевести его из разряда случайного, в разряд постоянного. Чем организованнее будет работа с клиентом, тем совершеннее будет результат. Этот принцип актуален для предприятий, занимающихся продажей и послепродажным обслуживанием автомобилей. После продажи автомобиля, фирма не теряет интерес к клиенту, а наоборот старается удовлетворить его возможные потребности по приобретению и установке дополнительного оборудования, а также по предоставлении услуг по диагностике, техническому и гарантийному обслуживанию. И от того насколько четко и слаженно будут предоставляться эти услуги, зависит удовлетворение клиента его дальнейшее желание обслуживаться, а соответственно и прибыль компании в целом.

В этой связи большое значение приобретает повышение производительности труда персонала, которое будет иметь последствия в виде рост количества обслуженных клиентов как с точки зрения продажи, так и с точки зрения увеличения скорости сервисного обслуживания.

В процессе изучения объекта исследования было выявлено, что компания ООО «Фаворит» появляется стабильной компанией, однако, изменения, происходящие на рынке, приводят к тому, что необходимо повышать эффективность работы персонала — рост автомобильного рынка в целом, рост доступности автокредитов, финансовый кризис, приводящий к смещению спроса на подержанные автомобили, рост таможенных пошлин и др.

Однако для ООО «Фаворит» можно предложить ряд мероприятий по укреплению положения на рынке за счет повышения квалификации персонала. Это особенно актуально с учетом большой популярности автомобилей подержанных автомобилей среди покупателей и при ежегодном стабильном росте продаж.

Предлагается:

1. ввести новую систему оплаты труда персонала отдела продаж и сервисных рабочих для повышения мотивированности персонала, увеличения продаж и скорости сервисного обслуживания;

2. организовать систематическое обучение персонала отдела продаж;

3. повысить качество обслуживания и ввести ряд дополнительных услуг, которые повысят удовлетворенность персонала.

Оценка показала, что мероприятия экономически эффективны и имеют небольшой срок окупаемости, несмотря на то, что они будут иметь большой эффект с точки зрения производительности труда при неизменной численности персонала.

Автомобильный рынок России 2008

http://www.autostat.ru/view.asp?n=46&t=1

Автомобильный парк г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области

http://www.autostat.ru/view.asp?n=2&t=1

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2006.

Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / А. В. Никитин, Н. А. Кольцов, И. А. Самарина и др.; под ред. П. Ф. Петроченко. — М.: Экономика, 2004.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2006.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2008.

Баканов М.И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006. — № 3.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2004. № 3.

Васильев Г. А., Деева Е. М. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Гамазин И. В. Управление сетью автомобильных дилерских предприятий: Автореф. на соискание степени канд. эк. наук. — М., 2008.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, — 2003.

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2006. — № 3.

Дудницкий В. В. Автовладельцы и страхование: новые грани взаимодействия

http://www.insur-info.ru/analysis/398

Ендовицкий Д. А, Вострикова Л. А. Вознаграждение персонала. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Ивушкин К. А. Трудовой потенциал как важнейший фактор социально-экономического развития // Сб. матер. научно-практич. конф. «Современная экономическая теория и реформирование экономики России». — М.: Экономика, 2007.

Исследование рынка оборудования для автосервисных окрасочных работ

http://www.informarket.ru/index.php?id_o=772

Итоги продаж иномарок в Росcии в 1 квартале 2008 года

http://www.autostat.ru/view.asp?n=56&t=1

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.

Лукашевич В. В. Управление персоналом. — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Маймула Г. В. Классификация факторов эффективной деятельности предприятий туристского комплекса//Социально-экономический ежегодник-2006 — Краснодар: ЮИМ, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Мохов А. П. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2004.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2008.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. Учебник:

2-е изд., переработки и дополнения. — М.:Альфа-пресс, 2008.

Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. — 2007. — № 9.

Павлуцкий А. В., Алехина О. Е. Обучение действием? новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 5.

Рескин Г. Как оценить и проанализировать своеобразие лица фирмы для достижения конкурентного преимущества (

http://www.bkg.ru)

Тригубко А. Развитие производственного потенциала предприятия // Экономика и управление: макрои микроуровневые подходы. — М.: Издательство «Перспектива», 2006.

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. — 2002. — № 3.

Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, — 2005.

Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М.: Юристъ, — 2003.

Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: Изд-во МГУ, — 2004.

http://abc.informbureau.com/html/idiecaiaeoaeuiinou_odoaa.html

http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=73&Itemid=47

http://www.rea.ru/e/Stat.nsf/1 532 2694d7fb63bec3256b11004650ad/a49227ef03256c910064f8ba

http://e-lib.gasu.ru/eposobia/shvakova/R%207%203.html

http://www.autostat.ru/default.asp?Sect=368&Art=3656#aT

http://oms.ram.ru/mark/research/view/m01436.html

http://www.fdfgroup.ru/

http://www.artmotors.info/

Гамазин И. В. Управление сетью автомобильных дилерских предприятий: Автореф. на соискание степени канд. эк. наук. — М., 2008.

Тригубко А. Развитие производственного потенциала предприятия // Экономика и управление: макрои микроуровневые подходы. — М.: Издательство «Перспектива», 2006.

Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / А. В. Никитин, Н. А. Кольцов, И. А. Самарина и др.; под ред. П. Ф. Петроченко. — М.: Экономика, 2004.

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

http://abc.informbureau.com/html/idiecaiaeoaeuiinou_odoaa.html

http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=73&Itemid=47

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, — 2003.

Баканов М.И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, — 2005.

Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: Изд-во МГУ, — 2004.

http://www.rea.ru/e/Stat.nsf/1 532 2694d7fb63bec3256b11004650ad/a49227ef03256c910064f8ba

Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М.: Юристъ, — 2003.

http://e-lib.gasu.ru/eposobia/shvakova/R%207%203.html

http://e-lib.gasu.ru/eposobia/shvakova/R%207%203.html

Маймула Г. В. Классификация факторов эффективной деятельности предприятий туристского комплекса//Социально-экономический ежегодник-2006 — Краснодар: ЮИМ, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006. — № 3.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2004. № 3.

Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. — 2002. — № 3.

Васильев Г. А., Деева Е. М. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Рескин Г. Как оценить и проанализировать своеобразие лица фирмы для достижения конкурентного преимущества (

http://www.bkg.ru)

http://www.artmotors.info/

Автомобильный рынок России 2008

http://www.autostat.ru/view.asp?n=46&t=1

Автомобильный рынок России 2008

http://www.autostat.ru/view.asp?n=46&t=1

http://www.autostat.ru/default.asp?Sect=368&Art=3656#aT

http://www.autostat.ru/default.asp?Sect=368&Art=3656#aT

Итоги продаж иномарок в Росии в 1 квартале 2008 года

http://www.autostat.ru/view.asp?n=56&t=1

Автомобильный парк г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области

http://www.autostat.ru/view.asp?n=2&t=1

Дудницкий В. В. Автовладельцы и страхование: новые грани взаимодействия

http://www.insur-info.ru/analysis/398

Исследование рынка оборудования для автосервисных окрасочных работ

http://www.informarket.ru/index.php?id_o=772

http://oms.ram.ru/mark/research/view/m01436.html

http://www.fdfgroup.ru/

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Факторы прибыли

управляемые

неуправляемые

внутренние

определенные

неопределенные

Качество ресурсов

Способы применения ресурсов

Условия применения ресурсов

Цели

Оргструктура

Оргкультура

Поведение персонала

Поведение конкурентов

Потребительский спрос

Отказы техсредств

Поведение персонала

Ресурсная база

Имидж

Факторы выручки

Генеральный директор

Планово-экономический отдел (начальник отдела) Бухгалтерия

(главный бухгалтер)

Управление

Отдел кадров

(начальник отдела кадров)

Продажи (начальник отдела продажи страхования)

Отдел продаж

Отдел маркетинга (маркетолог)

Отдел страхования и кредитов

Сервис (технический директор)

Отдел дополнительного оборудования и аксессуаров

Мастера

Отдел запчастей

Отдел закупок, логистики и таможенного оформления