На встрече с клиентом может присутствовать и кондитер. Именно так строится работа в отеле «Метрополь». Кондитерский цех отеля создает торты специально под событие. Так, для работников банка торт может быть оформлен в виде компьютера, а для сотрудников казино — в виде рулетки… Сроки, в которые банкетная служба готова организовать мероприятие, зависят от количества приглашенных. Например, небольшой банкет на 30−40 человек в отеле «Золотое Кольцо» можно организовать день в день (при условии, если не занят зал) — клиент вносит аванс, и начинается работа.
А вот к серьезному мероприятию, допустим, на 250 человек, лучше готовиться за месяц. Сложность состоит в том, что не всегда можно оперативно закупить необходимое количество продуктов. В отеле Sheraton Palace минимальный срок организации банкета — неделя. Впрочем, здесь не исключена вероятность организации банкета по ускоренному сценарию. Правда, эти заказы стоят несколько дороже.
При организации мероприятия к банкетной службе подключаются многие отделы гостиницы. Так, в отеле Sheraton Palace оборудование (микрофоны, аудиои видеоаппаратуру) заказывают в Бизнес-центре, инженерная служба помогает в установке декораций, а представители house keеping приводят банкетный зал в порядок. Кроме того, здесь привлекают к сотрудничеству ряд фирм, профиль которых — музыка и шоу-программы. А если не хватает каких-то декораций — еще и связываются со специализированными агентствами.
В день банкета задействованы буквально все службы отеля — безопасности, рецепшн, гардероб, такси… Сотрудники получают информацию о предстоящем мероприятии и в соответствии с этим координируют свою работу. Особое внимание уделяется персоналу, обслуживающему гостей во время банкета. С ними проводят инструктаж, в ходе которого рассказывают, как следует себя вести с клиентами. 5, c63]
Даже самый тщательно спланированный банкет не исключает неожиданных ситуаций. Они могут возникнуть как по вине заказчика, так и организатора. Например, в одной из столичных гостиниц менеджер, принимавший заказ, случайно перепутал форму приема. В результате вместо ужина был организован фуршет — то есть из зала убрали стулья с обычными столами и вместо них поставили специальные фуршетные столики.
А за полчаса до начала банкета сотрудники вдруг узнали, что фуршет надо «переделать» на ужин. Им стоило больших нервов и сил сделать так, чтобы пришедшие гости даже не заподозрили, что была допущена эта оплошность. Немало хлопот доставляет организаторам и ситуация, когда вместо запланированного количества гостей приходит гораздо больше людей. Правда, специалисты считают (если речь идет о фуршете), что это повлияет лишь на скорость «съеденного» и продолжительность мероприятия. Например, если пришло 100 человек вместо 50, — гости лишь «постоят» не час, а тридцать минут. А вот с «сидячим» банкетом дело обстоит сложнее.
В этом случае необходимо убедить клиента заказать дополнительную закуску либо распределить исходный ассортимент блюд между гостями. Однако в любом случае беготня и сбой в работе обеспечены. К тому же жалко разрушать сервировку столов, искусно декорированных под событие.
Заключение
Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаментальных инновационных программ. Прежде чем остановиться на каком-либо из проектов, компании учитывают общую экономическую среду, в которой они ведут свою деятельность. Не растрачивая ресурсы на краткосрочные модификации продукции и незначительные усовершенствования, они концентрируют свои мощности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении которых можно достичь значительных результатов и получить реальную прибыль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планированием деятельности предприятия в целом.
Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций:
Возможные технологические препятствия;
Факторы экономической среды, оказывающие влияние на рентабельность;
Длительность работы над проектом для достижения его технологической и экономической реализации.
Все эти вопросы подлежат всестороннему обсуждению. В наиболее передовых компаниях возросло убеждение, что гораздо выгоднее определить и охарактеризовать цели, которые они ставят перед собой, принимая тот или иной проект, чем подразделять их на категории. Таким образом, формирование целей занимает приоритетное положение в процессе выбора инновационных программ.
Список литературы
Здоров А. Б., Экономика туризма. Финансы и статистика, М., 2004
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие — М.: Нолидж, 1999. — 312с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 256с.
Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — СПб.: Наука, 2004.
с.
418.
Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2003.
с. 328.
Хучек М. Инновации на предприятиях и внедрение. — М.: Луч, 1992.
Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). — М.: Политиздат, 1999.
с. 198.
Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля.—.М.: Вузовский учебник, 2005.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003.
Робинс Стивен П., Коултер Мэри. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2004.
Здоров А.Б., Экономика туризма. Финансы и статистика, М., 2004
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие — М.: Нолидж, 1999. — 312с.
Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — СПб.: Наука, 2004.
с.
418.
Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2003.
с. 328.
Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). — М.: Политиздат, 1999.
с. 198.
