После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Пример анкеты представлен в Приложении. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ.
Механизм стимулирования роста производительности труда в ОАО «УР РТИ» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.
Соответственно организация оплаты труда на ОАО «УР РТИ» должна:
обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата ОАО «УР РТИ»;
обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства ОАО «УР РТИ» с учетом оценки его результатов;
установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);
повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;
способствовать здоровой конкуренции.
Для отдельных категорий работающих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ОАО «УР РТИ» должны увеличить отдельным специалистам, занятым работой с особо сложным оборудованием и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:
Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера.
Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05−1,2 до верхнего максимума Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.
Указанное выше повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.
К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.
С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ОАО «УР РТИ», оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:
А. Подразделения, образующие прибыль.
Б. Подразделения, способствующие образованию прибыли.
В. Обслуживающие подразделения.
Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных проектов.
Для персонала каждого из групп работников должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.
Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70−80 единиц, класса «С» — 50−60 единиц.
Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала — достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.
Предложенная методика совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО «УР РТИ» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ОАО «УР РТИ», обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.
После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.
Заключение
К основным характеристикам кадровой политики в организации специалисты относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли человеческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отношении работников, круга взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом. Эти характеристики кадровой политики не всегда можно обнаружить в каждой организации, но они позволяют выяснить степень проявления «профиля» кадровой политики, коррелирующего с факторами положения ее на рынке. Кадровая политика является сегодня составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлетворение персонала от работы, его продвижение по службе, но и давать уверенность в завтрашнем дне. Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство:
1) обеспечение участков производства необходимыми человеческими ресурсами, учет интересов нанимающихся на работу (обеспечение рабочих мест, развития персонала и создание условий труда). Инструментом для решения этих задач служит кадровое планирование;
2) создание системы мотивации персонала на эффективную трудовую деятельность.
Особенность кадровых решений состоит в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале эти решения принимаются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ОАО «УР РТИ» позволяет сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Проделанная работа по совершенствованию системы стимулирования персонала на основе изучения мотивационных предпочтений работников, позволило снизить коэффициент текучести кадров на 39% и снизить затраты на обучение принятого на работу персонала в 2 раза.
Список использованных источников
и литературы
Аксенов, А.В. «Бюджетная сфера» и «внебюджетная сфера»: оплата труда во внебюджетной сфере экономики. Понятие внебюджетной сферы и ее содержание / А. В. Аксенов // Российское предпринимательство. — 2009. — № 11, вып. 1.
— С. 58−62.
Андропова, Н. Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н. Л. Андропова, Н. В. Макарова, И. Ю. Андропова. — М.: Академия, 2008. — 64 с.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. -
2007. — № 10: Кадровый менеджмент. — С. 56−63.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила… кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. — 2009. — №
6. — С. 14−17.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. — М. -
2008. — № 3. — С.17−21.
Васильева, О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 3 (март). -
С. 59−64.
Волобуева, М. Когда работа — праздник / М. Волобуева, Ю. Фомина; эксперт Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом.
— 2010. — № 5 (май). -
С. 69−77.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера.
— 2009. — № ½. — С. 38−39.
Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М. Г. Васильева // Управление персоналом. — 2009. — № 10 (212).-С. 54−56.
Генкин, Е. В. Сочетание стимулов и антистимулов как система работы с персоналом организации / Е. В. Генкин // Актуальные проблемы управления — 2001: мат. межд. науч.-практ. конф. — М., 2001. — Вып. 5. — С. 20−23.
Горбунов, И. А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно ориентированных организациях / И. А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом.-2009. — № 2. — С. 46−56.
Девяткин, А.С. О путях построения самоорганизующихся систем — рабочих коллективов — с учетом знаний соционики / А. С. Девяткин, Д. Ю. Цыпулев // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 12. — С. 15−22.
Еремеев, В. Управленческий учет — интегрированная внутрихозяйственная информационная система / В. Еремеев, В. Константинович, А.
Гешель // АПК: экономика, управление. — 2009. — № 1. — С. 27−32.
Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин // Проблемы теории и практики управления. — 2010.
— № 2. — С. 54−60.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С. М. Ильясов // Банковское дело. — 2010. — № 4. — С. 68−71.
Приложение 1
Методика диагностики мотивационной сферы работников.
Анкета
.В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует вашу трудовую активность?
Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.
В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?
В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.
пакет?
В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?
В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Приложение 2
Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:
Совершенно не удовлетворен Не удовлетворен Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Скоpee
удовлетворен, чем неудовлетворен Совершенно удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ФАКТОРНЫЕ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ.
Таблица 1
Характеристики работы Категории персонала
Топ-менеджеры Руководители отделов Специалисты Рабочие № 1. Возможность профессионального и личностного роста 7,6 7,0 6,4 5,2 № 2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения 7,3 7,0 6,7 5,8 № 3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать 5,6 6,1 6,0 5,6 № 4. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.) 7.0 6,4 6,3 5,6 № 5. Личная ответственность за результаты работы 6,8 7,3 7,2 7,2 № 6. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми 7,3 7,4 7,5 7.4 № 7. Занимаемая должность, ваш статус в организации 7,8 7.1 6,9 5.8 № 8.
Возможность продвижения по службе, карьерный рост 8.1 6,6 6,2 5.4 № 9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе 6,5 5,6 6,7 6,2 № 10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) 6,6 5,6
6.8 6.2 5,6 № 11. Льготы, социальный пакет 7,8
8,2 5,8 № 12. Психологический климат, межличностные отношения 7,5 7,2 7,4 6,7 № 13. Стиль управления руководителей 6,1 6,6 7,5 5,6 № 14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места 7,3 6,6 7,3 5,1 № 15. Стабильность и надежность рабочего места 7,6 7,2 7,7 6,3 № 16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) 7,3 8,2 8,0 7,2 № 17.
Самостоятельность и независимость в работе, полномочия 6,6 7,3 7,0 6,0 № 18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт 8,0 7,3 7,8 4,5 № 19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития) 5,8 6,2 6,1 5,5 № 20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений 6,6 6,6 6,1 5,2 № 21.
Престижность предприятия.
его известность, имидж и репутация 8,0 7,7 7,8
№ 22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации 7,5 6,8 7.1 5,5 № 23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии 6,6 6,4 7,1 5,7 Приложение 3
Структура ОАО «УР РТИ»
Генеральный директор
Директор
Бухгалтерия
Планово экономический отдел
Абонентская служба
Инженер по ГО
Инженер по ОТ иТБ
Начальник ОК
Секретарь
Хоз. служба
Главный инженер
Начальник ОК
Юрисконсульт
Инженер по охране окр. среды
Программист
Отдел материально технического снабжения
Производственно технический отдел
Технолог
Отдел главного энергетика
Начальник цеха Мга, Малукса, Войтолово Начальник цеха Отрадное, Павлово Начальник цеха Кировск, Молодцово Транспортный цех
Диспетчерская служба
Лаборатория КОС
Лаборатория ВОС
Рабочие лаборатории 16,5ед.
Рабочие лаборатории 13,5ед.
Начальник участка Малукса
Начальник участка Павлово
Начальник сетей
Начальник участка КОС
Начальник участка ВОС
Мастер участка Молодцово
Начальник сетей
Начальник участка КОС
Начальник участка ВОС
Мастер на подъеме воды
Мастер участка КОС
Мастер на сетях
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Мастер
Участок Войтолово 1 ед.
Рабочие 13 ед.
Рабочие 26 ед.
Рабочие 6 ед.
Рабочие вода 0,5ед. стоки 8,25 ед.
Рабочие вода 31ед. стоки 30,5 ед.
Рабочие вода 5ед. стоки 5 ед.
Рабочие
Рабочие 52 ед.
Рабочие 5,75 ед.
Рабочие 5 ед.
Рабочие 80,5 ед.
Рабочие 44,5 ед.
