Сущность функционального контроллинга на тактическом уровне

№.

Виды контроллинга.

Основные решаемые задачи.

Контроллинг в системе управления.

Целевая задача стратегического контроллинга — обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Основная задача оперативного контроллинга — обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия.

Финансовый контроллинг.

Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия.

Контроллинг на производстве.

Информационное обеспечение процессов производства и управления.

Контроллинг маркетинга.

Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллинг обеспечения ресурсами.

Информационная обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, расчет эффективности работы отдела снабжения.

Контроллинг в области логистики.

Текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов.

№.

Название метода.

Возможности использования.

Характеристики.

Рекомендации к применению.

Достоинства.

Недостатки.

1.

Модель 7S.

Концепция 7-S McKinsey — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом: сруктура (structure) — способ разделение труда и уровней управления;

стратегии (strategy) — способы поддержания конкурентного преимущества;

системы (systems) — процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками;

ценности (shared values) — устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры;

навыки (skills) — компетенции организации, фактические способности сотрудников;

стиль (style) — выработанный руководством стиль управления;

сотрудники (staff) — работники.

• 1. Диагностический инструмент для анализа неэффективных организа-ций;
• 2. Направляет организационное измене-ние;
• 3. Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.
• 4. Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязан-ны [56].

Все семь факторов значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не обращать внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Модель «7-С» доказывает на практике, что невозможно изменить одно, не изменив другое. В системном комплексе следует изменять корпоративную культуру, измененяя стратегии, внося корректировки в корпоративную культуру. Только в таком случае можно говорить об эффективности и целесообразности применения данной модели,.

2.

Анализ накладных расходов.

Производится путём сравнения фактической их величины на 1 руб. товарной продукции в динамике за 5−10 лет, а так же с плановым уровнем отчётного периода. Такое сопоставление показывает, как изменилась их доля в стоимости товарной продукции в динамике и по сравнению с планом, и какая наблюдается тенденция — роста или снижения. В процессе последующего анализа выясняют причины, вызвавшие абсолютное и относительное изменение затрат. По своему составу это комплексные статьи, состоящие из нескольких элементов.

Выбранное направление классификации затрат позволяет локализировать расходы по местам их возникновения, раскрывает содержание затрат по службам предприятия и создает возможности их распределения и перераспределения как по отношению к видам продукции, так и на производственные расходы и содержание рабочей силы и т. п.

Метод не учитывает деление накладных расход на постоянные и переменные;

большая трудоемкость расчета ежемесячных плавающих ставок распределения; несовпадение во времени выпуска продукции и возникновения накладных расходов; нарушается требование к управленческому учету.

Анализ накладных расходов производится в такой последовательности:

• 1) определяется абсолютное и относительное отклонение их от сметы и плановых нормативов с учетом фактически выполненного объема работ; 2) устанавливается влияние изменения уровня накладных расходов на себестоимость и факторы, вызвавшие это изменение;
• 3) дается постатейная характеристика выполнения сметы накладных расходов. Накладные расходы делятся на общепроизводственные и общехозяйственные [57].

3.

Реинжиниринг бизнес — процессов.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности:

• — радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса,
• — замене действующих структур управления на новые и др. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства, способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте,

Повышение конкурентоспособности предприятия; качественное повышение скорости производства внутреннего или рыночного продукта; переход от функциональной структуры управления предприятием к проектной; постоянное снижение затрат; создание новой системы профессионально-должностного роста работников (формирование высококвалифицированного кадрового состава); упрощение документооборота при использовании современных информационных технологий [58].

Реинжиниринг бизнес-процессов — это дорогостоящая и длительная процедура; ограниченная постановка цели и нечеткость формулировки задач проведения реинжиниринга; ограниченная постановка цели и нечеткость формулировки задач проведения реинжиниринга; увеличение трудозатрат персонала и вытекающие из этого социально-психологические проблемы.

Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

При разработке методической базы эффективного реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать системный подход, основанный на системном анализе и воплощающий диалектический способ исследования естественных и общественных процессов.

суждениях специалистов — готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество, основан этот подход на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

4.

Динамические способности фирмы.

Концепция рассматривает проблему достижения и поддержания конкурентного преимущества фирмы в условиях быстроизменяющейся внешней среды.

Динамические способности —это потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся.

• 1)Приобретение нового знания путем разработок и прикладных научных исследований;
• 2)накопление знаний из-вне и изнутри организа-ции, из внешней среды ииз внутренних процессовотдельно взятой фирмы;
• 3)результативная иннова-ционная стратегия конку-ренции;

Недостаток метода заключается в проблеме выявления источника динамизма динамических способностей.

Действительно динамической способностью может быть только какая-либо генерическая способность, которая.

Для проявления на практике динамического аспекта необходимо в систему управления качеством встроить механизм быстрой и точной реакции на изменения потребностей различных заинтересованных сторон, причем этот механизм должен не.

среде. Они генерируют обновление ключевых компе-тенций организации в соответствии с изменениями внешней среды. И создают импульс, обеспечивающий исключительный рост, что определяет их ведущую роль в устойчивости конкурен-тных преимуществ компании и формировании ее глобальной стратегии. Динамические способности позволяют организовывать и упра-влять компетенциями и способностями организации и тем самым участвуют в создании дополнительной потребительской стоимости продукции/услуг. Способность к изменениям — неотъемлемая компонента любой динамической способности организации.

Суть подхода заключается в про-ведении непрерывного организационного развития на основе организационной (динамической) способности к: 1) определению новых возможностей для развития; 2) интроекции новых возможностей для развития в сознание.

• 4)эффективная мобилиза-ция инновационного по-тенциала (способность проявить компетенцию при мобилизации инновационного потенциала);
• 5) эффективное привлече-ние капиталовложений — инвестиций (способ-ность привлечения инвестиций тре-буемых по объему и приемлемых по источникам; 6) осмысление и определение возможностей и угроз;
• 7)повышение конкурентоспособности путем разви-тия, защиты и

комбинирования материа-льных и нематериальных активов организации.

не потеряет своей ценности на протяжении длительного периода.

только обеспечить обновление продуктовой линейки и комплекса услуг, но и, исходя из накопленного опыта, адекватно управлять взаимо-отношениями с различными заинтересованными группами на уровне всей организации, с целью непрерывного улучшения качества [59].

менеджмента;

3) практической реализации изменений на основе организационного конфигурирования, интеллектуального капитала, ключевых компетенций и других факторов эндогенного роста организации.

5.

Анализ DuPont.

Du Pont анализ предназначен для исследования рентабельности компаний, использующих общедоступные данные, полученные из отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. С помощью этого анализа, с помощью простых методов может быть значительно большую глубину понять структуру прибыльность компании, чем с использованием только стандартного анализа соотношения. Du Pont анализ показывает, что на самом деле элементы и как они влияют компания добилась возврата на капитал, или средств, вложенных в них.

Главным достоинством является простота. Очень хороший инструмент для того, чтобы показать сотрудникам как они могут повлиять на результаты компании.

Можно легко связать с планами компенсаций.

Модель может быть использована для того, чтобы убедить менеджмент в необходимости определенных действий для повышения профессионального уровня функций закупок или сбыта. Иногда лучше присмотреться сперва к собственной организации.

Анализ основан на показателях бухгалтерского учета, которые не всегда надежны.

Не включает стоимость капитала.

Du Pont модель лучше всего подходит для производственных предприятий. Определенно не подходит использование его для банков и страховых компаний, в которых доходы не связаны непосредственно с операционной эффективности и маржа рассчитывается по-разному [60].

6.

Бережливый подход/ точно в срок.

Основная идея концепции: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.

Пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

Возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье; зависимость от партнеров по поставкам;

дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках; возможность простоев среди рабочих.

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде.

Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии [61].

7.

Бенчмаркинг.

Способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью.

Достоинством бенчмаркинга является повышение уровня.

Неправильное использование (слепое копирование.

При использовании в компании бенчмаркинга сотрудники делятся на.

использования и положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта, при этом учитывать индивидуальные особенности и характеристики своей организации. В основу бенчмаркинга кладется идея сравнительной деятельности не только по отношению к предприятиям-конкурентам, но и передовым компаниям других отраслей.

Очень важным моментом является правильная переориентация на индивидуальные особенности и характеристики, присущие компании, которая проводит бенчмаркинг.

конкурентоспособности фирмы, увеличению прибыли, качества предлагаемых товаров и услуг.

практик успешных организаций, без учета особенностей применяемой компании) метода может привести к большим расходам, потери времени, разного рода убыткам.

команды, состоящие из представителей разных служб и отделов. Важнейшими направлениями деятельности сотрудников и фирмы в целом являются планирование, ориентированное на создание ценности, а также грамотность, коммуникабельность, компетентность в сфере работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности [50].

Главной ошибкой компаний, используемых бенчмаркинг является слепое копирование успешных компаний (применение их методов и инструментов без учета собственных особенностей компании) [55].