Управленческая функция — Мотивация

У самих работников это мотивирует личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет ориентиром, эталоном поведения на заводе, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

13. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» завода. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой на заводе, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам завода.

14. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

15. Создание более комфортных условий труда. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.

Таким образом, система поощрения работников завода полиэтиленовых труб должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

Заключение

Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.

Стимулирование — это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности завода полиэтиленовых труб. Предприятие представляет собой достаточно крупную, многоуровневую компанию, соответственно, требуется система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Поэтому применение методов объективной оценки труда работников, и, особенно, руководителей структурных подразделений завода приобретает особое значение в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

В рамках предлагаемой системы оплаты труда — система грейдов поможет оценить значимость для завода каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:

Бизнес-интересы и приоритеты завода полиэтиленовых труб используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.

Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников завода.

Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.

Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.

Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.

Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы. Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику завода полиэтиленовых труб возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в организации и создать эффективную систему мотивации персонала.

В области морального стимулирования руководству завода необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии, которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Список литературы

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50 — 55.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46−50

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. — 688 с.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. — 508 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: «Вершина», 2007. — 272 с.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 59−62

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.12−16.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49−65

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

Приложения Приложение 1

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками

A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы

A Опыт работы не требуется

B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы

A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании Приложение 2

Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу

Должность: Главный инженер

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Начальник участка

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Энергетик

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Приложение 3

Таблица грейдов оценки должностей

№

грей;

да

Кол-во баллов

Подразделение предприятия

Должность

Категория персонала

Размер заработной платы, грн Премия,

%

Минимум Среднее Максимум 1 8−25 Производство Охранники Вспомгательные рабочие Обслуживающий персонал 470 520 570 10 2 26−45 Производство Рабочие Рабочие 550 625 700 30 3 46−65 Администрация Секретарь Заведующий складом Служащие 600 700 800 30 4

66−80

Производство Эколог Старший мастер Механик участка Мастер

Специалисты 900 1000 1100 35 Бухгалтерия Бухгалтер-экономист Специалисты 800 900 1000 20 5

81−100

Юридический отдел Юрисконсульт

Специалисты 1100 1200 1300 30 6 101−135 Производство Руководитель технического отдела Специалисты 1300 1400 1500 35

Инженеры

Специалисты 1200 1300 1400 40 Технологи Специалисты 1100 1200 1300 30 7

136−170

Бухгалтерия Главный бухгалтер Специалисты 1600 1700 1800 40 Отдел кадров Начальник отдела кадров Специалисты 1400 1500 1600 30 8 171−190 Администрация Заместитель генерального директораначальник участка Главный инженер Гл. технолог Управленческий 2500 2600 2700 40

Рукововдители отделов

Управленческий 2300 2400 2500 40

Начальник № 1

Начальник № 2

Управленческий 2100 2200 2300 40 9 191−240 Администрация Генеральный директор Управленческий 2800 3000 3200 40

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби. 2007. С.

268.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер. 2004. С.24

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: КНОРУС, 2005. С. 79−80

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. 2007. № 2. С.46−47

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.318−320.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.

14.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша предприятие от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 60−61.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер. 2004. С. 17−18.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38−41.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 55−57.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 52.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С. 121−122.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения

Мотивация работника и результаты работы

Основные психологи;

ческие состояния

Основные параметры работы

Высокая внутренняя рабочая мотивация Высокое качество Высокое удовлетворе;

ние от работы Низкая текучесть кадров

Ощущение важности работы Ощущение ответствен;

ности за результаты Гордость за успешное завершение работы

Разнообразие умений и навыков Целостность работы Значимость работы Самостоятельность, предоставляемая работнику