Транспорт в логистической системе предприятия

Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада.

При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

2. Основные параметры, влияющие на длину цикла «заказ-поставка».

Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса ООО «Шатл» и ее технологических возможностей. Ниже вкратце характеризуются некоторые параметры, влияющие на интенсивность работы транспортно-складской системы.

1. Количество заявок и объем.

Количество заявок в день и средний размер заказа — ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.

2. Состав клиентов.

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.

3. Разнообразие ассортимента.

Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:

появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;

приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;

усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

4. Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, паллета, фабричная упаковка и т. д.) существенно влияет на соотношение «уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии».

Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи паллетами или фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов.

Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл «заказ-поставка», но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.

5. Мотивация транспортно-складского персонала.

Если на предприятии применяется окладная система оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях стабильности легко контролируемы. Однако в условиях нестабильного спроса при окладной системе возникает необходимость количественного регулирования штата. В этом случае при спадах издержки стабильны, но при увеличении спроса нет достаточно гибких и эффективных рычагов для стимулирования более активной деятельности сотрудников.

Поскольку нагрузка равномерно распределяется по всему штату, размер премиального фонда не всегда способен внести ощутимый. вклад в зарплату каждого. В то же время повышение оклада в текущий момент с высокой вероятностью приведет к недовольству персонала, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если применяется сдельный принцип оплаты, то резкий спад объема работ может привести к массовым увольнениям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В ряде случаев оптимальным решением может стать внедрение комбинированных систем оплаты, например оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.

Совокупность описанных выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка» напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий.

Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:

маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют оптимальный график и ритмичность поступления заказов, проводят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;

подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требуемого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);

бухгалтерский отдел регистрирует заключенную сделку;

склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, занимается маркировкой и упаковкой;

служба экспедиции формирует партии, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

3.

2. Направления по улучшению работы транспорта

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Ниже описываются некоторые технологии и приемы совершенствования работы отдела доставки для ООО «Шатл».

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают «пробки» и существуют серьезные проблемы с парковкой.

1. «Волновая» загрузка и отправка товаров.

Суть данного метода заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между «волнами». Периодичность «волн» обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят на маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

2. Стандартизация транспорта.

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т. п.) транспорта со стандартными параметрами облегчегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризующуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций.

3. Оптимизация обработки внерегламентных заказов.

Работа логистической системы любого торгового предприятия основана на нормативах и регламентах. Чем точнее рассчитаны оптимальные периоды выполнения тех или инфх этапов обработки клиентского заказа и чем четче они соблюдаются персоналом, тем эффективнее деятельность всей фирмы. Однако существуют внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ритмичность бизнес-процессов даже самого технологически совершенного транспортно-складского комплекса. Один из них — требование клиента выполнить его заказ раньше, чем это предусмотрено установленными нормативами.

Потенциальная опасность внесения изменений (пусть и временных) в технологические схемы очевидна. Удлиняется рабочий день персонала на складе, снижается качество планирования маршрутов доставки, сдвигаются все технологические циклы на складе, следствием чего является общее снижение уровня сервиса, выражающееся в ошибках при комплектации заказов, опозданиях и срывах доставок. Казалось бы, решение очевидно: клиенту придется отказать. Но в ситуации высокой конкуренции каждый клиент ценен, и фирмы все чаще и чаще готовы идти на риск. Такая лояльность в пиковые месяцы продаж может обернуться для компании большими проблемами. Менеджеры по продажам привыкнут к формулировке «кто платит, тот и заказывает музыку», и у склада останется лишь два пути: работать круглосуточно либо идти на сознательное нарушение сроков уже принятых заказов.

Для того чтобы достичь баланса интересов, достаточно соблюсти одно правило: клиент должен получить заказанный товар в четком соответствии с первоначальными обещаниями менеджера по продажам, а эти обещания должны быть даны с учетом доступных транспортно-складских ресурсов. Ресурсов нет — нет и обещания. Клиент, расстроенный отказом, гораздо лучше клиента обманутого. И как же этого добиться, когда менеджер по продажам заинтересован в сбыте товара на как можно большую сумму? Для того чтобы клиент сделал заказ, он использует все способы убеждения, а одним из главных козырей в его игре станет доставка заказа в любую удобную дату. И с тем же рвением, с которым продавец уламывал клиента, он будет убеждать начальника склада и отдел доставки, настаивая на необходимости выполнить еще парочку VIР-заказов вне установленных квот и регламентов.

Кроме того, в данной ситуации отмечается влияние субъективных факторов при принятии решения по внерегламентным заказам. Как правило, человек, занимающий ответственную должность на складе, не особенно анализирует параметры заказа, который ему предлагают «протолкнуть вне очереди». У него много других, более важных проблем. И решение принимается быстро, на эмоциях. Если настроение хорошее и работа идет без сбоев — заказ будет принят! Но если такая просьба уже десятая за вечер, и только что позвонила жена и сказала, что поцарапала машину о соседский Мегсеdes, — отказ неминуем. При этом никто не знает, действительно ли данный клиент был важен для фирмы или это был последний шанс менеджера по продажам выполнить свой план. Решение проблемы — в формализации процесса передачи заказов в транспортно-складские комплексы (ТСК) с помощью специализированного программного обеспечения.

Программный модуль, отвечающий за соблюдение регламентов, состоит из двух частей: первая представляет собой своеобразный фильтр, через который проходят все клиентские заказы в момент их создания, а вторая работает на ТСК, обеспечивая процесс согласования приема складом внерегламентных заказов. Технически задача реализуется в рамках дополнения имеющейся информационной системы соответствующими функциями.

Заключение

Транспорт — это отрасль материального производства, осуществляющая перевозки людей и грузов. В структуре общественного производства транспорт относится к сфере производства материальных услуг.

Транспорт является неотъемлемой частью производственных и торговых процессов. Поэтому транспортная составляющая участвует во множестве технологических процессов, выполняя задачи логистической системы.

Главная цель транспорта в логистической системе предприятия — доставить нужный продукт нужного качества и нужного количества нужному покупателю, в нужное место с минимальными затратами.

По своей сути транспорт является проводником материального потока, единственной причиной его движения на межорганизационном уровне (внутри организации существует еще внутрицеховое перемещение материального потока в процессе производства, не относящееся к транспорту, а также перевозки внутри предприятия, осуществляемые часто при помощи складской техники).

Одной из самых известных концепций и распространенных транспортной логистики является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). Она основана на довольно простой логике поставки продукции, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой временным и производственным расписанием выпуска готовой продукции.

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие ООО «Шатл», ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов.

Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги.

Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Багиев Г. Л. Маркетинг взаимодействия: политика распределения. Сбыт. маркетинг-логистика: Учеб. пособие /Г.Л. Багиев; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Каф. маркетинга. — СПб.: СПбГУЭФ, 1999. 107 с.

Гаджинский А. М. Логистика: [Учеб. для вузов по направлению «Экономика» ] /А. М. Гаджинский. — 9-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и Ко, 2004. 406, с.

Гордон М. П. Логистика товародвижения /М.П. Гордон, С. Б. Карнаухов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. 194 с.

Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие /Е.А. Голиков. — М.: Дашков и К, 1999. 410 с.

Гайдаенко А. А. Логистика: [Учеб. пособие для вузов по специальности 60 800 «Экономика на предприятии» ] /А. А. Гайдаенко, О.

В. Гайдаенко; М-во сел. хоз-ва Рос. Федерации, Департамент кадровой политики и образования, Федер. гос. образоват. учреждение высш. проф. образования — Рос.

гос. аграр. заоч. ун-т. — М.: Изд-во РГАЗУ, 2004. 226, с.

Линдерс М. Р. Управление снабжением и запасами. Логистика: [Пер. с англ.] /М.Р. Линдерс, Х. Е. Фирон. — 11-е изд. — СПб.: Полигон, 1999. 758 с.

Логистические и маркетинговые стратегии в региональной экономике: Межвуз. науч. сб. /Сарат. гос. техн. ун-т; [Редкол.: Менжерес В. Н. (отв. ред.) и др.]. — Саратов, 1999. 174 с.

Логистические системы: Межвуз. науч. сб. /Сарат. гос. техн. ун-т; [Редкол.: Залманова М. Е. (отв. ред.) и др.]. — Саратов, 1999. 187 с.

Основы логистики: [Учеб. пособие для вузов по спец. «Орг. перевозок и упр. на трансп. (автомоб.)» ] /Л.Б. Миротин, В. И. Сергеев, М. П. Гордон, К. В. Инютина; ]Под ред. Миротина Л. Б., Сергеева В. И.; Моск. гос. автомоб.

дор. ин-т (техн. ун-т). — М.: Инфра-М, 1999. 199 с.

Сидоров И. И. Логистическая концепция управления промышленным предприятием: Учеб. пособие /И.И. Сидоров; С.-Петерб. гос. инж.-экон. акад. — СПб.: СПбГИЭА, 1999. 179 с.

Савинов М. Н. Информационная логистика: научно-методические аспекты /М. Н. Савинов; М-во образования Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т технологии и дизайна. — СПб.: Инфо-да, 2004. 123 с.

Михайлова О.И.

Введение

в логистику: Учеб.

метод. пособие /О.И. Михайлова. — М.: Дашков и К, 1999. 103 с.

Нестерова Н. Н. Роль транспортно-логистического комплекса в усилении конкурентных преимуществ региона /Н. Н. Нестерова. — Екатеринбург: ИЭ, 2003. 44 с.

Никифоров В. С. Мультимодальные перевозки и транспортная логистика: [Учеб. пособие для высш. и сред. проф. учеб. заведений водного трансп.] /В.С. Никифоров; Новосиб. гос. акад. водного трансп. — Новосибирск, 1999. 103 с.

Николайчук В.Е. Транспортно-складская логистика: учеб. пособие /В. Е. Николайчук. — М.: Дашков и Ко, 2005. 451 с.

Шумаев В. А. Логистика товародвижения на основе информатизации и маркетинга /В. А. Шумаев. — М.: Новый век, 2004. 245 с.

Попов А. Т. Транспортная логистика: учеб. пособие /А. Т. Попов. — Липецк, 2004. 251 с.

Псеровская Е. Д. Транспортная логистика: Метод. указания для фак. «Упр. процессами перевозок» /Е. Д. Псеровская. — Новосибирск, 2005

Сковронек Ч. Логистика на предприятии: [пер. с пол.] /Чеслав Сковронек, Здислав Сариуш-Вольский. — М.: Финансы и статистика, 2004. 396 с.

Управление перевозками и транспортная логистика: межвуз. сб. науч. тр. / М-во трансп. Рос. Федерации, Дальневост. гос. ун-т путей сообщ.; под ред.

А. С. Балалаева. — Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. 111 с.